Формы и виды стимулирования труда. Как осуществлять стимулирование персонала правильно

Стимулирование труда эффективно, если персонал относится к изменениям позитивно и готов подстраиваться под ситуацию. Но некоторым очень важна стабильность в работе, отсутствие значительных вариаций обстановки и новых подходов. Инвестирование в таких специалистов не приносит желаемой отдачи. В данной статье речь пойдет о том, как уловить эту грань, а также о тонкостях организации стимулирования труда.

Каким может быть стимулирование труда работников

Если бы основной целью трудовой деятельности людей было лишь получение заработной платы, то состоятельных граждан, добившихся успеха, было бы гораздо меньше. Человеку нужны не только деньги, он может испытывать азарт, иметь интерес к делу, желание самореализоваться. Работа нужна людям не только как источник дохода, но и как способ применить свои способности и получить от этого моральное удовлетворение.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Функции этого процесса различны: экономическая, социальная, социально-психологическая, воспитательная. Цель стимулирования труда – мотивация персонала на достижение лучших результатов.

1. Система и методы стимулирования персонала.

Системы стимулирования труда специалистов и их мотивации в разных организациях свои. Однако не все они эффективны. При отсутствии результатов руководители предприятий осознают, что система стимулирования нуждается в совершенствовании. Когда такие мероприятия разрабатываются или модернизируются, необходимо учесть определенные требования, предъявляемые к методам поощрения:

объективность; должна прослеживаться прямая зависимость вознаграждения от вложенных усилий;
предсказуемость; персонал должен знать, для чего трудится;
адекватность; вознаграждение количественно соответствует приложенным усилиям;
своевременность; бонус должен предоставляться непосредственно после выполнения поручения, задания;
значимость поощрительной меры для сотрудника;
справедливость ; работник должен знать, по каким правилам предоставляются бонусы.

Мнение эксперта

Кому из персонала в первую очередь нужен стимул

Олег Криницын,

Когда мы трудоустраиваем соискателя, то анкетируем его и тестируем. По результатам уже определяем профиль мотивации нового сотрудника. Руководитель изучает полученные данные и выбирает наиболее подходящие способы поощрения человека, цель которых – стимулирование труда.

Наша компания не может добиться 100 % лояльности персонала, что обусловлено менталитетом российских граждан и ограниченностью фирмы в финансовых средствах. Но такие результаты встречаются. К примеру, специалисты многих японских предприятий трудятся всю жизнь на одном месте. В компании «Мицубиси» работает по несколько поколений одной семьи. Отсутствие больших расходов на стимулирование труда, обучение персонала обусловлено наличием преемственности и лояльного отношения коллектива.

Российским компаниям при инвестировании в работников нужно ориентироваться на топ-менеджмент. Это основное звено во всей цепи мотивации и стимулирования. В случае если штат топ-менеджеров небольшой, можно предоставить им часть бизнеса, и тогда они будут мотивированы на ведение эффективной деятельности.

Если же у сотрудника высокий заработок, то ситуация другая. Когда человек не нуждается в деньгах, то его нужно стимулировать другими методами. Целью своей работы он видит не получение финансовых средств, а возможность самореализоваться, развить свои способности, разработать уникальный проект, решение.

Движет специалистом в этом случае не необходимость, а интерес. Насколько эффективным будет стимулирование труда в такой ситуации, зависит от того, сможет ли человек вырасти в этой организации. Чтобы удержать ценные кадры в штате предприятия, его руководство должно быть достаточно изобретательным.

Различают следующие этапы реализации методов мотивации и стимулирования труда:

формирование структуры персонала, определение размера постоянной части зарплаты;
выделение ключевых показателей эффективности в деятельности группы для расчета переменной составляющей вознаграждения;
формирование механизмов стимулирования.

Этот метод был разработан в США. В настоящее время часто практикуются иностранные методы стимулирования российскими предпринимателями. Принятие организационных решений возлагается на рабочую группу, состоящую из высших руководителей. Обязательно создается система адекватного вознаграждения за труд, в том числе и премии. Для получения премиальной части персонал должен эффективно трудиться. Задача рабочей группы – сформировать определенные условия, следование которым будет являться гарантией выдачи предусмотренных бонусов.

2. Классификация стимулов.

Стимулы подразделяют на коллективные и индивидуальные, материальные и нематериальные.

В свою очередь материальные могут быть денежными и неденежными. К первым относится оклад, компенсации, премии, надбавки и доплаты. Неденежные – бытовое обслуживание, предоставление жилья, выдача путевок, улучшение условий труда.

Нематериальные стимулы делят на:

социальные (можно доверить специалисту разработку и принятие решений, управление производственными процессами, предоставить возможность карьерного роста, предложить престижный труд);
моральные (предполагают объявление благодарности, похвалу, награждение орденами, грамотами, медалями, присвоение званий);
психологические (к ним относится улучшение условий социально-психологического климата в коллективе, участие в его делах);
творческие (предоставление возможности выбрать наилучший метод достижения цели, повышение сложности поставленных производственных задач).

Насколько эффективно материальное стимулирование труда

Финансовые методы стимулирования труда помогают заинтересовать персонал в достижении поставленных перед ним задач. Материальное вознаграждение за осуществление своих функций – мощный рычаг, позволяющий оптимизировать деятельность сотрудников. Заработная плата мотивирует их на выполнение должностных обязанностей.

Ключевая идея трудовой деятельности заключается в добросовестном подходе к порученным задачам. Чтобы добиться заинтересованности специалиста в более качественной работе по сравнению с коллегами, необходимо материальное стимулирование труда.

Система финансовых вознаграждений включает прямые и косвенные методы. Прямые – это непосредственно выплаты, а косвенные – компенсация различных расходов сотрудника.

Прямые методы материального стимулирования:

оплата труда;
премиальные;
дивиденды, полагающиеся сотрудникам при распределении дохода фирмы;
доплаты, надбавки, компенсации, возможность получить ссуду, льготный кредит.

Косвенными методами стимулирования являются следующие преференции:

медицинское обслуживание, профстрахование, получение путевок в оздоровительные учреждения;
бесплатное питание;
компенсация части затрат сотрудника (на ГСМ, мобильную связь, аренду жилья, переезд и т. д.);
правильная организация деятельности;
стимулирование условиями труда.

Преимущества и недостатки материального стимулирования

Используя материальные методы поощрения, руководители организации вкладываются в эффективную производственную деятельность коллектива. Стимулирование оплатой труда работников позволяет:

добиться желания у сотрудников соревноваться;
создать условия для самореализации работников; если они будут удовлетворены результатами своей деятельности, то появится желание добиваться новых высот;
пробудить стремление у достигших успеха в профессиональном плане членов коллектива поддерживать свою репутацию, подавать личный пример остальным.

Однако оплата труда – стимулирование не всегда эффективное. К примеру, поощрять работников творческих профессий материальными методами – не лучшая идея. Также стоит учитывать, что возможности молодых специалистов и работников предпенсионного возраста не равны. Первые не имеют достаточно опыта, а вторые зачастую не приветствуют новые технологии. Это приводит к разногласиям в коллективе.

Основным способом мотивации и стимулирования труда персонала выступает зарплата. Обычно она является основным доходом работников. Поэтому они заинтересованы в том, чтобы уровень заработной платы был как можно выше.

