ПОНЯТТЯ ЦІЛЕЙ, СТРАТЕГІЧНИХ, ТАКТИЧНИХ І ОПЕРАТИВНИХ ПЛАНІВ

Цілі та плани є основними поняттями нашого суспільства. Ціль- це бажаний майбутній стан, якого намагається досягти організація. Цілі дуже важливі для організації, оскільки існує призначення існування організації, і цілі визначають і встановлюють це призначення. План- це проект досягнення мети та конкретизація розподілу необхідних ресурсів, графіка заходів, завдань та інших дій. Цілі конкретизують майбутні підсумки, плани конкретизують нинішні способи їхнього досягнення. Слово плануваннязазвичай поєднує обидві ідеї: воно передбачає діяльність з визначення організаційних цілей та способів їх досягнення.

Цілі повинні концентрувати увагу та зусилля на суті здійснюваної діяльності. Якщо цілі визначені надто узагальнено, вони не дозволяють точно сформулювати проблему, поставити завдання і в гіршому випадку не дозволяють спрямовувати діяльність у потрібне русло. Цілі повинні відповідати таким вимогам, як конкретність та напруженість, вимірюваність, узгодженість та досяжність, реалістичність та доречність, ув'язування у часі, за ресурсами, засобами, економічність, активність.

Процес вибору цілей ініціюють топ-менеджери.

Процес планування починається з офіційного встановлення місії організації, яка визначає ключове призначення організації та спрямовується в основному зовнішнім адресатам. Організаційна місія є основою для стратегічного (корпоративного) рівня цілей та планів, що формують тактичний та операційний рівні, на яких розташовуються відповідно відділення та відділи.

Стратегічні цілі - визначення у вигляді того, який організація хоче стати у майбутньому; відносяться більше до організації в цілому, ніж до її конкретних філій та підрозділів.

Стратегічні цілі часто позначаються як офіційні цілі, оскільки вони визначають наміри, які організація прагне здійснити у майбутньому.

Стратегічні плани визначають послідовність дій, етапи, з яких компанія має намір досягти стратегічних цілей. Стратегічні плани вказують на те, як повинні розподілятися організаційні активи та ресурси – грошові, людські, тимчасові ресурси та можливості, – щоб досягти цілей. Ці плани є довгостроковими і можуть визначати етапи діяльності компанії терміном від двох до п'яти років. Стратегічні плани розробляються у тому, щоб організація цей період перетворила цілі на реальність.

Результати, яких прагнуть головні філії та підрозділи компанії, називаються тактичними цілями. Їх встановлюють менеджери середньої ланки, і вони визначають, що має робити головний підрозділ бізнесу, щоб організація досягла своїх спільних цілей.

Тактичні плани розробляються, щоб сприяти виконанню великих стратегічних планів та реалізації конкретної частини корпоративної стратегії. Тактичні плани зазвичай мають коротший горизонт, ніж стратегічні - наступного року чи близько того. Поняття тактики перегукується з військовим мистецтвом. У комерційних організаціях тактичні плани визначають, що мають робити великі відділення та структурні одиниці, щоб було реалізовано організаційний стратегічний план. Зазвичай завдання менеджерів середньої ланки входить аналіз стратегічних планів і розробка конкретних тактичних планів.

Конкретні результати, очікувані від відділів, робочих груп та співробітників, називаються оперативними цілями. Вони виміряні та піддаються точної оцінки. Оперативні планирозробляються на нижчому рівні організації, щоб визначити конкретні дії, необхідні досягнення оперативних цілей та реалізації тактичних планів. Оперативні плани є інструментом менеджерів департаментів для здійснення щоденної та щотижневої роботи. Ці плани описують те, як можна досягти мети, мають точне кількісне вираз. Оперативне планування визначає дії супер-вайзерів, менеджерів відділів та співробітників.

Важливу роль оперативному плануванні грають графіки роботи. Вони визначають точну кількість часу, необхідну досягнення кожної оперативної мети, яка підпорядковується тактичним і стратегічним цілям. Оперативне планування має бути суворо прив'язане до бюджету, оскільки для забезпечення кожного виду діяльності потрібний точний розподіл ресурсів. p align="justify"> Основним принципом складання оперативних планів є економічність, яка визначає буквально все - від прийому на роботу нових торгових представників до транспортних витрат. У табл. 2 показані рівні цілей та планів та їх значення.

