Мотивація медичного персоналу, перевірена у російських реаліях. Ключові показники ефективності медичної установи KPI медичної установи Система kpi управлінського персоналу охорони здоров'я

Оскільки в нашій країні зустрічається різне трактування понять "результативність" та "ефективність" діяльності системи охорони здоров'я, нижче наведено визначення цих термінів, що відповідають міжнародним уявленням.

Результативність(effectiveness) - здатність досягати запланованих результатів. У охороні здоров'я це показники здоров'я населення, наслідків лікування пацієнта, задоволеності пацієнта та ін. Під медичною результативністю найчастіше мають на увазі конкретні результати лікування пацієнта, під соціальною – показники громадського здоров'я населення.

Ефективність(efficiency) – оцінка результативності з урахуванням витрачених коштів чи ресурсів. Вимірюється за співвідношенням отриманих результатів, наприклад, обсягів вироблених послуг та вироблених вкладень (ресурсів, коштів). У охороні здоров'я це можуть бути: вартість лікування одного епізоду захворювання, кількість виписаних пацієнтів на 1 лікаря або медичну сестру та ін.

Продуктивність(productivity) – показник ефективності випуску продукції (послуг) у розрахунку на одиницю використовуваних ресурсів (факторів виробництва) за певний період. Вимірюється кількістю одиниць продукції на 1 робітника (або засіб виробництва) в одиницю часу.

Система оцінки результативності та ефективності охорони здоров'явключає методику оцінки системи охорони здоров'я на всіх

її рівнях, у тому числі критерії та показники (індикатори) цієї оцінки, а також опис форми та порядку подання звітності. Ця система є складовою процесу управління системою охорони здоров'я.

Критерій оцінки- Узагальнена (укрупнена) характеристика властивостей продукту або послуги, наприклад соціальний ефект, економічний ефект, КМП, доступність медичної допомоги та ін.

Показник (індикатор)- Чисельна (вимірна) характеристика властивостей продукту або послуги. Показники можуть характеризувати як надання медичної допомоги, і його результати.

Якість медичної допомоги(КМП) – ступінь відповідності медичної допомоги запланованим стандартам, вимогам та правилам, у тому числі виправданим очікуванням пацієнтів. Це один із критеріїв системи оцінки результативності та ефективності системи охорони здоров'я у процесі надання медичної допомоги (див. також розділ 12).

16.2. Обґрунтування необхідності оцінки результативності та ефективності системи охорони здоров'я

В останні десятиліття уряди багатьох країн із розвиненою ринковою економікою приділяють пильну увагу оцінці результативності та ефективності діяльності своїх систем охорони здоров'я, а також якості медичної допомоги та безпеки пацієнта. Пов'язано це із кількома чинниками.

1. З'явилося безліч дорогих медичних технологій, що призвело до зростання витрат на медичну допомогу. Наприклад, у країнах ОЕСР витрати на охорону здоров'я становлять у середньому до 9% ВВП, у США – вже 16% ВВП. Подальше збільшення видатків викликає серйозне невдоволення платників податків та роботодавців, з відрахувань яких формуються фінансові кошти на оплату медичної допомоги населенню. Це вимагає контролю над раціональністю витрачання громадських коштів та запровадження політики зниження витрат у охороні здоров'я.

2. З'явилися нові високоефективні лікарські засоби, які, з одного боку, мають високий терапевтичний ефект, з іншого - серйозні побічні дії, що вимагає від лікаря високого професіоналізму та кваліфікації.

3. Збільшилася роль пацієнта у системі надання медичної допомоги - з пасивного одержувача медичних послуг стає активним і вимогливим учасником цього процесу.

Таким чином, держава в особі Міністерства охорони здоров'я змушена не лише гарантувати населенню якість та безпеку медичної допомоги, а й стежити за тим, щоб громадські кошти, які виділяються на її фінансування, витрачалися ефективно. У зв'язку з цим у низці країн встановлено обов'язковий та постійний моніторинг діяльності системи охорони здоров'я та щорічна публікація звітів щодо оцінки її результативності та ефективності відповідно до затверджених показників.