Величина вознаграждения напрямую зависит от того, как соотносится время, затраченное на выполнение задачи, и производительность труда. Форма оплаты может быть сдельной или повременной. Первая предполагает начисление вознаграждения на основании выполненного объема, а повременная – в зависимости от количества часов, затраченных на работу. Комбинирование этих главных способов лежит в основе формирования различных подходов к расчету оплаты труда.

Необходимо, чтобы персонал понимал, как функционирует система начислений за работу, она должна быть логична. Сотрудникам требуется знать, как они могут повысить свой доход, не прибегая к запрещенным приемам.

Следует обеспечивать успешных специалистов достойными рабочими местами. Важно, чтобы они чувствовали свою значимость для предприятия. Если персонал трудится с удовольствием, знает, что о нем заботятся, то будет заинтересован в росте компании так же, как и в своем.

Какими существенными плюсами и минусами обладают различные формы материального стимулирования труда

1. Премирование: плюсы и минусы.

Должна прослеживаться зависимость размера дополнительных выплат от стажа и личного рейтинга работника. Применение системы премирования оправдано при невозможности точно оценить результативность труда или наличии множества факторов, влияющих на конечный результат.

Премии имеют следующие преимущества:

способствуют повышению показателей производства;
помогают сплотить коллектив.

Есть у премий и недостатки:

методика их расчета ориентирована на типовые производственные заслуги;
нет гарантии объективного подхода при оценке значимости достижений;
если премии не выплачиваются, то персонала становится менее заинтересованным в выполнении коллективных заданий.

2. Бонусы как вид материального поощрения.

Бонус отличается от премии тем, что выплата его осуществляется один раз, а не периодически.

Чтобы начислять этот вид вознаграждений, нужна шкала профессиональных достижений. Размер бонуса имеет верхний предел и выплачивается, как правило, вне зависимости от результатов финансовой деятельности предприятия. В разрабатываемых компанией нормативных документах прописываются виды таких денежных поощрений, на которые имеют право сотрудники (за отсутствие нарушений, выслугу лет и т. д.). Некоторые компании выплачивают своему персоналу бонусы в размере 20 % от величины годового заработка. Такое вознаграждение известно как тринадцатая зарплата.

Бонус как одна из форм стимулирования труда имеет следующие достоинства:

позволяет заинтересовать каждого сотрудника в том, чтобы компания получала хорошую прибыль;
обеспечивает снижение «текучки» на предприятии.

Недостатки у такой системы стимулирования труда работников следующие:

часто бонусы не выплачивают специалистам, которые не так давно числятся в компании, хотя и достаточно успешны;
прибыльность организации не всегда зависит от результатов деятельности персонала;
оценка личного вклада работника в общее дело осуществляется лишь через какое-то время (обычно выплата бонусов производится ежегодно, раз в полгода или в квартал);
поскольку стабильности на рынке нет, отсутствуют гарантии своевременной выдачи бонусов персоналу; в связи с этим рекомендуется выплачивать вознаграждение раз в 3 месяца;
достаточно сложно правильно определить размер бонуса: мотивация снижается как в случае слишком маленьких, так и очень больших выплат.

3. Подарки сотрудникам.

Престиж фирмы поднимается, когда сотрудникам вручают подарки. Для денежных стимулов характерно быстрое привыкание персонала, а вот от подарков человек получает моральное удовлетворение. Хорошие способы поощрения – отметить работника на доске почета, наградить грамотой, вручить сертификат на продукцию.

Следует уделять внимание значимым датам в личной жизни каждого сотрудника (юбилей, выслуга лет). Подарок в таком случае можно совместить и с денежной выплатой. Хороший вариант – организовать корпоратив. Это способствует сплочению коллектива.

Вручение подарков имеет следующие преимущества:

человек чувствует, что коллектив признает его как профессионала;
сотрудники стремятся доказать, что подарок им был вручен не зря;
персонал осознает, что начальство помнит о нем;
подаркам всегда рад любой человек.

Из недостатков можно отметить лишь развитие безразличия сотрудников в случае частого вручения подарков, либо их бесполезности.

Мнение эксперта

Стимулы для каждого

Мария Кравченко ,

генеральный директор группы компаний «Новтуринвест», г. Великий Новгород

В нашей организации система мотивации индивидуальна для каждого подразделения. Например, нормируется количество обслуживаемых горничной номеров. За уборку каждого номера сверх положенного предусмотрена доплата. Если человек выступает наставником для вновь трудоустраиваемых работников, обучает их, ему тоже начисляется дополнительная сумма. В ресторане сотрудникам доплачивают за владение иностранными языками, обслуживание банкетов и т. д. Если человек работает дольше года, ему вместе с отпускными выдают премию и частично компенсируют стоимость путевки в детский лагерь.

Перевыполнение годового плана и экономия поощряются выплатой премии, размер которой равен окладу. Каждому менеджеру предоставляется скидка на проживание в отелях, полисы добровольного медицинского страхования, питание в ресторанах. Ежегодно проводится конкурс «Лучший сотрудник», который позволяет выявить наиболее перспективных членов коллектива. Каждый квартал мы выбираем трех лучших работников и организовываем им чаепитие с генеральным директором, где они могут обсудить имеющиеся вопросы.

Такая организация мотивации и стимулирования труда имеет много преимуществ. Взаимоотношение с персоналом нашей компании не ограничивается лишь факторами финансового характера. Эффективность стимулирования труда часто оказывается гораздо выше в случае вручения подарка.

6 методов материального стимулирования труда, которые помогут снизить страховые взносы работодателя

В случае увеличения заработка персонала предприятию приходится отдавать больше налогов. Поэтому систему стимулирования оплатой труда применяют не всегда. Есть способы материальной мотивации, позволяющие снизить налоговую нагрузку. Уменьшить страховые взносы поможет предоставление следующих компенсаций.

1. Оплата аренды жилья.

Чтобы трудиться на предприятии «Агротехмаш-Т», двум работникам понадобился переезд в другой город. Затраты на аренду жилья им компенсировались фирмой каждый месяц. За 2 года сумма выплат составила 960 тыс. руб. Сотрудники контролирующих органов заявили, что данные компенсации являются частью заработка и потребовали перечислить 124,4 тыс. руб. взносов и штрафов.

Аргументы компании. Существует приказ, утвержденный директором и предусматривающий спорные компенсации: «Работнику ежемесячно выплачивается компенсация в размере 20 тыс. руб., связанная с обустройством на новом месте жительства в связи с переездом (наем квартиры)». То есть обязанностью работодателя является возмещение затрат сотрудников, вызванных переменой места обитания, на аренду жилья в частности (ст. 169 Трудового кодекса РФ).

Совет. Узнайте, кто из персонала вашей компании снимает квартиру, и предложите компенсацию этих расходов. Финансовый отдел просчитает, какой вариант будет выгоден обеим сторонам.

2. Расходы на личный автомобиль.

Пяти сотрудникам фирмы «Авангард-плюс» компенсировали затраты на содержание личных автомобилей. Приказ, утвержденный директором, предусматривал ежемесячную выплату в размере 1200 руб. за разъездной характер работы. Контролеры посчитали необходимой уплату компанией страховых взносов за три года (44,3 тыс. руб.), поскольку компенсация обусловлена условиями труда и выдается систематически.