Таблиця 2.Рівні цілей та планів та їх значення

Одноразові плани розробляються для цілей, які, швидше за все, не виникнуть у майбутньому. Постійні плани- це поточні плани, які використовуються як посібники при виконанні повторюваних організаційних завдань.

Види та приклади одноразових планів :

Програма

Плани досягнення одноразової організаційної мети. Велика справа, на виконання якої йде кілька років. Крупномасштабні справи, які можуть охоплювати кілька проектів.

Приклади створення нових штаб-квартир. Переклад усієї документації в електронну форму.

Проект

Також низка планів досягнення одноразових цілей. Менш масштабні та складніші, ніж програми; охоплюють коротший проміжок часу. Іноді частина більшої програми. Приклади: Поновлення офісу. Налагодження внутрішньої електронної мережі.

Види та приклади постійних планів:

Політика

У широкому значенні – загальне керівництво до дії.

Грунтуються на загальних організаційних цілях/стратегічних планах.

Визначають межі ухвалення рішень.

Приклади: політика, спрямовану боротьбу із вживанням наркотиків на роботі.

Політика, спрямовану боротьбу із сексуальними домаганнями.

Правило

Вузько спрямоване.

Описує методи виконання конкретних действий. Може використовуватись у конкретних обставинах. Приклади: заборона куріння біля підприємства, де зберігаються вогненебезпечні матеріали.

Процедура

Іноді описується стандартна операційна процедура.

Визначається точна послідовність дій, вкладених у досягнення певної мети.

Приклади: процедури відшкодування збитків.

Процедури аналізу скарг співробітників.

Надзвичайні плани. Якщо організація діє за умов високої невизначеності довкілля

або має справу з далеким горизонтом, планування може здатися марною тратою часу. Насправді жорсткі плани здатні лише утруднити роботу організації, що стикається зі стрімкими технологічними, соціальними, економічними та іншими змінами середовища. У цих випадках менеджери можуть розробляти численні сценарії розвитку майбутніх подій, які допомагають їм переходити до більш гнучких планів. Надзвичайні плани, які іноді називають сценарними, визначають дії компанії у надзвичайних ситуаціях у разі аварії, регресу або настання несподіваних подій. Під час розробки надзвичайних планів менеджери визначають неконтрольовані чинники, яких ставляться, наприклад, різке зниження попиту, інфляція, стрімкий розвиток технологій чи виробничі катастрофи. Щоб послабити можливий вплив цих факторів, менеджери можуть створювати сценарії найнесприятливішого розвитку подій. Наприклад, що робитиме компанія, якщо продажі знизяться на 20%, а ціни на 8%? З урахуванням даних показників розробляються надзвичайні плани, що передбачають скорочення персоналу, ухвалення кризового бюджету чи енергійне використання нових методів продажу.

Особливим типом надзвичайного планування є кризове плануванняІноді події бувають настільки несподіваними і руйнівними, що вимагають негайних дій у відповідь. Кризи стали невід'ємною частиною бізнесу та нашого повсякденного життя. Для забезпечення швидких дій у відповідь менеджери повинні заздалегідь розробити ретельно продумані і скоординовані плани. Хоча кризи можуть бути різними, хороший кризовий план дозволяє вжити термінових заходів у будь-який час дня та ночі у разі надзвичайних подій.

Три основні стадії управління кризою:

1.Попередження.

Налагодження добрих взаємин. Визначення ознак наближення кризи.

2.Підготовка.

Створення команди кризового менеджменту та призначення офіційного представника компанії. Розробка детального плану управління за умов кризи. Налагодження ефективної системи комунікації.

3.Подолання.

Швидка реакція у відповідь: активізація кризового плану. Виявлення неприємної правди.

Забезпечення безпеки та надання моральної підтримки. Відновлення бізнесу.

ЗАЦІКАВЛЕНІ СТОРОНИ ДІЯЛЬНОСТІ КОМПАНІЇ .

Stakeholders – зацікавленими сторонами Організації називаються люди або групи, які можуть впливати на діяльність організації та на які може впливати сама організація.

Вони можуть бути зовнішні та внутрішні.

Можуть мати різні і навіть інтереси, що суперечать один одному.

Можуть представляти певні групи з домінуючим впливом діяльність організації.

Очікування зацікавлених сторін.