Міжнародні дослідження, спрямовані на розробку критеріїв оцінки результативності та ефективності системи охорони здоров'я, активно проводяться з моменту публікації у 1999 р. доповіді Інституту медицини США "Людині властиво помилятися" ("The err is human"). У цій доповіді було показано, що внаслідок лікарських помилок у США щороку гине близько 100 тис. осіб. Ця доповідь привернула серйозну увагу як до КМП та безпеки пацієнтів, так і загалом до ефективності вкладень ресурсів у охорону здоров'я.

У 2000 р. було опубліковано доповідь ВООЗ "Стан здоров'я у світі: підвищення ефективності діяльності систем охорони здоров'я", в якій було визначено, що ключовими цілями діяльності будь-якої системи охорони здоров'я є покращення здоров'я населення, досягнення рівності в оплаті та доступності медичної допомоги, а також підвищення задоволеності населення медичною допомогою. У цьому доповіді також порівнювалися системи охорони здоров'я різних країн ефективності, тобто. за співвідношенням результатів (показників здоров'я населення) та вкладень (фінансові кошти).

У 2005 р. Фонд співдружності (Commonwealth Fund) розробив 37 індикаторів і порівняв 18 країн щодо результативності та ефективності діяльності охорони здоров'я. У 2004-2006 роках. Комісія ОЕСР з питань охорони здоров'я провела зустріч міністрів охорони здоров'я 30 країн та виробила єдину методологію оцінки ефективності діяльності систем охорони здоров'я. Процес удосконалення цієї методології продовжується постійно.

Сьогодні на регулярній основі публікують звіти щодо оцінки ефективності своїх систем охорони здоров'я Великобританія, США, Нідерланди. ОЕСР та ВООЗ публікують звіти з порівняльними даними між країнами.

Концепція збалансованої системи показників і ключові показники ефективності як відображають досвід передових комерційних компаній, а й у повною мірою відповідають потребам розвитку бюджетних організацій.

Це випливає, наприклад, з наказу МОЗ Росії від 11.07.2013 № 451, яким затверджено цільові показники ефективності діяльності федеральних бюджетних та казенних установ, які перебували у віданні МОЗ Росії, критерії оцінки ефективності та результативності діяльності їх керівників, а також умови преміювання керівників.

Система KPI у медицині

Так, стосовно клінік терапевтичного (педіатричного) та хірургічного профілю були встановлені цільові показники ефективності та результативності діяльності їх керівників, критерії їх оцінки (див. табл. 1).

Сторітелінг, або Історії компанії як

Дані таблиці. 1 показують, що оцінка проводиться за трьома групами критеріїв:

1. основна діяльність установи;
2. фінансово-економічна діяльність; виконавська дисципліна;
3. діяльність, спрямовану роботу з кадрами.

За значимістю перерахованих критеріїв на першому місці стоїть «основна діяльність» з питомою вагою 60 балів, на другому – «фінансово-економічна діяльність, виконавська дисципліна» з 30 балами, нарешті, за «діяльність, спрямовану на роботу з кадрами», передбачено до 10 балів.

Підсумкова кількість балів, що виноситься на розгляд комісії для оцінки виконання цільових показників ефективності установи, розраховується як менша із сум балів, виставлених кожним відповідальним департаментом міністерства з конкретного виду діяльності. При сумі балів, що відповідає виконанню всіх цільових показників ефективності, розмір премії керівника установи за звітний період дорівнює 100% премії, визначеної для цього періоду. Кількість балів від 17 до 46 нараховується поквартально, залежно від важливості критеріїв, що встановлюються на кожен квартал. Відповідно, диференційована і питома вага квартального преміального фонду (від 20 до 30%) стосовно річного (див. табл. 2).

Залежно від суми нарахованих балів за результатами діяльності установи щоквартально наростаючим підсумком визначається розмір премії у відсотках річного преміального фонду (див. табл. 3).

Орієнтація бюджетних установ для досягнення конкретних показників стимулює їх керівників створювати адекватні системи винагороди всім співробітників.

Так, в одному з психоневрологічних інтернатів Росії при оцінці результатів роботи співробітників максимальна кількість балів нараховується за показники, які забезпечують вирішення пріоритетних завдань даної бюджетної установи (див. табл. 4). Залежно кількості нарахованих балів визначається розмір винагороди кожному співробітнику (див. табл. 5). Для тих, хто набрав менше 5 балів, стимулюючу виплату не передбачено.

Аналогічний підхід до побудови систем оцінки результатів праці застосовується у бюджетних установах інших галузей.