Аргументы компании. Помимо трудового договора, компания заключила с сотрудниками дополнительные соглашения. Были предоставлены чеки на ГСМ и путевые листы, являющиеся доказательством использования авто в служебных целях. А в случае эксплуатации личного инструмента, средств передвижения, технического оборудования в своей работе сотруднику полагается компенсационная выплата (ст. 188 Трудового кодекса РФ).

Совет. Вы можете возместить топ-менеджерам и основным специалистам затраты на ГСМ. Основанием для этого служит разъездной характер их работы (они ездят на встречи с клиентами, партнерами).

3. Расходы на личный мобильный телефон.

Работникам ЗАО им. Т. Г. Шевченко компенсировали расходы на мобильную связь. Размер выплат составил 151,3 тыс. руб. Контролеры засомневались, что номера принадлежат сотрудникам и звонки совершались именно по работе. Они заявили, что решение деловых вопросов должно осуществляться через стационарный офисный телефон. Предприятию было предъявлено требование выплатить 384 тыс. руб. страховых взносов.

Аргументы компании. Основание для выдачи компенсации затрат на мобильную связь – приказ руководителя. Предприятие осуществляет деятельность в сфере сельского хозяйства, специалисты трудятся в полевых условиях и потому могут пользоваться лишь мобильными телефонами. В связи с этим наниматель обязан компенсировать им затраты.

Совет. Выясните, какую сумму топ-менеджеры и специалисты по работе с клиентами тратят на совершение деловых звонков ежемесячно. Если она составляет 3– 5 % от величины дохода, вы можете предложить им компенсацию вместо увеличения оклада.

4. Абонементы в фитнес-клуб.

«РЖД» обеспечила сотрудникам компенсацию расходов на занятия спортом. Контролеры заявили о необходимости уплаты 119,2 тыс. руб. взносов и штрафов. Сотрудники налоговой инспекции решили, что таким способом компания поощряет работников и потому должна включать сумму компенсаций в базу по страховым взносам.

Аргументы компании. В «РЖД» есть коллективный договор, регламентирующий возмещение сотрудникам затрат на посещение фитнес-клубов. Условия в нем прописаны конкретно. Определение величины компенсации возлагается на филиалы, которые опираются на свой бюджет. Максимальный их размер – не более 20 тыс. руб. на человека в год. Эти средства не являются способом стимулирования, выплачиваются вне зависимости от уровня квалификации и занимаемой должности. В связи с этим с них не должны начисляться взносы.

Совет. При составлении коллективного договора нужно указать, что выплаты предназначаются для расчета за занятия в фитнес-клубах, спорткомплексах, центрах физической культуры. Не лишним будет указать вид тренировок: платные секции, кружки, индивидуальные занятия. Это необходимо для учета предпочтений персонала, уменьшения размера страховых взносов, недопущения спорных ситуаций при проверке контролерами.

5. Детские сады для детей сотрудников.

Саратовский электроприборостроительный завод им. Серго Орджоникидзе предоставил работникам компенсацию затрат на оплату квитанций детских садов. В ходе проверки контролеры заявили, что расходы были возмещены в рамках трудовых отношений и потребовали уплатить 211,1 тыс. руб. взносов и штрафов.

Аргументы компании. Пункт 5 ст. 65 Федерального закона от 29.12.2012 №273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» предусматривает компенсации за содержание детей в дошкольных учреждениях. Согласно коллективному договору эти расходы должны возмещаться семьям с 3 и более детьми, а также матерям-одиночкам. В контракте четко указан размер компенсаций: 80 % затрат на первого ребенка, 50 % – на второго, 30 % – на третьего и последующих. Основанием для возмещения расходов является заявление сотрудника и документы, подтверждающие право на выплаты.

Совет. Такой способ позволяет удержать на рабочем месте специалистов с детьми. Необходимо отметить, что услуги частных дошкольных учреждений стоят достаточно дорого. Поэтому при составлении договора нужно прописать максимальный размер компенсаций.

6. Покупка жилья в ипотеку.

При проверке компании «Газпром ПХГ» выяснилось, что у нее имеются долги по перечислению страховых взносов за 3 года в размере 668,9 тыс. руб. Причина – невключение в базу по расчетам с фондами дотаций сотрудникам на частичное погашение первоначального платежа по ипотеке.

Аргументы компании. Существует положение о жилищном обеспечении сотрудников. Документ предусматривает компенсацию части первоначального взноса по ипотечному кредиту, размер которой составляет 10 % от стоимости объекта недвижимости. Положение также предписывает компании заниматься улучшением жилищных условий работников.

Совет. Метод является затратным. Нужно четко определять условия получения компенсации, не допускать их зависимости от достижений в работе. Но можно обозначить, что претендовать на дотацию в первую очередь могут молодые специалисты, обучавшиеся по направлению нанимателя, либо молодые семьи, сотрудники с 2 и более детьми. Это способ не только мотивации персонала, но и привлечения новых сотрудников.

Какие задачи решает моральное стимулирование труда

1. Нематериальное (моральное) стимулирование персонала должно решать тактические задачи вашего бизнеса.

Используемые методы поощрения должны мотивировать персонал на достижение поставленных целей. К примеру, если вы развиваете сеть филиалов, вам нужно сформировать команду, которая будет придерживаться стандартов головного офиса. Полезно будет стимулирование к обучению нематериального характера. Это могут быть различные тренинги и семинары.

2. Нематериальное стимулирование персонала должно охватывать все категории работников.

Как правило, поощрение применяют к сотрудникам или отделам, от деятельности которых напрямую зависит прибыльность предприятия. Однако мотивировать нужно и секретарей, бухгалтеров, производственников.

3. Нематериальное стимулирование персонала должно учитывать этап развития компании.

Если бизнес является семейным, ключевой стимул – это энтузиазм. С ростом компании, сопровождающимся увеличением количества сотрудников, формализацией процессов, возникает необходимость в системе мотивации, позволяющей учитывать заслуги как отдельного работника, так и всего коллектива.

4. Правильный выбор методов нематериального стимулирования персонала.

Мы часто думаем – то, что является стимулом для нас, будет мотивировать и остальных. Но это не так. Чтобы правильно определить методы поощрения, нужно собрать информацию о сотрудниках. Для этого пригодится пирамида потребностей Маслоу. Используя ее, вы сможете разработать систему нематериального стимулирования:

физиологические потребности; важность этой группы для работника означает необходимость высокого уровня заработной платы;
потребность в защите и безопасности; в этом случае в приоритете хорошие взаимоотношения в коллективе. В связи с этим нужно минимизировать данные о негативных рабочих моментах – увольнениях и банкротстве;
социальные потребности; эта категория работников нуждается в поддержке руководителей и коллег, им нужно постоянно быть среди людей;
потребность в уважении и самоуважении; таким сотрудникам нужно постоянно уделять внимание, они хотят быть уверены, что их достижения будут оценены по достоинству;
потребность в самореализации; если человек креативный, то этот фактор является для него ключевым. Ему подходит творческая работа, он легко решает нестандартные задачи.

Нельзя забывать о том, что сотрудник всегда в чем-то нуждается. Когда желаемое будет достигнуто, его потребности окажутся на более высоком уровне.

5. Эффект новизны.

Не нужно каждый день поощрять персонал. Если программы стимулирования труда работников организации будут похожими, это может угнетать их. Рекомендуется разрабатывать новую схему мотивации раз в полгода.

