KPI: як застосувати до бюджетної організації. Контроль результативності адміністраторів салонів краси та косметологічних клінік KPI у стоматології для керівника

Якщо проводити аналогію із фразою про те, що театр починається з вішалки, то можна сказати, що будь-яка клініка та салон краси починаються з адміністратора. Можна мати у штаті висококваліфікованих косметологів, лікарів та інших фахівців, але саме адміністратор «приводить» до них клієнтів і багато в чому створює перше враження про роботу вашої організації.

Список вимог до посади великий. Це і клієнторієнтованість, і вміння залагоджувати конфліктні ситуації, і педантичність, і приємний зовнішній вигляд, і грамотне мовлення. Однак навіть набір всіх перерахованих вище параметрів не гарантує результативність, а, головне, ефективність їх роботи.

Як ми можемо оцінити якість роботи адміністратора

Розбираємось, виходячи з яких критеріїв, варто розраховувати заробітну плату адміністраторів. Розглянемо кілька варіантів.

Варіант 1: фіксований оклад. Успіх 50/50 - або пощастить, або не пощастить. Якщо морально-психологічні якості людини досить високі, і вона буде з завзяттям і відповідальністю підходити до своїх обов'язків, значить - пощастило, проте шанси на те, що людина буде стабільно ефективна завжди і сама по собі – мізерні. А ось ситуація, коли недоліки виникають, але кожне зауваження сприймається, як причіпка - цілком реальні і навіть перевірені на досвіді багатьох компаній. Причина одна – немає об'єктивних вимірювачів якісної роботи, немає співвідношення успіхів роботи салону з особистим успіхом співробітника. Цей варіант зустрічається дуже рідко, оскільки не зручний ні працівнику, ні роботодавцю.

Варіант 2: оклад + % від прибутку салону чи клініки. Тут губляться регулярні завдання, і людина може нехтувати основним функціоналом, а виділити та займатися лише великими та платоспроможними клієнтами, не працювати на перспективу та завдати шкоди іміджу клініки чи салону. Система непогана, але дуже великий ризик.

Варіант 3: оклад + премія з KPI (у співвідношенні 50/50). Варіант трудомісткий для розробки та впровадження, але дає ефективний контроль та розвиток як на рівні стратегічних цілей, так і оперативних завдань компанії.

Процес оцінки результативності роботи адміністратора

Оцінюючи роботи адміністраторів керівник салону краси має поставити кілька запитань.

Етап 1.Визначаємо основний результат діяльності посади:

• навіщо цю посаду запроваджено на нашому підприємстві;
• який результат ми чекаємо від цього працівника.

Кожен салон краси або косметологічна клініка індивідуальні за своєю стратегією, концепцією та цілями, але спробуємо дати найпопулярніші відповіді:

• координація заповненості салону краси чи косметологічної клініки;
• доведення клієнта до візиту;
• ведення розрахунків із клієнтами.

Ось які показники стають "симптомами" гарної роботи:

• наявність лояльних клієнтів;
• відсутність накладень у розкладі спеціалістів;
• мінімальні скасування візитів.

Етап 2.На основі основного результату діяльності виставляємо цільові KPI: їхня вага у премії співробітника має становити від 20 до 50%.

1. Заповненість салону краси чи косметологічної клініки – 20%;
2. Конверсія запису до візиту – 30%.

>Етап 3.Виставляємо регламентні KPI, які закликають співробітника дотримуватися процесуальних вимог компанії: їх вага 5-20% премії.

1. Відсутність скарг клієнтів – 15%;
2. Відсутність порушень касової дисципліни – 10%;
3. Виконання регулярних операцій – 5%.

ВАЖЛИВО!
Пропишіть перелік регулярних операцій: замовлення препаратів; оплата інтернету, електрики тощо; розсилання акційних пропозицій тощо. І щотижня приймайте звіт за цим списком.

Етап 4.Виставляємо моніторингові KPI: вага - 0% премії (об'єктивно "вимірює" рівень навантаження на співробітника).

1. Кількість дзвінків;
2. Кількість розсилок.

Використовуйте ці показники тільки в тому випадку, якщо їхній підрахунок відбувається автоматично, інакше на підведення статистики і ви, і співробітник витрачатиме коштовний робочий час. Зараз є безліч способів автоматизації цього підрахунку: спеціалізовані програмні продукти, універсальні CRM – системи, IP-телефонія тощо.