Ключові показники ефективності освіти

Наприклад, наказом Міносвіти Росії від 08.11.2010 № 1116 затверджено перелік цільових показників ефективності роботи бюджетних освітніх установ, які реалізують основні загальноосвітні програми та перебувають у віданні цього міністерства (див. табл. 6).

Як очевидно з таблиці 6, серед встановлених критеріїв оцінки результатів діяльності установ як задоволення потреб клієнтів, бізнес-процеси та розвитку персоналу, рекомендовані Р. Капланом і Д. Нортоном, а й інші показники.

Відповідно до наказу Мінобрнауки Росії від 08.11.2010 № 1116 для педагогічних працівників МБОУ «Старо-Верхісенська основна загальноосвітня школа» Інсарського муніципального району Республіки Мордовія в Положенні про розподіл стимулюючої частини фонду оплати праці встановлено 1 бали, а також 6 критеріїв, що знижують рівень стимулювання педагогічних працівників (див. табл. 7 та 8).

Зверніть увагу!

Цільові значення KPI можуть встановлюватися на довгостроковий та короткостроковий періоди, відповідно їм мають розроблятися системи стимулювання.

Як видно з таблиці 7, встановлений для оцінки освітніх бюджетних установ критерій «Ефективне використання сучасних освітніх технологій в освітньому процесі» декомпозований у конкретні шість показників із нарахуванням відповідних балів за виконання, від суми яких залежить розмір винагороди.

Збалансованість ключових показників ефективності досягається шляхом оптимізації зв'язку та співвідношення між кількісними та якісними показниками, стратегічним та операційним рівнями управління, минулими та майбутніми результатами, внутрішніми та зовнішніми аспектами діяльності.

Таким чином, в організаціях бюджетної сфери створюється система стимулювання персоналу, яка передбачає узгодженість оціночних показників діяльності установи та персоналу та спрямована на забезпечення зацікавленості у покращенні результатів роботи як керівників установ, так і персоналу.

SMART-метод при постановці цілей та розробці KPI

До речі, при розробці та обґрунтуванні цілей та відповідних їм KPI важливо, щоб вони відповідали вимогам SMART-методу. Використання цього методу передбачає, що мета:

• Specifi c (конкретна);
• Measurable (вимірна);
• Attainable (досяжна);
• Relevant (доречна);
• Time-bound (визначена у часі).

Слід враховувати, що система стимулювання не завжди може зацікавити досягнення поставлених цілей. Таке відбувається, якщо співробітник має свою, відмінну від «офіційної» думку щодо цілей компанії. І навіть передбачене матеріальне заохочення за виконання встановлених показників може змінити його поведінки. Пожертвувавши частиною заробітку, такий співробітник продовжить робити те, що вважає за потрібне. Висновок очевидний: при розробці KPI важливо, по-перше, враховувати думку працівників, особливо ключових фахівців, а по-друге, вміти аргументовано обґрунтувати позицію керівництва щодо стратегічних та оперативних цілей компанії.

Таким чином, KPI, побудовані на основі збалансованої системи показників, є важливим фактором досягнення стратегічних цілей та підвищення якості послуг, формування ефективної системи стимулювання персоналу в залежності від індивідуальних та колективних результатів праці.

Таблиця 1. Цільові показники ефективності окремих установ, які перебували у віданні МОЗ Росії, та критерії оцінки ефективності та результативності діяльності їх керівників

Таблиця 2. Питома вага преміального фонду та гранична кількість балів та нарахованих поквартально за результати праці

Таблиця 3. Розмір премії у відсотках від річного преміального фонду з урахуванням кількості балів, нарахованих у кожному із кварталів наростаючим підсумком

Таблиця 4. Критерії оцінки результатів роботи для лікаря-терапевта

Таблиця 5. Залежність розміру стимулюючої частини фонду оплати праці від кількості нарахованих балів

Таблиця 6. Перелік цільових показників ефективності роботи бюджетних освітніх установ, які реалізують основні загальноосвітні програми загальної освіти

Таблиця 7. Показники результативності професійної діяльності педагогічних працівників МБОУ за одним із 13 критеріїв

Таблиця 8. Показники, що знижують стимулюючу частину оплати праці вчителя

Система KPI є основним механізмом мотивації персоналу будь-якої організації підвищення результативності роботи.