З погляду зацікавлених сторін можна виділити 4 основні аспекти:

1). Всі організації мають зацікавлені сторони всередині та за їх межами, але серед них виділяються ті, які мають найбільший вплив на бізнес фірми або з ким встановлені тісні зв'язки.

2). Усі зацікавлені сторони мають різні інтереси, які можуть суперечити один одному. (Наприклад, менеджери прагнуть знизити поточні витрати, а співробітники зацікавлені у забезпеченні зайнятості та підвищенні зарплати).

3). Організаційна культура, структура та існуючі в організації системи контролю визначають порядок вирішення протиріч між інтересами ключових зацікавлених сторін. Насправді інтереси однієї групи зацікавлених сторін домінують стосовно іншим групам.

4). Існуючі в компанії структури влади відображають переважання інтересів тих чи інших груп, тому вони змушені робити все, щоб інтереси інших груп зацікавлених сторін не ігнорувалися.

10 А.Чандлер, автор однієї з піонерних робіт у галузі стратегічного планування, вважає, що стратегія - «це визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства та затвердження курсу дій, розподіл ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей» .

Дане визначення є класичний погляд на саму сутність стратегії. Тут ми стикаємося з прагматичним та корисним визначенням сутності стратегічного процесу планування та управління. Насамперед у разі слід визначити довгострокові цілі розвитку фірми. Ці цілі повинні бути постійними і не змінюватись доти, доки зовнішні умови та (або) внутрішні зміни не змусять керівництво переглянути довгострокові орієнтири розвитку фірми. Не може бути нічого деструктивнішого для підприємства, ніж постійна зміна цілей розвитку або

ж коливання вищого керівництва у визначенні майбутньої орієнтації. Часта зміна цілей розвитку підприємства може закінчитися плачевно, оскільки дії стануть незрозумілими як зовнішнім партнерам (постачальникам, споживачам, інвесторам), і його працівникам.

Разом з тим стабільність мети мети не передбачає такої ж стійкості в курсах дій, спрямованих на реалізацію поставлених цілей. У кінцевому підсумку курси процесів конкретизуються як деяких програм процесів, які найчастіше орієнтовані більш короткий період, ніж довгострокові цілі, чому й можуть коригуватися, що дозволяє забезпечити більшу ефективність реалізації стратегічних орієнтирів розвитку підприємства.

Ресурсне забезпечення стратегічних рішень як третій елемент понятійної тріади визначення А. Чандлера (мети – курси дій (програми) – ресурси) виступає як обмеження реалізації даного процесу. Дійсно, знаходження певної відповідності між цілями та програмами, що забезпечують їх реалізацію, з одного боку, та розподіл людських, фінансових, технологічних та інших видів ресурсів, з іншого боку, реалізують одну з вимог стратегічного процесу – його стабільність.

Визначення Чандлера можна назвати вдалим, оскільки у ньому визначено суть «хорошої» стратегії. Курсивом у цьому визначенні виділено три суттєві компоненти стратегії.

Визначення основних довгострокових цілей має відношення до концептуалізації логічно послідовних та досяжних стратегічних цілей. Немає цілей – немає дій. Якщо ви не знаєте, куди хочете піти, тоді яким чином ви діятимете, щоб кудись потрапити?

Прийняття курсу дій належить до дій, вкладених у досягнення попередньо поставленої мети. Наприклад, якщо вашою метою є відвідування Монголії, тоді ваші дії будуть спрямовані на організацію поїздки, і, можливо, ви станете дзвонити до туристичного агентства.

Розміщення ресурсів пов'язані з можливими витратами, які необхідні досягнення поставлених цілей. Якщо дії не підтримуються відповідними ресурсами, то мети не буде досягнуто.

Таким чином, стратегія містить три компоненти. Наприклад, щоб досягти мети - відвідування Монголії, ви повинні зробити дії, пов'язані з придбанням квитка, оформленням відпустки та польотом. Однак ці дії будуть нездійсненні, доки їх не забезпечать відповідними ресурсами. Вам знадобляться такі ресурси, як літак з навченим пілотом, аеропорт, гроші, щоб сплатити політ, та інші вкладення. І якщо жодних із цих ресурсів не виявиться, то ви не зможете досягти своєї мети.

Стратегічні наміри можуть виявитися нереалізованими на практиці, а стратегія може виникнути спонтанно як ясний і узгоджений спосіб дій, що відповідає певним стратегічним цілям. Порівняння задуманої і реалізованої стратегії дозволяє відрізнити стратегію навмисну, тобто. реалізовану відповідно до намірів та планів керівництва, від стратегії стихійної, тобто. реалізованої за відсутності відповідних намірів.