Етап 5.Чітко позначаємо тип мети кожного показника KPI: якщо обсяг продажів більше – це добре, тоді як це дебіторська заборгованість – навпаки. Існують такі типи:

• «Пряма» мета – що більший фактичний показник, то ефективніше спрацював співробітник.
• «Зворотна» мета – що менше фактичний показник, то ефективніше спрацював співробітник.
• Мета "коридорного" типу - враховується відхилення від планового показника, що перевищує заданий "коридор".

На даному етапі важливо віднести всі цілі до якогось типу та зафіксувати алгоритм розрахунку.

Етап 6.Постановка " універсальних " критеріїв матриці – показники, актуальні у тому мірою всім співробітників організації.

1. Визначаємо вагу зони спец - завдань для конкретної посади:

• «є/ні» даної посади спец-задачи;
• "багато/мало" протягом одного звітного періоду, прийнятого у вашому салоні.

Приклади спец-завдань для адміністратора салону краси або косметологічної клініки (у форматі SMART):

А) до 31.08.18 обдзвонити 100 клієнтів з пропозицією пільгових цін на період 3 місяці, отримати зворотний зв'язок від 50%

Б) зібрати 20 осіб клієнтів на безкоштовний майстер-клас візажиста 01.09.2018.

1. Визначаємо вагу зони Оцінки Внутрішнього Клієнта (важливо/не важливо, багато/мало внутрішніх клієнтів) – оцінка, яку співробітники виставляють один одному, внаслідок виробничої взаємодії за період. Дана система оцінок дозволяє коригувати поведінку співробітників та преміювати їх з погляду внутрішньої клієнторієнтованості, що є основою побудови корпоративної культури та морально-психологічного клімату в колективі. Адже адміністратор – це той співробітник, із яким взаємодіє кожен працівник, починаючи від директора, закінчуючи службою клінінгу.

   Підсумком виставляємо вагу цього показника у премії співробітника - від 0 до 30%.

Етап 7.Перевіряємо набір показників:

• показників має бути не менше 3 та не більше 5;
• чим важливіший показник, тим більша її вага;
• сума ваг усіх показників має бути не меншою і не більшою за 100%.

Таким чином, ми не тільки контролюємо результативність нашого адміністратора, а й спрямовуємо його на бажаний стандарт якісної роботи, який прийнято у вашому салоні. Ми ділимо з ним цілі розвитку (заповненість салону), направляємо на правильне та результативне спілкування з клієнтом (конверсія запису в візит, відсутність скарг клієнтів), контролюємо акуратність та старанність (відсутність порушень касової дисципліни, виконання регулярних операцій) та, нарешті, формуємо згуртовану та комфортну для роботи команду (оцінка внутрішнього клієнта). А за це варто платити і навіть іноді (за результатом вище 100%) переплачувати.

Робота будь-якої приватної клініки починається з адміністратора. Ваші співробітники можуть бути висококваліфікованими лікарями, але завдяки роботі адміністраторів медичного центру до них прийдуть їхні клієнти. І саме від роботи адміністратора багато в чому залежить перше враження, що складається у клієнта про вашу клініку. Розбираємось, від чого залежить ефективність роботи адміністраторів, як її контролювати та підвищувати.

Список вимог до того, хто має працювати на посаді адміністратора, є досить великим. Хороший адміністратор повинен мати і клієнтоорієнтованістю, і вмінням вирішувати складні ситуації, і точністю, і уважністю. У нього має бути приємний зовнішній вигляд, і він також повинен мати грамотну мову. Але навіть повний набір всіх цих якостей не завжди може гарантувати результативність і ефективність роботи адміністратораприватної клініки.

Варіанти оплати роботи адміністратора клініки за підсумками його ефективності

Ефективність роботи адміністратора безпосередньо впливає його заробітну плату. Які критерії необхідно враховувати під час розрахунку заробітної плати адміністраторів клінік? Давайте розглянемо кілька можливих типів критеріїв.