З цієї статті ви дізнаєтесь:

Чому необхідно впроваджувати систему KPI в організаціях охорони здоров'я

Існує кілька аргументів на користь застосування системи KPI для мотивації персоналу:

1. 100% орієнтація на результат. Сьогодні недозволено «розпорошуватися» на малорезультативні дії щодо змін. Співробітник може отримати додаткову винагороду лише в тому випадку, якщо його дії були результативними.

2. Керованість. Дії співробітників повинні бути спрямовані та скориговані на досягнення поставлених цілей підприємства без серйозної перебудови системи в умовах ситуації, що змінюється на ринку медичних послуг.

3. Справедливість. Кожен спеціаліст медичної організації повинен мати гарантію та впевненість у тому, що праця кожного визначаться за стандартизованими процедурами та оцінюється лише об'єктивно.

4. Зрозумілість. Кожному співробітнику медичної організації зрозумілі всі KPI, умови, за яких настає виплата додаткової матеріальної винагороди та навпаки.

Найбільш поширена помилка під час впровадження KPI

Найбільш поширена помилка при впровадженні KPI – ігнорування основних принципів їх розрахунку. Виділяють найважливіші принципи розрахунку KPI:

1. Чим важливіше мета, тим більше «вага» KPI.
2. «Вага» треба розставляти, починаючи з найважливіших KPI.
3. KPI не повинні бути «важчими» 50 % і «легшими» 5 %.
4. Сума всіх «ваг» KPI повинна дорівнювати 100 % (не більше і не менше).

У таблиці 1 наведено приклади розрахунку «ваги» KPI.

Таблиця 1. Розрахунок "ваги" KPI

Мотивація персоналу. Впровадження універсальної системи показників діяльності для ефективного управління організацією охорони здоров'я

Олена Степкіна експерт ЕС “ACTUALIS: Медицина“, автор журналу “Керівник медичної організації”, к.фарм.н., керівник Центру ПКіОКУ НЦЕЛС, ІМН та МТ МЗСР РК, м. Алмати

Мотивація персоналу організації охорони здоров'я є найважливішою складовою як кадрової політики, а й щоденної діяльності керівників різних рівнів.

Для кожної медичної організації це індивідуальний розрахунок, але можна спиратися на досвід розвинених країн: не більше семи KPI для керівників і 3-5 KPI для співробітників організації охорони здоров'я. Важливо розуміти, що кожна організація має визначити свій розумний мінімум.

Основні характеристики ефективних KPI

Визначення KPI має ґрунтуватися на їх характеристиках. Розрізняють такі характеристики ефективних KPI:

• Адресна приналежність.
• Чітка орієнтація на результат.
• Досяжність.
• Відкритість до дії.
• Забезпечення прогнозування діяльності.
• Обмеженість.
• Легкість сприйняття виконавцями.
• Збалансованість та взаємопов'язаність.
• Ініціювання змін.
• Простота вимірів.
• Підкріпленість відповідними індивідуальними стимулами.
• Релевантність.
• Сумісність.

Алгоритм процедури впровадження KPI

Можна використовувати запропонований нижче алгоритм, щоб досягти бажаного результату:

Крок 1.Оцінити потреби співробітників, що визначають їхню робочу поведінку та ставлення до роботи.

Крок 2Визначити фактори, що впливають на трудову мотивацію співробітників, їхнє ставлення до роботи, ступінь зацікавленості в кінцевих результатах та готовність працювати з повною віддачею.

Крок 3Виробити такі заходи впливу та мотивуючого робочого середовища, яке сприятиме високій зацікавленості в кінцевих результатах, позитивному ставленню до виконуваної роботи та організації.

Крок 4.Впливати на трудову мотивацію з урахуванням індивідуальних особливостей кожного працівника.

Крок 5.Оцінити ефективність обраних заходів впливу; їх коригування у разі потреби.

Отже, запропоновані підходи здатні стимулювати розробку комплексної мотивуючої програми співробітників медичних організацій охорони здоров'я Республіки Казахстан.

Якими мають бути співробітники реєстратури чи call-центру Вашої клініки?

Як повинні поводитися?

Ось найпоширеніші відповіді, які ми чули за час нашої роботи від управлінців клінік, керівників реєстратур чи головних лікарів:

Ще ми цікавилися у них, чому, на їхню думку, їхні співробітники досі не відповідають усім їхнім вимогам.