Стихійна стратегія – це спосіб дій, який передбачає наявність узгодженості та послідовності у поведінці організації, незважаючи на відсутність чітко сформульованих до початку дій намірів щодо цілей та/або методів їх досягнення (відсутність узгодженості та послідовності означала б відсутність стратегії).

Стихійна стратегія означає відмови вищого керівництва контролю над діяльністю організації. Вона має бути результатом усвідомленого вибору вищого керівництва, здатного виявляти гнучкість, чуйність, уміння навчатися. Ця здатність особливо важлива, коли зовнішнє оточення неможливо зрозуміти повністю через його складність і нестабільність і неможливо ігнорувати через його сильний вплив на організацію.

Відкритість стихійним стратегіям дозволяє керівництву діяти за умов невизначеності, тобто. реагувати на реальність, що змінюється, замість того, щоб перебувати в полоні незмінних ілюзій. Стихійна стратегія передбачає збільшення самостійності працівників та сприяє згуртованості організації, тоді як навмисна стратегія, яка передбачає наявність жорсткого централізованого контролю, може провокувати ієрархічну роз'єднаність.

Зрозуміло, навмисна стратегія перестав бути абсолютним злом. Зрештою, ніхто не звільняв вище керівництво організації від обов'язку керувати процесом формування стратегії. На виконання цього обов'язку вище керівництво має контролювати стратегічні аспекти діяльності підлеглих. У тих випадках, коли вище керівництво має доступ до необхідної інформації, а зовнішнє оточення передбачуване або контрольоване, може виявитися доцільним відкласти на якийсь час стратегічне навчання і домагатися виконання початкових стратегічних намірів з максимальною рішучістю.

Шість уроків стихійних стратегій (Six lessons from emergent strategies)

Одні організації демонструють більшу схильність до навмисних стратегій, ніж інші. Дослідники вважають, що навмисні стратегії є типовими для бюрократичних організацій з жорстким централізованим контролем, тоді як стихійні стратегії частіше зустрічаються в децентралізованих організаціях.

Схильність організації до стихійних стратегій значить, що менеджери впливають на стратегію. Вона означає лише зміна методів впливу на стратегію. Зокрема, менеджери повинні вміти розпізнавати закономірності, що стихійно формуються, в образі дій організації і перетворювати їх у відповідну стратегію.

Мінцберг і МакХью (Mintzberg and McHugh, 1985), розглядаючи методи якнайкращого використання стихійних стратегій, провели аналогію з бур'янами. Автори вивели шість уроків з цієї аналогії: Стратегії спочатку ростуть, подібно до бур'янів на городі, а не вирощуються, як помідори в теплиці.

Подібно до бур'янів, здатних пускати коріння в найнесподіваніших місцях, стратегії можуть формуватися всюди, де працівники мають здатність навчатися на власному досвіді і є ресурси, необхідні для реалізації цієї здатності.

Стратегії стають організаційними, що вони поширюються протягом усього організацію, тобто. відбиваються у поведінці організації як цілого. Бур'яни можуть поширитися по всьому городу та витіснити культурні рослини. Те саме вірно стосовно стихійних стратегій.

Процес поширення стихійної стратегії необов'язково усвідомлюється та управляється менеджерами.

Організації переживають періоди конвергенції та дивергенції. Періоди еволюційних змін стратегії можуть перериватись стрибкоподібними змінами, коли в результаті експериментування та переосмислення основ виникають нові стратегічні теми.

Управління стратегічним процесом означає не нав'язування задуманої стратегії, а визнання стихійного характеру стратегії та своєчасне втручання. Менеджери повинні сприяти формуванню клімату, де можуть розвиватися різні стратегії. Для цього вони можуть використовувати гнучкі структури, ідеологію співробітництва та спільні напрямні стратегії.

Стратегія напруги (Strategy of stretch)

Базовий постулат теорії стратегії полягає в тому, що "пристосування" організації до її оточення або "відповідність" організації її оточенню є важливою умовою її успіху. На думку Хамела і Прахалада (Hamel & Prahalad), ця домінуюча в західних компаніях модель стратегії вірна, але не збалансована. На їхню думку, концепція «відповідності» має бути доповнена концепцією «напруги». Стратегія напруги застосовується там, де є значний розрив між існуючими ресурсами та здібностями організації з одного боку та її амбіціями та намірами з іншого.