Какие существуют способы нематериального стимулирования персонала

Нематериальных методов поощрения достаточно много. Наиболее высокую эффективность имеют следующие:

мотивирующие совещания;
поздравления со знаменательными датами;
конкурсы и соревнования;
скидки на услуги/продукцию организации;
оценки коллег;
отправление в поощрительные командировки;
информирование о достижениях работников;
помощь в решении семейных проблем.

Вдохновлять каждый день персонал на достижение лучших результатов можно следующими способами социального стимулирования труда:

приветствуя, обращайтесь к работникам по имени;
адресуясь к подчиненным (устно или в письменной форме), всегда говорите «Спасибо»;
ежемесячно покупайте в офис вкусности;
столы сотрудников не должны быть безымянными – разместите на них опознавательные таблички с именами;
выслушивайте своих подчиненных;
разработайте специальную награду для тех, чью работу обычно не замечают;
каждую неделю уделяйте время на разговор с подчиненными, с которыми не удалось пообщаться; обсуждайте с ними имеющиеся проблемы и рабочие моменты.
рассказывайте сотрудникам о необходимости решить важный вопрос, спрашивайте их мнение по данной проблеме, их варианты решения.

Какие индивидуальные способы морального стимулирования труда окажутся наиболее эффективными

Как можно простимулировать персонал нематериально? Внутренние мотивы у всех разные. Некоторые готовы трудиться за небольшое вознаграждение в надежде продвинуться по карьерной лестнице, другие мечтают отвечать за реализацию нового проекта, третьи хотят стать наставниками… То есть у человека всегда можно найти рычаг, который отвечает за энтузиазм и лояльность.

Сотрудник хочет, чтобы его ценили

Как правило, работник, жаждущий признания, сам просит руководство оценить его работу. Он делится с коллегами своими достижениями и сильно расстраивается в случае неудачи.

Нематериальные стимулы для таких работников следующие:

Поставьте перед специалистом трудноразрешимую задачу. Обязательно уточните, что для вас имеет значение именно его мнение как эксперта.
Оценивайте заслуги сотрудника на публике (например, во время совещания). Не нужно пафоса – просто скажите об успехах и акцентируйте внимание на моментах, которые надо доработать.
Объявите официальную благодарность. Это эффективный способ. На общем собрании обязательно скажите, за что именно отмечен работник.
Сделайте сотрудника наставником молодых специалистов. Так вы дадите понять, что он важен для компании, и поднимете его репутацию в коллективе.

Сотрудник ориентирован на карьерный рост

Работника с амбициями замечают сразу. Он выполняет задания быстро и качественно, превосходя ожидания. О причине рвения говорит открыто – он хочет занять конкретную должность. Это достойно похвалы в случае наличия достаточных знаний и работоспособности.

Как простимулировать такого человека?

Если вы рассматриваете его в качестве кандидата на пост руководителя, скажите ему об этом, обозначив вероятные сроки вступления в должность и условия, выполнение которых позволит этому произойти.

В период до назначения поручите сотруднику реализацию какого-либо проекта, оговорите конкретно цели и сроки его выполнения. Став руководителем рабочей группы, он сможет оценить свой потенциал. Проверить кандидата можно и тогда, когда вы уверены, что кроме амбиций у него нет ничего. В таком случае опыт ведения проекта позволит ему осознать, что в первую очередь ему необходим не карьерный, а профессиональный рост.

Для сотрудника главное – творчество

Некоторые с удовольствием ищут новые подходы к работе, очень внимательны к деталям. Такие сотрудники являются генераторами перспективных для организации идей.

Стимулирование производительности труда творческих личностей может проходить по нескольким сценариям.

Если работник креативен, то он должен быть свободен в своих действиях. Ему нужно только поставить цель и обозначить срок ее достижения.

Творческих сотрудников лучше привлекать к выполнению задач, для которых требуется сначала найти решение. Они смогут предложить очень интересные и неожиданные варианты. Ощущение нужности, значимости для компании очень важно этой категории работников. Оно является гарантом их лояльности к фирме.

Для сотрудника важнее всего рост материального вознаграждения

Такой работник недоволен своим заработком и не скрывает этого. Он может указать на то, что грамоту или благодарность лучше заменить материальным поощрением. Рвение его к обязанностям возрастает, если ему посулят премию. Он охотно выходит на подработки. Удержать такого сотрудника, экономя на зарплате, сложно.

Заработная плата и стимулирование труда в этом случае взаимосвязаны.

Пообещайте премировать работника или повысить вознаграждение в случае улучшения финансового положения компании (если оно предвидится). При этом помните, что обещания нужно выполнять.
Предложите увеличить объем работы с соответствующим ростом заработка (при наличии такой возможности).
Установите зависимость вознаграждения от успехов компании. К примеру: в случае выхода фирмы на определенный уровень за конкретные сроки размер бонуса будет таким-то. Практика доказывает эффективность уменьшения фиксированной части зарплаты и одновременного увеличения переменной. Факторы, влияющие на размер переменного вознаграждения, привяжите к целям предприятия. К примеру, вы хотите увеличить долю на рынке. Тогда деятельность менеджера по продажам можно оценивать по таким результатам: а) объем сбыта в рублях (или единицах продукции); б) количество заключенных за месяц договоров, новых клиентов; в) еще один параметр, значимый для предприятия в данный момент (объем сбыта неликвидной продукции или впервые выводимой на рынок, динамика роста масштабов реализации).

Способы стимулирования персонала, которые подействуют на всех

Общения с коллективом должно быть достаточно. Разговаривать можно на собраниях, лично с сотрудниками, через Интернет, корпоративную газету. Будьте откровенны. Расскажите, в каком случае персонал может рассчитывать на повышение заработной платы, разделите ответственность за ситуацию с коллективом.

К примеру, объясните, что на данный момент фирма ограничена в средствах, но для исправления ситуации проводятся определенные мероприятия, и на успех можно рассчитывать только в случае слаженной работы всей команды: отдел логистики должен вовремя отгружать продукцию, не допуская ее порчи, маркетологам требуется привлечь новых клиентов, менеджерам по продажам надо найти индивидуальный подход к каждому заказчику, сократить дебиторскую задолженность, финансовому отделу следует вовремя сообщать о вероятности кассовых разрывов.

Как можно осуществить стимулирование труда методом наказания

Методы стимулирования могут быть поощрительными и наказывающими. К последним относятся:

лишение части заработной платы за прогулы;
невыплата премиальных и бонусов.

Наибольшей эффективностью обладает такой стимул, как зарплата. Стоит отметить, что Трудовой кодекс РФ запрещает использовать дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада. В связи с этим размер заработка лучше не делать фиксированным.

Руководителям зачастую необходимо применение метода «кнута и пряника». Кнут – это штрафные санкции. Самолюбие работника подогреется, если его лишат материального вознаграждения. Но нужно применять эти методы законно и справедливо.

Штрафовать сотрудников можно в случае:

отсутствия их на рабочем месте по неуважительной причине или прогула;
невыполнения должностных обязанностей;
небрежного отношения к имуществу организации;
игнорирования профессиональной этики и дресс-кода;
умышленного причинения ущерба предприятию (кражи).

Штрафы как метод стимулирования труда имеют преимущества только для работодателя. Применив их, он и наказывает, и учит, и недоплачивает.