• використання фіксованого окладу. Результативність застосування такого типу – приблизно 50%, успіх швидше залежить від того, чи пощастило вам із співробітником. Якщо прийнятий на роботу співробітник має досить високі морально-психологічні якості та відповідальність, то вам таки пощастило. Проте шанси того, що ця людина буде завжди стабільно ефективна без жодних зусиль з боку керівництва – невисокі. Але завжди можлива поява ситуації, коли зауваження про виявлені недоліки у роботі такого адміністратора сприймаються як необґрунтовані причіпки. Головна причина цього – відсутність об'єктивних критеріїв з метою оцінки ефективності роботи адміністратора. В результаті особисті успіхи співробітника ніяк не співвідносяться із досягненнями клініки. Тому даний варіант оплати праці адміністратора клініки потроху зживає себе, оскільки не є зручним ні для працівників, ні для керівництва клінік.
• коли до окладу адміністраторів додається відсоток прибутку, отриманої клінікою. Виглядає на перший погляд непогано, але за фактом – досить ризикований захід. При такому варіанті співробітник може нехтувати звичайними клієнтами - і приділяти пріоритетну увагу лише платоспроможним. Він може припинити працювати на перспективу і в результаті завдати шкоди іміджу клініки. Сама система в принципі непогана, але ризик настання несприятливих наслідків дуже суттєвий.
• використання поєднання окладу та премії з урахуванням KPI (співвідношення 50/50). Це варіант досить трудомісткий для розробки та впровадження його в клініку, але він здатний дати ефективний результат для контролю та подальшого розвитку медичного центру, як на рівні досягнення стратегічних цілей, так і в галузі вирішення оперативних завдань компанії.

Як оцінити ефективність роботи адміністратора медичного центру

Оцінюючи ефективність роботи адміністраторів клініки, керівник медичного центру чи клініки повинен сформувати кілька питань та знайти на них відповіді.

Крок 1.Визначення головного підсумку роботи адміністратора медичного центру на цій посаді:

• Навіщо потрібна посада медичного адміністратора в клініці?
• Який результат слід очікувати від роботи адміністратора медичного центру?

Кожна клініка має свою стратегію, концепцію та цілі, але є кілька універсальних критеріїв для роботи адміністратора медичного центру:

• Контроль потоку клієнтів;
• Допомога пацієнту на етапах від запису на прийом до логічного завершення – візиту до клініки;
• Здійснення розрахунків із пацієнтами.

Показниками якості роботи адміністраторів клініки стануть такі моменти:

• наявність лояльних до клініки пацієнтів;
• контроль за розкладом прийому спеціалістів та своєчасне оповіщення пацієнтів про прийоми;
• мінімальний показник скасування запланованих візитів.

Крок 2Базуючись на основі результату, що відображає якість роботи адміністратора клініки, формуємо цільові KPI: при цьому їхня вага в премії адміністратора має бути від 20 до 50%.

• Заповненість клініки пацієнтами – 20%;
• Конверсія запису потенційного пацієнта клініки у візит – 30%.

Крок 3Визначаємо KPI внутрішнього стандарту, завданням яких є забезпечення дотримання медичним адміністратором процесуальних вимог клініки: їх вага 5-20 % премії.

• Відсутність претензій незадоволених пацієнтів – 15%;
• Точне дотримання касової дисципліни у клініці – 10%;
• Виконання адміністратором клініки базових операцій – 5%.

Визначте перелік базових операцій, які доручаєте адміністратору: замовлення необхідних препаратів; оплата комунальних послуг тощо; розсилання спецпропозицій та оповіщень про акції клініки тощо. Щотижня приймайте звіт за складеним списком.

Крок 4.Виставляємо контрольні KPI: вага – 0% премії (завдання цього показника – виміри рівня навантажень на адміністратора).

• Число зроблених дзвінків;
• Число зроблених розсилок.

ВАЖЛИВО!
Для контролю адміністратора клініки ці показники варто використовувати лише в тому випадку, якщо підрахунок даних відбуватиметься автоматично, інакше на підведення та перевірку даних статистики і ви, і медичний адміністратор витрачатимете занадто багато робочого часу. Для спрощення підрахунків використовуйте будь-який із способів автоматизації клінік: наприклад, спеціальні програмні продукти, зручні для вашого медичного центру CRM – системи, продукти IP – телефонії тощо.

Крок 5.Чітко позначте тип потрібної клініці цілі для кожного з критеріїв KPI: наприклад, якщо обсяг продажів послуг клініки більший – це добре, а от якщо у клініки з'явилася дебіторська заборгованість – погано. Можливі такі варіанти цілей:

• «Пряма» мета- у такому варіанті що більше в адміністратора клініки фактичні показники виконаних робіт, то ефективніше він виконав свої обов'язки;
• «Зворотна» мета- що менше у адміністратора клініки фактичні показники, тим результативніше він виконав свої обов'язки;
• Мета так званого «коридорного» типу– при підбитті підсумків роботи враховується відхилення фактичних показників від планових, що перевищує певний заданий «коридор».