Не сперечаємося - таке буває. Але частка таких співробітників не перевищує 10% від усього колективу. І якщо ВСІспівробітники реєстратури не відповідають бажаним параметрам, то, швидше за все, проблема не тільки в них.

Одна з найпоширеніших причин, чому співробітник не робить того, чого від нього хоче керівник, полягає в тому, що співробітник не розуміє, що саме від нього потрібно, має на увазі під вашими побажаннями щось інше, «своє».

Приклад №1: Чи Вас мало, таких... у клініку приходить

Ось приклад нашого досвіду:

Якось у клініці ми проводили діагностику роботи рецепції. Ми розбирали діалог, що виник між адміністратором та пацієнтом:

Адміністратор: Представтесь будь ласка.
Пацієнт: Сидорів моє прізвище.
Адміністратор: Ім'я по-батькові назвіть, будь ласка. Мало вас таких Сидорових приходить...

Коли ми обговорювали з адміністратором цю ситуацію, ми спитали, чого хоче від неї керівник. Вона відповіла: щоб вона була уважна до пацієнтів, поводилася клієнтоорієнтовано.І адміністратор упевнена – вона так і робила!

На її думку, слова, сказані пацієнтові, не є образливими. Вона просто констатувала факт, що людей з таким прізвищем до клініки приходить чимало. Їй не висувалися чіткі вимоги, як саме вона мала ставити такі питання пацієнтам.

Приклад №2: Читайте, що написано!

Ось ще один приклад на цю тему:

Якось дитячий центр проводив у себе майстер-клас відомого фахівця. До нас звернулося керівництво з метою організувати дзвінки таємних пацієнтів, щоб з'ясувати, як адміністратори відповідають на питання щодо майбутнього заходу.

Коли таємний пацієнт звернувся до дитячого центру, представившись батьком, діалог із адміністратором відбувся наступний:

Таємний пацієнт: Доброго дня, можете, будь ласка, розповісти докладніше про майстер-клас, який у вас буде у вихідні?
Адміністратор: Майстер-клас відбудеться у суботу о 14.00 год.
Таємний пацієнт:А докладніше розкажіть: що за тема, хто проводить?
Адміністратор: Майстер-клас буде безкоштовним.
Таємний пацієнт: Що на цьому майстер-класі буде? Розкажіть, будь ласка?
Адміністратор: Звідки ви дізналися про наш майстер-клас?
Таємний пацієнт:З буклету, який нам роздавали у дитячому садку.
Адміністратор: Відмінно тоді відкрийте цей буклет і почитайте, там все написано.
(Якби таємний пацієнт був справжнім, то швидше за все, він би вже зробив для себе очевидні висновки про цей центр, і на цьому розмова закінчилася б. Але завдання нашого таємного пацієнта полягає в тому, щоб зрозуміти, чому співробітник робить цю помилку, тому він продовжив розмову).
Таємний пацієнт: Мабуть, я не прийду до вашого центру… дякую за таку вичерпну інформацію.(Сказав таємний пацієнт, інтонаційно підкресливши свою образу)
Адміністратор(важко зітхнув): Ви знаєте, мені дуже шкода, я не хотіла грубо звучати. Мені самій дуже некомфортно, але мій керівник заборонив мені консультувати і сказав не розповідати нічого зайвого, а казати тільки, що в буклетах написано все.

Хто винен?

Стає очевидним, що у цій ситуації співробітник не винний. Адміністратор просто інакше трактувала вимогу свого керівника: «Потрібно відповідати, що написано в буклеті». Керівник мав на увазі, що можна розповідати лише те, що викладено у буклеті, та не давати іншої інформації. А адміністратор зрозуміла, що треба говорити: «Все про захід ви можете прочитати у буклеті».

Існує статистика, яка стверджує, що 10% співробітників працюватимуть погано, і 10% співробітників завжди працюватимуть добре, незалежно від дій керівника. 80% працівників працюють так, як ними керують.

Дуже важливо, щоб побажання та вимоги, які пред'являє керівник до роботи співробітника, були якомога конкретніші і зрозуміліші.

Будь-яка вимога, яка може бути прочитана співробітником подвійно, буде сприйнята ним таким чином, щоб виконання вимагало від мінімальних зусиль.