Минусы наказывающих методов следующие:

если они применены несправедливо, то ситуацией могут заинтересоваться контролирующие органы (при наличии жалобы);
ценный сотрудник после наложения штрафных санкций может уволиться.

Мнение эксперта

Мы не пользуемся наказывающими методами стимулирования

Оксана Морозова ,

HR-директор, RosLogistics

Наша организация из всех методов стимулирования отдает предпочтение выплате премиальных работникам. Использование этого инструмента в качестве наказания у нас не практикуется. Мы ориентируемся на положительный вектор.

Часто персонал рассуждает так: если премии не предусмотрены, то можно не выкладываться на всю. Компаниям следует прививать своим сотрудникам культуру эффективной и качественной работы за гарантированное денежное вознаграждение.

Премии должны выплачиваться только при достижении особых успехов. При этом размер их неважен. Более значимой является обратная связь и справедливость. Переменную часть заработка как метод стимулирования труда с высокой эффективностью лучше применять для сотрудников коммерческих отделов. Размер премий может составлять 100 % и более от оклада в зависимости от специфики деятельности.

В положении об оплате труда следует отметить, что отсутствие дисциплинарных взысканий не должно быть обязательным условием получения премиальных. Нужно помнить и о правильном оформлении наказаний за нарушение рабочего распорядка.

Некоторые организации используют смешанную систему оплаты труда, к примеру, существует оклад и премиальная часть, начисляемая при выполнении установленной нормы.

Актуальный метод стимулирования, имеющий высокую эффективность, – предоставление скидок на товары компании сотрудникам.

Информация об экспертах

Олег Криницын, генеральный директор ООО «Разведывательные технологии» – частной нефтяной компании. Окончил Алма-Атинское пограничное училище КГБ СССР.

Мария Кравченко , генеральный директор группы компаний «Новтуринвест», г. Великий Новгород. Сфера деятельности: гостиничные и ресторанные услуги. Численность персонала: 360.

Оксана Морозова , HR-директор, RosLogistics. Имеет диплом Липецкого государственного педагогического университета по направлению «иностранные языки», а также проходит обучение по программе MBA международной бизнес-школы Moscow Business School по специальности HR-professional.

Стимулирование труда - это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Основная функция стимулирования - экономическая, выражающаяся в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, через увеличение производительности труда работника и качества производимой им продукции.

Стимул это внешнее воздействие на работника, со стороны руководства с целью побуждения его к эффективной деятельности. Стимул можно охарактеризовать с двух позиций. Со стороны администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), Со стороны работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность получения бонуса или премии) и негативное стимулирование (возможность потери работы, или уплата штрафа или пени).

Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены».

Это две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям, повышающим эффективность труда.

Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация или мотивационная политика – это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником и сочетающимися с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру, или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование, с точки зрения руководства является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные потребности работника (в большинстве случаев – материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Рассмотрим следующую ситуацию.

Существуют два производственных предприятия с вредными условиями труда. На одном предприятии проводятся мероприятия по охране труда, улучшается вентиляция и освещение на рабочих местах, установлены технологические перерывы в работе, раз в месяц проводятся профилактические медицинские осмотры работников и оценка рабочих мест. Такие мероприятия способствуют улучшению условий труда и относятся к мотивационной политике, так как они направлены на изменение существующего положения вещей в лучшую сторону.

На другом предприятии такие мероприятия не проводятся, но работники получают надбавку к зарплате за вредные условия труда, достигающую 25 % оклада работника, бесплатное лечебное питание (молоко), бесплатные путевки в санаторий-профилкторий. Такие мероприятия лишь закрепляют существующее положение вещей, удерживая работника на рабочем месте, путем материальных компенсаций, являясь элементами политики стимулирования персонала.

Однако и на том и на другом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров и низкая эффективность труда. Это связано с тем, что проводимые на обоих предприятиях мероприятия являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики руководства и не дополняют друг друга. А при решении проблем улучшения эффективности труда персонала необходим комплексный подход.

Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной (той которую вы получаете за свой труд) заработной платы на 10%, при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника (то что вы можете приобрести на заработанные деньги) снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Стимулирование разделяется на два основных вида – материальное и нематериальное.

Рисунок 1.2. Виды стимулирования труда

К первой группе относятся денежные стимулы (заработная плата, премии, бонусы и т.д.) и неденежные стимулы (путевки, бесплатное лечение, компенсация транспортных расходов и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации, в виде обучения, стажировок и командировок).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда.

1. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

2. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Должны существенно различаться подходы в стимулировании к обеспеченным и малообеспеченным работникам. Различными должны быть и подходы к более старшим по возрасту и соответственно более квалифицированным и молодым работникам.

3. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе, например должна пересматриваться величина материальных стимулов с учетом изменения уровня инфляции в стране.

Для того чтобы стимулирование труда было эффективным должны соблюдаться его основные принципы. К ним относятся:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования труда должны быть понятными и демократичными.

2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Руководителям необходимо учитывать это обстоятельство при определении нижнего порога стимула. Например, если Ваша зарплата составляет 20 тысяч рублей, то предлагаемый Вам бонус должен составлять не менее 10 -15 % от уровня заработной платы. Бонус величиной в 500 рублей, Вы просто не ощутите, а возможно будете воспринимать его как издевательство над собой.

3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Таким образом, если Вам была выплачена денежная премия в размере должностного оклада, то следующая премия должна быть не как не ниже, а желательно и выше, иначе пропадет мотивационное воздействие данного вознаграждения.

4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор.

5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта на которого направлено воздействие этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, уплатой штрафов) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

Материальное стимулирование осуществляется в следующих формах.

В первую очередь это заработная плата, выступающая важнейшей частью системы оплаты и стимулирования труда, одним из основных инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника.

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно выделить систему бонусов - разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений. Бонус выплачивается по результатам работы, может служить промежуточным вознаграждением. В некоторых организациях бонусы, составляют до 20% годового дохода сотрудника .

Хорошо известен такой вид стимулирования как вознаграждение по итогам работы за год, так называемая – «тринадцатая зарплата», начисляемая и выплачиваемая в конце календарного года и являющаяся хорошим подспорьем в период новогодних праздников.

Другими формами дополнительного материального стимулирования являются вознаграждение за выслугу лет, квартальные премии и другие виды поощрений. Существуют льготы и компенсации формально не связанные с результатами труда – компенсации на проезд, дополнительные отпуска, служебные автомобили, предоставляемые топ-менеджерам, а также премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением. Это так называемые «Золотые парашюты», которые предназначены для руководителей или высококвалифицированных работников и включают в себя оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные пенсионные выплаты и др. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника. В частности на Московском метрополитене уходящим на пенсию руководителям и высококвалифицированным специалистам выплачивается шесть должностных окладов.

Постепенно в нашей стране возрастает и значение таких стимулов, как участие в прибылях компании и в акционерном капитале.

Большое значение приобретают и неденежные стимулы, не только потому, что они ведут к социальной гармонии, но и потому что предоставляют возможность законного снижения налогооблагаемой базы работников, при повышении уровня благосостояния.

К неденежным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия.

Нематериальное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на Доске Почета и других мероприятий, имеющих своей целью воздействовать на потребность самоуважения определенной категории работников и тем самым побудить их к более эффективному труду.

Давайте рассмотрим примеры материального стимулирования в разных отечественных компаниях. (По данным газеты «Ведомости» №9/6 – 04).