При плануванні оціночних критеріїв та цілей, з ними пов'язаними, для контролю адміністратора клініки важливо диференціювати цілі на предмет їх віднесення до якогось типу та зафіксувати можливий алгоритм розрахунку бонусів адміністраторів клінік.

Крок 6Розміщення "універсальних" критеріїв якості роботи адміністратора медичного центру – показників, які важливі не тільки для медичного адміністратора, а й для всіх співробітників вашої клініки.

Визначаємо значущість спецзавдань для конкретного адміністратора медичного центру:

• «є/ні» для цієї посади спецзавдання?
• "багато / мало" протягом одного звітного періоду, прийнятого у вашому медичному центрі?

Підсумком виставляємо вагу отриманого показника у премії медичного адміністратора – від 0 до 30%.

Приклади можливих спецзадач для адміністратора клініки (у форматі SMART):

1. до 15.10.18 обдзвонити 100 пацієнтів, які давно не відвідували клініку, з пропозицією пільгових цін на послугу на період найближчого місяця, отримати зворотний зв'язок від 50%;
2. знайти 20 кандидатів на проходження безкоштовного діагностичного обстеження 01.11.2018.

Потім аналізуємо вагу так званої зони Оцінки Внутрішнього Клієнта (важливо/не важливо, багато/мало внутрішніх клієнтів) – цей показник становить оцінку, яку самі співробітники клініки проставляють один одному внаслідок внутрішньої комунікації за звітний період. Прийнята система оцінок дає можливість скоригувати поведінку адміністраторів медичних центрів та преміювати їх з погляду внутрішньої клієнтоорієнтованості, що стає основою для формування корпоративної культури та покращення загального морально-психологічного клімату у клініці. Адже адміністратор клініки – той співробітник, з яким взаємодіє кожен працівник організації, починаючи від директора та закінчуючи молодшим медперсоналом.

Результатом роботи в цьому напрямку виставляємо вагу показника, що вийшов, у премії адміністратора клініки - від 0 до 30%.

Чому клініці потрібна IP-телефонія

Крок 7.Перевіряємо набір показників, що вийшли:

Показників має бути як мінімум 3, як максимум - 5. Чим важливіший критерій, тим більша його вага.

Сума ваги всіх критеріїв повинна становити рівно 100%.

Таким чином, завдяки цій системі ми можемо не тільки зрозуміти, як контролювати ефективність адміністратора медичного центру, але й запроваджуємо його роботу в рамках бажаного стандарту якісної роботи, який встановлено у вашій клініці.

Як контролювати адміністратора – ми:

• поділяємо з ним цілі та перспективу розвитку (піклування про заповненість клініки);
• спрямовуємо його енергію на ефективну комунікацію з пацієнтом (підвищення конверсії запису запланованих прийомів у візит, збільшення кількості задоволених пацієнтів);
• перевіряємо точність та старанність співробітника (дотримання правил касової дисципліни медичним адміністратором та виконання адміністратором клініки базових операцій);
• в результаті формуємо єдину команду співробітників медичного центру (оцінка внутрішнього клієнта).

Все це однозначно заслуговує на високу фінансову оцінку з боку керівництва.

Якими мають бути співробітники реєстратури чи call-центру Вашої клініки?

Як повинні поводитися?

Ось найпоширеніші відповіді, які ми чули за час нашої роботи від управлінців клінік, керівників реєстратур чи головних лікарів:

Ще ми цікавилися у них, чому, на їхню думку, їхні співробітники досі не відповідають усім їхнім вимогам.

Не сперечаємося - таке буває. Але частка таких співробітників не перевищує 10% від усього колективу. І якщо ВСІспівробітники реєстратури не відповідають бажаним параметрам, то, швидше за все, проблема не тільки в них.

Одна з найпоширеніших причин, чому співробітник не робить того, чого від нього хоче керівник, полягає в тому, що співробітник не розуміє, що саме від нього потрібно, має на увазі під вашими побажаннями щось інше, «своє».

Приклад №1: Чи Вас мало, таких... у клініку приходить

Ось приклад нашого досвіду:

Якось у клініці ми проводили діагностику роботи рецепції. Ми розбирали діалог, що виник між адміністратором та пацієнтом:

Адміністратор: Представтесь будь ласка.
Пацієнт: Сидорів моє прізвище.
Адміністратор: Ім'я по-батькові назвіть, будь ласка. Мало вас таких Сидорових приходить...