У цьому немає нічого поганого - це просто особливість нашої психології.

Керівники call-центру та реєстратури приділяють велику увагу та багато часу тому, щоб ретельно пояснити співробітникам організаційні речі: де та яка документація має лежати, як заповнюватись, як має бути організована робота під час обіду, яким чином працювати з програмним забезпеченням та інше.

При цьому, один із ключових процесів – процес комунікації з пацієнтом залишається на рівні розпливчастих побажань: бути активними, уважними та милими. І ці побажання, звичайно, можуть бути прочитані співробітниками так, як їм зручно.

Що робити?

Щоб цього уникнути та вибудувати роботу максимально ефективно, необхідно скористатися одним із ключових інструментів управління, доступних керівнику комерційної клініки. Цей інструмент – ідеальна модель комунікативної роботи співробітника.

Ідеальна модель є частиною стандартів (про них ви можете докладніше дізнатися у статті «Стандарти за та проти»).

Інструмент Ідеальна Модель

Ідеальна модель - це той еталон, максимально деталізований образ, який є оптимальним для працівника вашої клініки.

Ідеальна модель для оператора call-центру або співробітника реєстратури складається з:

• Конкретних мовних модулів, скриптів, які вимовляє співробітник пацієнта
• Алгоритмів дій у різних ситуаціях
• Емоційне моделювання цих мовних модулів

Тепер зупинимося на кожній складовій ідеальної моделі трохи докладніше.

Мовні модулі

Важливо дати співробітнику чітке уявлення, як саме він повинен говорити з пацієнтом, як сформулювати свою пропозицію про запис на прийом, як попросити пацієнта пройти до лікаря та як правильно сформулювати відмову від запису, наприклад.

Також важливо врахувати й емоційне моделювання: які емоції він має вкладати у свої слова, як це має відбиватися з його міміці, позі, у якій розмовляє з пацієнтом.

Алгоритми дій

Співробітник повинен розуміти, наприклад, як саме чинити з пацієнтом, який дуже просить записати його на сьогодні чи завтра, а місця у розкладі вже немає.

Причому поведінка оператора в такій ситуації має розглядатися з урахуванням кількох особливостей цього випадку:

• якщо пацієнт уже прийшов до клініки;
• якщо пацієнт зателефонував до клініки;
• якщо він зателефонував, але в лікаря, якого хоче записатися, він був учора;
• якщо він приїхав здалеку спеціально, щоб потрапити на прийом до конкретного лікаря.

Тобто існує ціла серія критеріїв, які дуже важливо зважити, і в цьому випадку алгоритм запису може змінитися. Для будь-якого такого алгоритму кількість варіантів розвитку подій обмежена.

Це ілюзія, що ситуація може повернутися як завгодно. Насправді завжди є типові 2-3 варіанти розвитку подій, і співробітник повинен чітко розуміти, в якому разі, як він має повестися.

Ідеальна модель має скластися в голові у керівника клініки.чим він починає щось вимагати від своїх співробітників.

Така модель стане основою для будь-якого корпоративного навчання, бо будь-яке навчання має складатися з максимально конкретних прийомів,конкретні фрази, конкретні алгоритми. Інакше співробітникам не буде зрозуміло, що саме потрібно робити.

Крім цього, ідеальна модель - це інструмент, без якого складно побудувати якісну систему мотивації співробітника та вибудувати його KPI, тому що без неї не зрозуміло, що саме має входити в систему бонусування або в чек-лист контролю. Тобто навіть контроль у результаті побудований на підставі ідеальної моделі.

Якщо віддати це на відкуп співробітникам, то, швидше за все, вони зроблять це не на користь бізнесу, а у своїх особистих інтересах. Наприклад, так щоб менше працювати і напружуватися, в той момент, наприклад, коли інтерес бізнесу може полягати в активнішому записі або у створенні певного враження. Тому завдання розробки ідеальної моделі практично завжди лягатиме саме на плечі керівника.

Обов'язково приділіть увагу цьому питанню і подивіться, що є ідеальною моделлю роботи співробітника реєстратури або call-центру у Вашій клініці, яким чином вона прописана, наскільки якісно співробітники ознайомлені з нею, і як Ідеальна Модель контролюється.

Це важливо, тому що це є запорукою успішного, системного та найменш витратного управління,а також успішної роботи Вашої клініки та високого рівня запису.