В компании «Ренессанс Страхование» до 2004 года сотрудники получали фиксированную зарплату и годовой бонус (за исключением менеджеров по продажам, которых премировали ежеквартально, в зависимости от выполнения плана). Ежегодная премия в большинстве случаев выбиралась субъективно, и персоналу оставалось только догадываться, откуда появилась такая-то сумма. По итогам 2004 года в компании введена гибкая система поощрений. В начале года, каждый менеджер составил план работы для своих подчиненных, выполнив который сотрудники получат вполне определенный бонус. План состоит как из количественных, так и из качественных показателей и за каждым показателем закреплен определенный размер вознаграждения. Например, для некоторых менеджеров управления по работе с персоналом выбраны три количественных критерия:

Выполнение плана по найму сотрудников в штат;

Выполнение плана по привлечению внештатных страховых агентов;

Необходимость уложиться в рамки бюджета, выделенного на наем сотрудников (премия будет расти в случае экономии средств).

Качественных критериев тоже три:

Формирование пула из кадровых агентств, готовых работать по стандартам компании;

Усовершенствование процесса приема на работу;

Разработка эффективной системы мотивации рекрутеров, поставляющих страховых агентов.

В начале 2004 года отдел персонала «Альфа-банка» предложил начальникам отделов самостоятельно определять размер зарплат и количество сотрудников. В случае если удастся таким образом сократить расходы, часть сэкономленных денег будет возвращена отделам, и они смогут распоряжаться ими по своему усмотрению. По словам директора по персоналу Альфа-банка Руслана Ильясова, несмотря на то, что год еще не окончен, реальный эффект от экономии средств уже налицо.

В компании «Комус» размер вознаграждений раньше зависел исключительно от полученной прибыли. В связи с постановкой задачи снижения текучести кадров, постоянная часть зарплат стала ставиться в зависимость от стажа и квалификации сотрудников. Переменная часть зарплаты (бонусы и премии) стала зависеть от влияния таких факторов, как повышение лояльности клиентов, рост доли клиентов, совершающих повторные сделки, внедрение новых технологий и т.п. Для каждой цели определен свой коэффициент значимости в зависимости от приоритетов компании. Сейчас компания ориентируется на следующие показатели: достижение плана по объему продаж оценивается в 10% объема заработной платы, привлечение новых клиентов – 30%, увеличение чистой прибыли (на 30%) – 40%, удержание клиентов – 20%. В случае если все цели достигнуты, коэффициент премирования подразделения достигнет 100% к уровню его совокупного фонда заработной платы.

Пример. Структура стимулирования труда работников коммерческого предприятия.

В качестве примера приведем элементы исследования мотивации персонала, проведенного в 2007 году С.А. Шапиро в одной из московских компаний, относящихся к сфере телекоммуникационного бизнеса, и имевшего своей целью разработать материальную систему мотивации персонала в нескольких отделах компании.

Исследование проводилось методом анкетирования сотрудников компании, для которых требовалось разработать систему материальной мотивации для побуждения их к эффективному труду.

Приведем элементы анкеты, направленной на изучение материальных потребностей работников.

1 Какие материальные стимулы побуждают Вас к трудовой деятельности (подчеркните все устраивающие вас варианты или те, которые бы вам хотелось иметь, или впишите свои)

а) денежные

Потребность постоянного получения заработной платы;

Вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;

Комиссионные и бонусы;

Индексация заработной платы;

Другие _______________________________________________________;

б) неденежные

Оплата транспортных расходов;

Медицинская страховка;

Оплата мобильного телефона;

Оплата путевок на отдых;

Другие _____________________________________________________;

Результаты опроса приведены на рисунке 1.3 представляющем собой структуру материальных стимулов работников организации.

Рисунок 1.3 Структура материальных стимулов работников организации

Очень важно при организации политики стимулирования изучать ожидания и предпочтения работников, рассмотренные ниже и проводить с персоналом разъяснительную работу, объясняя на каких основаниях строится стимулирование их труда, поскольку материальное стимулирование должно повышать эффективность работы компании, а не вводить ее в дополнительные финансовые затраты. Эта работа должна проводиться в тесном сотрудничестве руководства и работников организации.

Таким образом, работники в своей трудовой деятельности руководствуются определенными мотивами, определяющими линию их поведения. Мотивация трудовой деятельности – это длительный процесс, начинающийся с момента прихода на работу в конкретную организацию. С самого начала работник ставит перед собой различные цели – адаптироваться в коллективе, освоить выбранную специальность, как правило, сделать профессиональную или служебную карьеру, повышать свою квалификацию, добиться признания своих заслуг и уважения со стороны окружающих людей. При этом каждый работник относится к какому-либо мотивационному типу, хотя и необязательно, что только к одному. Люди могут относиться одновременно к нескольким мотивационным типам, но в каждом человеке в большей степени проявляются черты одного наибольшего типа мотивации. В соответствии с ним сотрудники осуществляют выбор между своими потребностями, которые стараются удовлетворить посредством трудовой деятельности. Стоящие перед ними цели и задачи в той или иной мере соответствуют целям и задачам руководства предприятия. Основная задача работника - выбрать такую линию поведения, чтобы руководитель, понимал, что если его правильно мотивировать, то он принесет большую пользу компании, и будет повышать эффективность труда.

Что касается стимулирования труда, то это кратковременный повторяющийся процесс в деятельности любого работника, когда для того, чтобы активизировать его деятельность, например, для выполнения производственного плана, или увеличения объема продаж, ему предлагается материальное или иное вознаграждение (а, иногда и угроза наказания – «не выполнишь в срок – будешь уволен»). Стимулирование – это очень важный элемент трудовой мотивации, хотя и не единственный. На протяжении всей трудовой деятельности руководители предлагают работникам самые разнообразные виды стимулов, которые временно (в течение недели, месяца, квартала) активизируют их деятельность, повышая производительность труда. От предпочтений конкретных работников зависит, какие виды стимулирования для них наиболее важны, чтобы удовлетворить их мотивационные потребности. Сотрудничая с руководством, необходимо доводить до его сведения свои нужды, удовлетворение которых с его стороны повысит эффективность труда.

Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение людей от своей работы, от пребывания на фирме, от контактов с теми, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет человеку поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положения в коллективе. Наконец, признание позволяет каждому почувствовать свою индивидуальность и стремиться к дальнейшему ее развитию. Существует несколько форм стимулирования труда работников.
1. Материальные компенсации за повышенные затраты труда. Они могут осуществляться в различных формах. Заработная плата, материальные компенсации могут принимать форму различного рода комиссионных, предоставления возможностей покупки акций по номиналу и участие в прибылях. Видом материальных компенсаций могут быть различного рода социальные гарантии – оплата обучения, медицинского обслуживания, питания за счет фирмы и т. п.
2. Денежное вознаграждение за высокие результаты труда, крупные инженерные и научные достижения, имеющие для фирмы решающее значение, за предложения, связанные с предотвращением появления различных проблем. Премии совсем не обязательно должны быть большими, главное – неожиданными и такими, чтобы о них знали все.
3. Повышение в должности. Но оно влияет лишь на тех, кто делает карьеру, а таких не может быть много вследствие ограниченности вакансий.
4. Поощрение свободным временем.
5. Общественное признание заслуг коллектива и отдельных работников через широкую информацию о них в многотиражной печати и на специальных стендах, вручение памятных знаков и грамот, объявление благодарности на собраниях, награждение туристическими поездками, билетами.
6. Личное признание руководством фирмы или подразделения.