Коли ми обговорювали з адміністратором цю ситуацію, ми спитали, чого хоче від неї керівник. Вона відповіла: щоб вона була уважна до пацієнтів, поводилася клієнтоорієнтовано.І адміністратор упевнена – вона так і робила!

На її думку, слова, сказані пацієнтові, не є образливими. Вона просто констатувала факт, що людей з таким прізвищем до клініки приходить чимало. Їй не висувалися чіткі вимоги, як саме вона мала ставити такі питання пацієнтам.

Приклад №2: Читайте, що написано!

Ось ще один приклад на цю тему:

Якось дитячий центр проводив у себе майстер-клас відомого фахівця. До нас звернулося керівництво з метою організувати дзвінки таємних пацієнтів, щоб з'ясувати, як адміністратори відповідають на питання щодо майбутнього заходу.

Коли таємний пацієнт звернувся до дитячого центру, представившись батьком, діалог із адміністратором відбувся наступний:

Таємний пацієнт: Доброго дня, можете, будь ласка, розповісти докладніше про майстер-клас, який у вас буде у вихідні?
Адміністратор: Майстер-клас відбудеться у суботу о 14.00 год.
Таємний пацієнт:А докладніше розкажіть: що за тема, хто проводить?
Адміністратор: Майстер-клас буде безкоштовним.
Таємний пацієнт: Що на цьому майстер-класі буде? Розкажіть, будь ласка?
Адміністратор: Звідки ви дізналися про наш майстер-клас?
Таємний пацієнт:З буклету, який нам роздавали у дитячому садку.
Адміністратор: Відмінно тоді відкрийте цей буклет і почитайте, там все написано.
(Якби таємний пацієнт був справжнім, то швидше за все, він би вже зробив для себе очевидні висновки про цей центр, і на цьому розмова закінчилася б. Але завдання нашого таємного пацієнта полягає в тому, щоб зрозуміти, чому співробітник робить цю помилку, тому він продовжив розмову).
Таємний пацієнт: Мабуть, я не прийду до вашого центру… дякую за таку вичерпну інформацію.(Сказав таємний пацієнт, інтонаційно підкресливши свою образу)
Адміністратор(важко зітхнув): Ви знаєте, мені дуже шкода, я не хотіла грубо звучати. Мені самій дуже некомфортно, але мій керівник заборонив мені консультувати і сказав не розповідати нічого зайвого, а казати тільки, що в буклетах написано все.

Хто винен?

Стає очевидним, що у цій ситуації співробітник не винний. Адміністратор просто інакше трактувала вимогу свого керівника: «Потрібно відповідати, що написано в буклеті». Керівник мав на увазі, що можна розповідати лише те, що викладено у буклеті, та не давати іншої інформації. А адміністратор зрозуміла, що треба говорити: «Все про захід ви можете прочитати у буклеті».

Існує статистика, яка стверджує, що 10% співробітників працюватимуть погано, і 10% співробітників завжди працюватимуть добре, незалежно від дій керівника. 80% працівників працюють так, як ними керують.

Дуже важливо, щоб побажання та вимоги, які пред'являє керівник до роботи співробітника, були якомога конкретніші і зрозуміліші.

Будь-яка вимога, яка може бути прочитана співробітником подвійно, буде сприйнята ним таким чином, щоб виконання вимагало від мінімальних зусиль.

У цьому немає нічого поганого - це просто особливість нашої психології.

Керівники call-центру та реєстратури приділяють велику увагу та багато часу тому, щоб ретельно пояснити співробітникам організаційні речі: де та яка документація має лежати, як заповнюватись, як має бути організована робота під час обіду, яким чином працювати з програмним забезпеченням та інше.

При цьому, один із ключових процесів – процес комунікації з пацієнтом залишається на рівні розпливчастих побажань: бути активними, уважними та милими. І ці побажання, звичайно, можуть бути прочитані співробітниками так, як їм зручно.

Що робити?

Щоб цього уникнути та вибудувати роботу максимально ефективно, необхідно скористатися одним із ключових інструментів управління, доступних керівнику комерційної клініки. Цей інструмент – ідеальна модель комунікативної роботи співробітника.

Ідеальна модель є частиною стандартів (про них ви можете докладніше дізнатися у статті «Стандарти за та проти»).

Інструмент Ідеальна Модель

Ідеальна модель - це той еталон, максимально деталізований образ, який є оптимальним для працівника вашої клініки.