Як компанії визначити свої стратегічні цілі?

При прагненні керувати компанією, орієнтуючись на цілі, необхідно спочатку їх розробити ( у загальному вигляді під метою розуміється опис бажання бажаного стану чогось у майбутньому).

А при цьому виникає низка питань:

• Як визначити цілі?
• З яким ступенем деталізації визначатиме цілі?
• Як ув'язати цілі один з одним?
• З чого розпочинати постановку цілей?

Як визначити фактори успіху, щоб допомогти керівництву компанії вибрати правильну стратегію?

Для приведення стратегічних роздумів у ясні та конкретні цілі необхідно провести стратегічну сесію з метою викристалізувати різні думки в чіткі цілі компанії. Побудова ССП дозволяє компанії конкретизувати цілі, відповівши питання чотирьох стратегічних перспектив (фінанси, клієнти, процеси, співробітники). На основі даних відповідей визначаються стратегічні цілі підприємства.

Пам'ятаючи у тому, що ССП відбиває стратегію компанії (підрозділи) необхідно документувати ключові чинники успіху, які необхідні подальшого розвитку компанії. Компанії для вибору своїх стратегічних цілей необхідно проаналізувати свою конкурентну позицію та визначити фактори успіху, що мають значення у цій галузі. Наприклад, якщо одним із важливих факторів успіху є задоволеність клієнтів, необхідно проаналізувати низку факторів, що впливають на задоволеність клієнтів. З цих факторів необхідно вибрати ті, які мають максимальну вагу в оцінці задоволеності клієнтом. Якщо даних факторів виявляється велика кількість необхідно ще раз пройтися за переліком виявлених факторів, щоб зрозуміти, яким би з них компанія хотіла б вигідно відрізнятися від конкурентів на ринку. Також у цьому списку необхідно чітко ідентифікувати, що конкурентною перевагою, а що є обов'язковий набір для поточних ринкових умов.

Наприклад, компанія Мірс, будучи оптовим продавцем продукції Y, вирішила визначити фактори, що впливають на лояльність клієнтів. У процесі обговорення до них було віднесено такі основні:

• Ціна продукту
• Якість сервісу
• Швидкість обслуговування
• Доброзичливий персонал
• Швидкість доставки
• Широкий асортимент цієї продукції

У процесі обговорення факторів, які цінують клієнти, було визначено, що компанії немає сенсу та можливості диференціюватись за ціною (бути найдешевшою). Тому розгляд інших важливих факторів виявило важливість такого фактора як якість сервісу. У той же час, було зроблено висновок про те, що інвестиції в якість сервісу не призведуть до суттєвого збільшення виручки та диференціація за якістю сервісу не дасть конкурентної переваги. Подальше обговорення дало розуміння, що компанія може помітно відрізнятися від конкурентів за таким фактором, як швидкість доставки (маючи дуже сильну систему логістики) та широкий асортимент продукції, маючи ексклюзивні контракти з деякими постачальниками.

Даний приклад показує, що існують такі фактори успіху, досягнення за якими компанія вважає прийнятними на даний момент і не планує їх суттєво змінювати. У той же час, інші фактори є стратегічно значущими і позиціонують (відповідно диференціюють) компанію на ринку. До них належить:

• нове за змістом позиціонування
• зміна структури цільових груп клієнтів
• формування нових компетенцій.