Приведем несколько полезных советов по поводу эффективной мотивации работников, которые дают американские ученые Д. Янкелович и Д. Имервер. Они считают, что вознаграждение должно быть непосредственно связано с деятельностью, которая приводит к повышению эффективности работы фирмы в целом. При этом каждый работник должен явным образом получать «свою» долю заработанного. За результаты работы, превышающие средний уровень, людям необходимо выражать публичное ощутимое признание. При этом следует избегать столкновения интересов сотрудников и их противоречий с целями фирмы. Рекомендуется поощрять подчиненных к разработке совместно с руководителями тех показателей, по которым их будут потом оценивать. Но при этом не стоит создавать значительного разрыва между обещаниями руководства и фактическим вознаграждением сотрудников, создавать особые привилегии для начальства, увеличивая и без того большой разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет повседневную работу.

В последнее время в России премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников:
♦ к участию в доходах: из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания (вознаграждение выплачивается даже тогда, когда нет прибыли от производственной деятельности);
♦ к участию в прибылях: работники получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компаний;
♦ к участию в капитале: работники получают премии в виде акций по их номинальной стоимости.
В последние годы чаще всего используются системы группового премирования работников, связанные с ростом производительности труда:
♦ система Скэнлона, согласно которой часть суммы, сэкономленной в результате снижения в стоимости реализованной продукции доли затрат на оплату труда работающих (по сравнению с нормативной), распределяется между работниками;
♦ система Раккера, предусматривающая выплату работникам части средств, сэкономленных в результате уменьшения доли совокупных расходов на рабочую силу в чистой продукции против ее нормативной величины;
♦ система «Импрошейр», ставящая премирование работников в зависимость от перевыполнения ими норм выработки.

Кроме того, широко применяются системы индивидуального премирования, такие как премирование за бездефектную работу, за рационализаторство, за выполнение конкретного задания (за качество продукции, снижение брака и т. п.).

Для формирования заинтересованности в конечных результатах предприятий и их структурных подразделений размер премирования работников на многих из них поставлен в зависимость от этих результатов. Величина вознаграждения обычно резко повышается с повышением уровня влияния на конечный результат (например, от 5–7 % постоянной части заработной платы у рабочих, до 50–120 % у высшей администрации). В случае ухудшения результатов деятельности наибольшие потери в заработной плате несут специалисты аппарата управления и менеджеры, причем тем большие, чем выше их ранг.

Анализируя проблему оплаты труда в связи с акционированием российских предприятий, необходимо отметить следующее. С преобразованием государственного предприятия в акционерное общество кардинально меняется принцип распределения прибыли. Теперь каждый работающий акционер несет реальную экономическую ответственность за успешное функционирование предприятия и должен получать часть прибыли прежде всего в виде дивиденда а свои акции. В связи с этим очень важно, чтобы сторонние акционеры не допустили излишнего перераспределения прибыли в пользу трудового коллектива, как это зачастую имеет место на приватизированных предприятиях России. Такие предприятия практически не платят дивидендов, инвестируют недостаточно средств в развитие производства, однако имеют уровень заработной платы, значительно превышающий сложившийся в регионе, строят и продают на льготных условиях жилье для своих работников, предоставляют им льготные ссуды и т. п.

Однако основной задачей любой коммерческой организации является извлечение прибыли в интересах всех участников, а социальное развитие трудового коллектива и его стимулирование из прибыли – только один из инструментов достижения этой цели.

Не менее важный момент – кардинальное совершенствование нормирования труда. Оно стало возможным вследствие прекращения государственного регулирования тарифов, при котором нормы несли не свойственную им функцию регулирования заработной платы (разрабатывались заведомо заниженными). Для упорядочения оплаты труда применяемые нормы выработки следует пересмотреть.

Применение любых систем премирования должно ограничиваться только сферой тех производств или профессиональных групп, где они реально «работают» на повышение эффективности.

В связи с этим можно сформулировать основные направления совершенствования оплаты труда на приватизированных предприятиях с учетом российской практики менеджмента:
Часть прибыли, идущая на стимулирование и социальные нужды коллектива, должна быть сокращена и жестко лимитирована. На премирование персонала за конечные результаты деятельности должна направляться только часть прибыли, полученная вследствие роста производительности труда.

Основную часть заработной платы большинства работников должна составлять постоянная часть (тариф с доплатами). Размер премирования должен быть незначительным у рабочих (7–10 %) и повышаться у других профессиональных групп по мере роста их влияния на конечные результаты (до 50–100 % на уровне руководства предприятия).

Нормирование труда должно стать важным элементом и охватывать максимальное количество рабочих и служащих.

«Жесткие» тарифные сетки следует заменить на «гибкие», предусматривающие несколько ставок для каждого тарифного разряда.

Применение любых специальных систем премирования (за экономию топлива, длительную эксплуатацию инструмента и т. п.) необходимо ограничить теми производствами и профессиями, где они реально влияют на повышение эффективности производства, дифференцировав размеры премии внутри групп персонала по степени влияния работников.

У руководителей предприятий и их подразделений должны стимулироваться как текущие результаты (максимализация прибыли), так и долговременные (высокая эффективность в будущем). Для стимулирования долговременных результатов рекомендуется применять систему опционов.

1.Сущность, структура, разновидности стимулирования и их проявление в сфере труда.

2. Условия эффективности стимулирования труда. Стимулирующее значение оплаты труда.

3.Зарубежный опыт стимулирования труда.

1.Сущность, структура, разновидности стимулирования и их проявление в сфере труда

Стимулирование труда - это метод воздействия на трудовое поведение работника через мотивацию. Понятие «стимулирование труда» в социальных науках означает целенаправленное воздействие на социальный объект, обеспечивающее поддержание его определенного состояния. Исходя из данного определения,стимулирование труда - это целенаправленное или нецеленаправленное воздействие на человека или группу людей с целью поддержания определенных характеристик их трудового поведения, прежде всего меры трудовой активности. При стимулировании побуждение к труду происходит через удовлетворение различных потребностей личности, что является вознаграждением за трудовые усилия.

Стимулирование труда основывается главным образом на материальных средствах вознаграждения, поощрения и санкций , в качестве которых выступает заработная плата . Оплата труда связана, прежде всего, с трудовым и экономическим поведением, а не с конфликтным, отклоняющимся от норм.

В социально-экономической системе, основанной на товарно-денежных отношениях, значимость заработной платы для человека нормальна и бесспорна. Однако это не означает, что любая оплата труда является одновременно и его стимулированием. Наблюдения и исследования специалистов позволяют утверждать, что существует немало ситуаций, в которых оплата труда по объективным и субъективным причинам не оказывает стимулирующего воздействия на саму трудовую деятельность людей.

В связи со сказанным теорию стимулирования труда можно свести к решению двух взаимосвязанных задач:

а) нахождению границ, в которых заработная плата, исходя из ее экономических законов, вообще может являться средством стимулирования, подчиняться целям стимулирования и управляться с точки зрения этих целей;

6) определению тех конкретных принципов и методов организации оплаты труда, которые были бы наиболее эффективны в стимулировании трудовой деятельности индивидуального и совокупного работников и при этом не противоречили бы экономическим законам.