Ідеальна модель для оператора call-центру або співробітника реєстратури складається з:

• Конкретних мовних модулів, скриптів, які вимовляє співробітник пацієнта
• Алгоритмів дій у різних ситуаціях
• Емоційне моделювання цих мовних модулів

Тепер зупинимося на кожній складовій ідеальної моделі трохи докладніше.

Мовні модулі

Важливо дати співробітнику чітке уявлення, як саме він повинен говорити з пацієнтом, як сформулювати свою пропозицію про запис на прийом, як попросити пацієнта пройти до лікаря та як правильно сформулювати відмову від запису, наприклад.

Також важливо врахувати й емоційне моделювання: які емоції він має вкладати у свої слова, як це має відбиватися з його міміці, позі, у якій розмовляє з пацієнтом.

Алгоритми дій

Співробітник повинен розуміти, наприклад, як саме чинити з пацієнтом, який дуже просить записати його на сьогодні чи завтра, а місця у розкладі вже немає.

Причому поведінка оператора в такій ситуації має розглядатися з урахуванням кількох особливостей цього випадку:

• якщо пацієнт уже прийшов до клініки;
• якщо пацієнт зателефонував до клініки;
• якщо він зателефонував, але в лікаря, якого хоче записатися, він був учора;
• якщо він приїхав здалеку спеціально, щоб потрапити на прийом до конкретного лікаря.

Тобто існує ціла серія критеріїв, які дуже важливо зважити, і в цьому випадку алгоритм запису може змінитися. Для будь-якого такого алгоритму кількість варіантів розвитку подій обмежена.

Це ілюзія, що ситуація може повернутися як завгодно. Насправді завжди є типові 2-3 варіанти розвитку подій, і співробітник повинен чітко розуміти, в якому разі, як він має повестися.

Ідеальна модель має скластися в голові у керівника клініки.чим він починає щось вимагати від своїх співробітників.

Така модель стане основою для будь-якого корпоративного навчання, бо будь-яке навчання має складатися з максимально конкретних прийомів,конкретні фрази, конкретні алгоритми. Інакше співробітникам не буде зрозуміло, що саме потрібно робити.

Крім цього, ідеальна модель - це інструмент, без якого складно побудувати якісну систему мотивації співробітника та вибудувати його KPI, тому що без неї не зрозуміло, що саме має входити в систему бонусування або в чек-лист контролю. Тобто навіть контроль у результаті побудований на підставі ідеальної моделі.

Якщо віддати це на відкуп співробітникам, то, швидше за все, вони зроблять це не на користь бізнесу, а у своїх особистих інтересах. Наприклад, так щоб менше працювати і напружуватися, в той момент, наприклад, коли інтерес бізнесу може полягати в активнішому записі або у створенні певного враження. Тому завдання розробки ідеальної моделі практично завжди лягатиме саме на плечі керівника.

Обов'язково приділіть увагу цьому питанню і подивіться, що є ідеальною моделлю роботи співробітника реєстратури або call-центру у Вашій клініці, яким чином вона прописана, наскільки якісно співробітники ознайомлені з нею, і як Ідеальна Модель контролюється.

Це важливо, тому що це є запорукою успішного, системного та найменш витратного управління,а також успішної роботи Вашої клініки та високого рівня запису.

KPI медичного закладу

У даному аналізі спробуємо розібрати можливі способи вимірювання та порівняння основних показників, що впливають на ефективне функціонування медичних установпо Росії.

Основні фактори, що впливають на ефективністьможна звести до таких пунктів:

1. працездатність
2. популярність
3. якість обслуговування
4. вартість послуг (для платних медичних закладів)
5. місце розташування/близькість громадського транспорту та станцій метро

Працездатність медичного центру

Цей показник можна виміряти, маючи дані про кількість робочих годин медустанови, кількість робочих годин лікарів та кількість доступних кабінетів. Також важливим є час очікування лікаря пацієнтом і час обслуговування пацієнта лікарем.

Час очікування лікаря = час початку прийому – час реєстрації

Час обслуговування = час закінчення прийому - час початку прийому

Час очікування лікаря + час обслуговування = загальний час обслуговування пацієнта

Для нас має значення не окремий випадок, а середньостатистична величина, тому необхідно вирахувати цю величину за день (тиждень, місяць)

Кількість робочих годин медустанови / загальний час обслуговування пацієнта = ідеальна кількість пацієнтів, обслужених за день

Однак, це за умови, що доступний лише один лікар і один кабінет. У більшості медичних закладів лікарів та кабінетів кілька, тому слід розглянути додаткові умови:

Кількість робочих годин лікарів = робочий годинник лікаря * число лікарів

Кількість робочих годин доступних кабінетів = кількість робочих годин медустанови * кількість кабінетів

За допомогою даних величин легко дізнатися, що саме знижує працездатністьмедустанови:

Якщо кількість робочих годин лікарів більша за кількість робочих годин доступних кабінетів, то в медичній установі не вистачає обладнання (медичних кабінетів), потрібна закупівля додаткового обладнання та/або створення додаткових медичних кабінетів.