Такі чинники називаються «потенціалами успіху», а пов'язані з ними стратегічними цілями. А успішна стратегія базується на розумінні відмінностей стандартних вимог та «потенціалів успіху». Оскільки ті фактори, які стратегічно значущі та позиціонують компанію на ринку, а також ці досягнуті конкурентні переваги потребують активного захисту від конкурентів. У ході побудови системи ССП проводиться уточнення найважливіших стратегічних факторів, що формують конкурентну перевагу компанії на ринку та диференціюють її від основних конкурентів. Деякі фактори передбачають постійний моніторинг та порівняння їх із досягненнями конкурентів. Але в ССП як цілі ці фактори не потрапляють. Це природно і очевидно, якщо порівняти базові вимоги та потенціали успіху у бізнесі. Якщо стандартів конкурентів за базовими вимогами досягнуто, то інвестиції на подальше поліпшення цих показників, як правило, не виправдано. Базові цілі не включаються до ССП, а вимірюються діагностичними показниками. Слід також усвідомлювати, що стратегія містить усі можливі мети, лише ті, які позиціонують компанію над ринком. Ці мети відрізняються від тих, які необхідні компанії для здійснення оперативної діяльності. Тобто збалансована система показників – це модель стратегії, але не модель підприємства. Відмінна особливість ССП полягає в тому, що вона інформує про пріоритети, а не про розрахунок планових та фактичних показників діяльності. Концентрація виключно на стратегічних цілях скорочує кількість цілей, що включаються до ССП. Компроміс великої та недостатньої кількості цілей досягається за допомогою принципу «двадцять достатньо». По п'ять цілей на кожну із чотирьох перспектив. Слід пам'ятати, що це двадцять цілей ССП складаються для верхнього рівня. При каскадуванні цілей для підрозділів і співробітників їх кількість збільшується до необхідної кількості (у великій компанії може бути до ста і більше). Враховуючи просту та наскрізну логіку побудови ССП та її каскадування, в управлінні така система не надто складна.

Одна й та мета залежно від ситуації та стратегії компанії на одній компанії може бути включено до ССП, а інший немає. Наприклад, такий показник як задоволеність персоналу та плинність кадрів. В одній компанії, у якої цей показник становить 10% може бути включений до ССП, а в іншій цей фактор успіху, де рівень плинності кадрів становить всього 2% -туди не буде включений, як такий, що знаходиться на прийнятному для компанії рівні.

p align="justify"> При формуванні ССП використовується методика, при якій цілі виражаються як вербально, так і кількісно за допомогою показників (індикаторів), яким присвоюються цільові значення. Для кожної мети визначаються стратегічні заходи, реалізація яких необхідна досягнення цільових значень показників. Особливість полягає в тому, що заходи виводяться безпосередньо із розробленої стратегії.

Задля реалізації стратегії необхідно орієнтуватися як досягнення цілей, а й у виконання запланованих заходів. Результат може бути досягнутий лише при їхньому спільному розгляді. Оскільки орієнтація досягнення цілей - це орієнтація досягнення майбутнього стану і під час певних дій. Орієнтація на реалізацію заходів концентрує увагу на окремих діях, незалежно від досягнення цілей. ССП передбачає реалізацію принципу послідовного зв'язку цілі та заходів.

Приклади стратегічних цілей окремих перспектив без знання стратегії, на яку вони визначені, складні у розумінні.

Для стратегічної перспективи «Фінанси»цілями можуть бути:

• збільшення рентабельності,
• збільшення операційного прибутку,
• збільшення виручки тощо.

Для стратегічної перспективи «Клієнти» прикладом таких цілей можуть стати:

• розширення ринкових позицій,
• підвищити задоволеність клієнтів за ключовими процесами,
• перейти до нового стратегічного позиціонування від клієнтського сегмента Х до клієнтського сегмента тощо.

У стратегічних перспективах «Процеси» визначають, які процеси мають приносити якісь результати, щоб компанія досягла цілей, поставлених у перспективах «Фінанси» та «Клієнти». Якщо, наприклад, компанія обрала стратегію зниження витрат, то стандартними цілями перспективи «Процеси» буде формулювання «розвивати стандартизацію». Стратегічною метою перспективи «Процеси» можливо також скорочення часу розробки товарів.

При формуванні цілей для «клієнтської» складової та «процесів» важливо постійно перевіряти, чи є у компанії ресурси для досягнення поставленої мети. Якщо в компанії немає ресурсу для цього, їй необхідно закласти формування необхідних можливостей і здібностей організації в перспективу «Персонал». З цією перспективи можна використовувати цілі - навчити співробітників навичкам Х, розробити систему мотивації, засновану на цільовому управлінні тощо.

p align="justify"> При формуванні ССП необхідно розуміти, що не може бути якихось типових систем ССП. Це з тим, що ССП прив'язана до стратегії. А якщо в одній галузі будуть компанії з однаковими стратегіями, між ними не буде диференціації.

Стратегічний менеджмент: навчальний посібник Юрій Миколайович Лапигін

9.3. Стратегічні цілі організації

Перейти від загального формулювання місії до конкретних планів роботи допомагає визначення конкретних цілей організації. Під цілями тут маються на увазі конкретні результати бачення. І використовуються цілі як критерій для оцінки можливих успіхів у реалізації тієї чи іншої стратегії.

Зазвичай йдеться про цілепокладання, під яким розуміється вибір мети як образу майбутнього результату діяльності організації.

З теорії організацій відомо, кожна організація - це цільова спільність людей, проте мета має розумітися спрощено. Насправді йдеться про цільової структури, що складається як мінімум з трьох груп цілей, які є органічним єдністю, і ефективність досягнення цих груп цілей різна в умовах різних структур.

Не всі цілі, які можна сформулювати, досяжні для організації в принципі. Крім того, цілі можуть бути досягнуті тільки в тому випадку, якщо існує зворотний зв'язок керуючої системи з керованою. Якщо ж звернутися до теорії А. Маслоу, то стане ясно, що люди не можуть повністю досягти своєї мети, тому цілепокладання є процес безперервний і ітеративний.

Основними групами осіб, цілепокладання яких впливає діяльність організації, є власники організації, працівники організації, споживачі (покупці) продукту організації, партнери організації, місцеве співтовариство, суспільство загалом. Формулювання цілей певною мірою повинні відображати взаємодію з кожним із шести названих суб'єктів. Найбільшого впливу зміст цілей надають інтереси власників, найманих працівників і споживачів продукції організації.

Спроби дослідників класифікувати цілі організації призводять до того, що в одному випадку розглядається цільова картина у чотирьох вимірах: економічному, кількісному, якісному та з погляду розвитку. У другому випадку цілі організації подаються у вигляді переліку цілей: неекономічних (соціальних); економічних (якісних та кількісних показників діяльності); тимчасових (короткострокових та довгострокових, переважно пов'язаних з місією). У третьому - виділяються ключові простори, у межах яких визначаються цілі:

Положення над ринком (позиція стосовно конкурентам);

Інновації у технології, методах організації праці;

Продуктивність за менших витрат ресурсів;

Ресурси, майбутня потреба у них;

Прибутковість – кількісний рівень необхідної прибутковості;

Управлінські аспекти – персональні досягнення менеджерів організації;

Персонал у частині виконання трудових функцій та ставлення до роботи (мети повинні відображати мотиваційну спрямованість - високу зарплату, кращі умови праці, спілкування тощо);

Соціальна відповідальність - обов'язок бізнесу сприяти добробуту суспільства, забезпечувати його якісними товарами та послугами, формувати сприятливе екологічне середовище, брати участь у вирішенні гострих соціальних проблем.

Як критерії якості цілей зазвичай використовуються такі показники:

Конкретність (що конкретніше, тим легше оцінити досягнення мети);

Напруженість та досяжність (підвищує мотивацію);

Вимірюваність;

Сумісність (мети конфігураторів та ієрархічна сумісність);

Гнучкість можливого коригування стратегії.

При стратегічному управлінні важливо пам'ятати про так звану ієрархічну структуру стратегії, яка полягає в наступному: те, що на найвищому рівні управління вважається засобом досягнення будь-яких цілей, на нижчих рівнях є метою. З цього випливає, що стратегія, розроблена для організації в цілому, виступає як мета щодо структурних підрозділів організації. З зазначеної мети і розробляються функціональні стратегії (політики) структурних підрозділів, які у своє чергу є цілями окремих дрібніших підрозділів організації чи окремих працівників.

Нещодавно викладачі шкіл ділового адміністрування закликали менеджерів до постановки ясних цілей для себе і тим більше для своїх підлеглих. І хоча ідея управління з цілям втратила частину своєї привабливості як філософія менеджменту, але продовжує впливати на управлінську практику менеджерів і донині.

Дослідники констатують той факт, що постановка мети призводить до значного збільшення продуктивності: це було встановлено у 90 зі 100 публікацій. Жоден із відомих нині способів мотивації навіть приблизно не може повторити цей результат. Проте західні дослідники не змогли визначити найглибшу причину, що стабільно веде до зростання продуктивності праці персоналу при постановці мети.

Чинники, що визначають цілі організації, представлені на рис. 9.3.1.

Мал. 9.3.1.Чинники, що визначають цілі організації

Процедура розробки цілей організації полягає в тому, що, відштовхуючись від формулювання місії та враховуючи цільові установки основних суб'єктів цілепокладання, цілі формулюються з урахуванням базових та стратегічних критеріїв (рис. 9.3.2).

Мал. 9.3.2.Схема розробки стратегічних цілей організації