Якщо кількість робочих годин лікарів менша за кількість робочих годин доступних кабінетів, то в медичній установі не вистачає співробітників (лікарів), потрібно звернутися до біржі праці/дати оголошення про найм додаткових співробітників.

Популярність медустанови

Якщо кількість робочих годин лікарів або медустанови / (кількість хворих хворих * середньостатистичний загальний час обслуговування пацієнта) більше або дорівнює 1, то це означає, що цей медичний заклад потребує додаткової реклами та/або PR-кампанії.

Якщо кількість робочих годин лікарів або медустанови / (кількість хворих хворих * середньостатистичний загальний час обслуговування пацієнта) менше 1, то це означає, що даний медичний заклад потребує додаткових ресурсів (див. працездатність).

Якість обслуговування у медичному центрі

Цей фактор сильно впливає на популярністьмедичного закладу. Його можна виміряти за допомогою даних про пацієнтів, що звернулися (за винятком консультацій, після яких пацієнти рідко приходять вдруге) і кількості пацієнтів, які звернулися до цієї клініки більше 2 разів.

Пацієнти, які звернулися більше 2 разів * 100 / кількість пацієнтів, що звернулися = % пацієнтів задоволених якістю обслуговування

Для порівняльного аналізу слід виміряти середньостатистичний відсоток пацієнтів, задоволених якістю обслуговування, в аналогічних медичних установах по Москві. Якщо відсоток цієї окремо взятої клініки нижче середньостатистичного, слід провести якісний аналіз (анкети, опитувальники тощо), щоб з'ясувати, чим саме незадоволені пацієнти, і усунути цей фактор.

Вартість послуг у медичній установі

Цей чинник має значення платних клінік. Слід порівняти середньостатистичну вартість послуги у клініках по Москві та вартість цієї послуги у медичному закладі.

Якщо вартість медичних послуг даної клініки суттєво вище середньостатистичної, то при рекламній/PR-кампанії слід наголошувати на якості обслуговування, настав час приділити більше уваги його аналізу, перш ніж приступати до роботи над залученням нових клієнтів.

Місце розташування клініки

Місце розташування слід розглядати як додатковий фактор, що впливає на популярність медустанови

Якщо поблизу багато інших медичних установ, слід приділити більше уваги аналізу попередніх 4 пунктів.

Якщо до медичного закладу складно добиратися громадським транспортом, слід зробити акцент на додаткові послуги (виїзд лікарів додому, швидка допомога, консультації лікарів онлайн і т.д.).

1. Метод за принципом "KPI"

Мотивація співробітників – одна з найпростіших тем для керівника. Керівники багатьох клінік спантеличені питанням «яка система мотивації краща», «за що преміювати», «за що застосовувати санкції» тощо. Сьогодні, продовжуючи тему про ефективність адміністратора, поділюся з вами власним досвідом щодо підходу до розробки системи матеріальної мотивації.

«Будь-який ефективний інструмент у невмілих руках може завдати непоправної шкоди», - BE WINNER

Якщо говорити про систему матеріальної мотивації, це ні що інше, як один із інструментів керівника, за допомогою якого він може стимулювати співробітника працювати краще, працювати ефективніше. І навпаки, «найпрацюючіші» схеми можуть демотивувати співробітника або навіть призвести до звільнення, якщо вони застосовуються некоректно. Тому як користуватися інструментом, потрібно підготуватися, тобто. навчитися його використовувати, а спершу озброїтися інформаційно.

Пропоную розглянути дві системи матеріальної мотивації адміністраторів:

1. Метод за принципом "KPI"

Ця система будується за принципом «набери преміальні бали». Преміальні бали адміністратор набирає протягом місяця (чи іншого звітного періоду) у виконанні чітких критеріїв – показників ефективності.

Показники ефективності (критерії) ви визначаєте самі, виходячи із завдань, які ви ставите своїм адміністраторам. У , ми розглянули основні завдання адміністратора і який результат може отримати керівник.

Після визначення критеріїв ви визначаєте вагу кожного з них, враховуючи ступінь значущості, які в сумі представляють преміальні бали. Обов'язковим є роз'яснення цих критеріїв своїм адміністраторам, що нерідко ігнорується.

Суть методу полягає в тому, що зарплата адміністратора складається з двох частин - фіксованої за зміну/годину і змінної. Друга - преміальна частина розраховується виходячи з набраних балів та нараховується адміністратору за умови виконання завдань.

За підсумками місяця кожен адміністратор набирає певну кількість балів та отримує додаткову грошову винагороду, що відповідає одній із трьох категорій. Ми в роботі використовуємо три преміальні категорії, наприклад, 100%, 85% та 70% від максимальної кількості балів.

Таким чином керівник отримує картину реальних результатів, за якими зможе об'єктивно оцінювати роботу адміністратора, уникаючи суб'єктивної оцінки «хороший» або «поганий». А також зможе розуміти «що виходить, а що не виходить у того чи іншого співробітника, що необхідно покращити, і почати працювати зі своїм адміністратором точково з важких для нього питань і водночас розвивати конкретні навички. Або впливати на причину, за якою не виходить, вона не завжди залежить від співробітника. Таку ж картину одержують і ваші адміністратори, вони розумітимуть, якого КОНКРЕТНОГО результату ви від них чекаєте, і як можна впливати на свій власний рівень доходу.

Цей метод досить трудомісткий при впровадженні, причому він дозволяє вирішити дві основні завдання: регулярно отримувати об'єктивну оцінку співробітника і коригувати недоліки в роботі, що саме по собі є потужним мотиватором для співробітника + нараховувати винагороду по заслугах.

Така система має на увазі присвоєння категорії кожному адміністратору на підставі результатів тестування.

Принцип досить простий. Ви розробляєте критерії – описуєте бажані результати, які бажаєте, щоб ваші адміністратори виконували. Потім визначаєте категорії (ми використовуємо 3) і кожної призначаєте ставку.

Далі розробляєте план атестації, в який має сенс включити комплексну оцінку адміністратора, ми використовуємо 5 блоків заходів – письмовий тест, квиток з питанням для усної відповіді або моделювання ситуації, вибірковий аналіз вхідних/вихідних дзвінків, оцінка «Таємний пацієнт» або оцінка на підставі зворотного зв'язку реальних пацієнтів клініки, оцінка ключових співробітників та управлінської команди.

За підсумками атестації кожному адміністратору призначається ставка за зміну/годину залежно від результатів комплексної оцінки. За такою ставкою адміністратор працює до наступної атестації, де має змогу отримати вищу категорію. Таку об'ємну процедуру атестації адміністраторів можна проводити 1 раз на 3-6 місяців.

У такому підході все значно простіше для керівника, що займає менше часу, але, на жаль, не дозволяє отримувати оцінку частіше, ніж у період атестації. При цьому, якщо система контролю та регулярна коригувальна робота з адміністраторами налагоджена, ефект вас порадує.

Що важливо знати керівнику під час виборів системи мотивації:

1. Підходити до питання матеріальної мотивації має сенс після визначення критеріїв діяльності адміністратора «яких результатів ви чекаєте», а потім вибір способу оцінки та заохочення за досягнення «скільки і за що».
2. Якщо адміністратор не знає ЗА ЩО КАКРЕТНО ви його винагороджує або не винагороджує - ви його демотивуєте.
3. Принцип «порівну» – демотивує ефективніших співробітників.
4. Працюючи з KPI, керівник повинен обговорити з адміністратором всі критерії, за якими він не отримав преміальний бал, в іншому випадку отримаєте демотивованого співробітника.
5. Демотивувати може як занижену, так і завищену матеріальну винагороду.
6. Систему матеріальної мотивації можна прив'язати тільки до тих показників, на які адміністратор може безпосередньо вплинути.
7. Гроші не є основним мотиватором для людей, фокусуйтеся на нематеріальній мотивації, вона потужніша.

Про нематеріальну мотивацію обов'язково продовжимо розмову в одній із наступних статей, при цьому вже з завтрашнього дня можна почати робити просту річ - дякувати своїм співробітникам.

Успіхів вам на шляху до співпраці з ефективними адміністраторами, і пам'ятайте, найкращий мотиватор - це стосунки, які важливо будувати, не забуваючи про душі та серця. Об'єднуючи команду загальними цінностями та корпоративною культурою, ви працюватимете не тільки з ефективними, а ще й з надійними співробітниками, яким ви зможете довіряти ваш бізнес.