Трудовая деятельность, как и всякая активность, характеризуется целым рядом ценностных аспектов, которые и выступают конкретными целями в стимулировании труда, образуя его структуру. С точки зрения данной структуры, различаются недифференцированный и дифференцированный эффекты стимулирования.

Суть недифференцированного эффекта в том, что под воздействием одного стимула (например, оплаты труда) достигаются одновременно все цели, приводятся в норму все показатели трудовой деятельности. В случае же дифференцированного эффекта стимулирования цели относительно независимы, самостоятельны, в частности это проявляется в том, что один и тот же стимул воздействует на многие аспекты труда, но в разной мере и с разными результатами; одна или несколько целей предполагают отдельное, особенное стимулирование; одна цель стимулирования противоречит другой.

Дифференцированный эффект стимулирования выражается, например, в следующих проблемных ситуациях.

1. Погоня за количественными результатами в стимулировании негативно отражается на качественных результатах.

2. Ориентация на количественные и качественные результаты одновременно приводит к экономической нерациональности труда или негативно отражается на сроках выполнения работ и обязательствах.

3. Одна и та же оплата труда стимулирует количественные результаты, но не стимулирует качественные, поскольку работник уже достиг предела своих способностей в определенной работе.

4. Поддержание материальными поощрениями или санкциями дисциплины, регламента и исполнительности не всегда является стимулированием самой работы.

5. Стремление величиной заработной платы сохранить или привлечь кадры иногда приводит лишь к сохранению или притоку рабочей силы (неадекватной по квалификации и количеству).

6. Одна и та же оплата труда может оказывать разное воздействие на трудовую активность в условиях дефицита кадров и их достатка (кадры могут просто спекулировать на своей незаменимости, значимости для производства в данный момент).

7. Особенность оплаты труда в неблагоприятных условиях и во внеурочное время заключается в том, что стимулирование является не вознаграждением за конкретные результаты труда, а компенсацией за моральный и физический ущерб, который трудно точно измерить, критерии которого во многом субъективны (здесь необходим особый подход к работнику, беседа с ним по поводу заработной платы).

Проявление недифференцированного и дифференцированного эффекта стимулирования в сфере труда зависит от:

Размера оплаты труда (с помощью большей оплаты труда вероятнее достижение большего спектра целей);

Особенностей личности работника (его мнения о величине стимула, способностей в разных аспектах трудовой активности).

В рамках теории стимулирования очень важен вопрос о его классификации. Выделяют большое количество видов стимулирования. Обратим внимание на некоторые наиболее общие из них.

1. Пропорциональное, прогрессивное и регрессивное стимулирование .

При пропорциональном виде стимулирования трудовая активность основывается на постоянной мере стимула, которая изначально определена и принята как нормальная, удовлетворяющая; изменение затрат усилий в плане их длительности или интенсивности предполагает пропорциональное изменение меры стимула.

О прогрессивном стимулировании можно говорить, если трудовая активность основывается на возрастающей мере стимула; одинаковые затраты трудовых усилий во времени предполагают все большую меру стимула, поскольку происходит адаптация к самому стимулу.

В случае регрессивного стимулирования трудовая активность основывается на убывающей мере стимула, поскольку во времени происходит адаптация к самой трудовой активности.

Пропорциональное, прогрессивное и регрессивное стимулирование - это, прежде всего, определенные типы ожиданий оплаты труда , которые могут и не совпадать с реальной оплатой.

Различия между перечисленными видами стимулирования, несмотря на их сложность, иногда хорошо осознаются самим работником и очевидны для администратора. Доминирующим в трудовой активности можно считать пропорциональный тип стимулирования.

Прогрессивный стимул проявляется в том, что;

Повышение оплаты лишь на ограниченное время вызывает эффект трудового энтузиазма, затем происходит адаптация к достигнутому и снова возникают ожидания увеличения вознаграждения, стимулирующее значение прежнего повышения оплаты теряется;

Премиальные вознаграждения; если они начинают носить постоянный и регулярный характер, воспринимаются как гарантированные и сами собой разумеющиеся, в этом случае потребность в стимуле сохраняется;

Увеличение стажа трудовой деятельности повышает профессионально-трудовую самооценку человека, обостряет чувство социального роста, потребность в продвижении; все это способствует установке человека на все более высокое вознаграждение;

Потребность в увеличении стимула, естественная для всех случаев трудовой активности в пограничных условиях, т. е. условиях, приближающихся к сверхнормативным, необычным (в особенности работа во вредной среде, при вынужденной интенсивности, работа в сверхурочное время и выходные дни);

Поскольку человек не может определить настоящую цену данной трудовой активности, цену своих личных затрат и потерь, он часто неудовлетворен любой оплатой, ожидает или требует более высокой.

Приведенные ситуации отражают типичные явления, хотя возможны и исключения. Разные люди по-разному адаптируются к стимулу. Одних мысль о повышении оплаты труда занимает постоянно, других - непродолжительное время, т.е. люди неодинаково ценят достигнутое, данное. Также вовсе необязательно, что со стажем работы у человека сильно возрастают его профессионально-трудовые амбиции. Это же касается пограничных условий трудовой деятельности: если одни, согласно целому ряду проведенных социологических исследований, готовы работать сверхурочно, в выходные дни или во вредных условиях только за исключительно высокое вознаграждение, то другие - за обычную плату, а третьи - вообще не согласны.

Регрессивный стимул проявляется в том, что:

Многие формы организационно-трудовых отношений и деятельности предполагают для человека особую сложность в начальный период, на стадии их введения, освоения, апробации; именно этому периоду и должна соответствовать максимальная мера стимула;

Человек приспосабливается к трудовой деятельности, современем открывает в ней творческое содержание; значимость оплаты именно как стимула к труду при этом может снижаться, замещаясь значимостью творческого мотива.

2. Жесткое и либеральное стимулирование .

Жесткое стимулирование основано преимущественно на принуждении человека к затратам усилий. Механизмом принуждения является ориентация на некий ценностный минимум, т. е. страх неполучения, недостижения ценностного минимума, в том числе и оплаты труда.

Либеральное стимулирование основано преимущественно на привлечении человека к затратам усилий. Механизмом привлечения является ориентация человека на некий ценностный максимум, т. е. привлекательная вероятность получения достижения ценностного максимума, в том числе и оплаты труда.

В практической деятельности стимулирующее воздействие принуждения и привлечения часто очень сложно разграничить. В то же принуждение - более сильный фактор, влияющий на поведение, чем привлечение. И жесткий, и либеральный виды стимулирования имеют свои недостатки, связанные, прежде всего, с определенными границами, за которыми стимулирующее влияние может терять свою эффективность. Например, в первые годы экономических реформ меньшая, но стабильная оплата труда была предпочтительней «мифической» большей. В настоящее время боязнь работать в коммерческих структурах пропала.

Для разграничения жесткого и либерального стимулирования в многообразных реальных фактах трудовой деятельности людей служат следующие критерии .

Во-первых , оплата за формальные трудовые усилия - оплата за конечный результат - оплата за реализацию результата. В данной последовательности жесткость стимулирования возрастает. Очевидно, что не так уж утомительны пребывание на работе, некоторая активность в рабочее время ради предстоящей заработной платы. Гораздо сложнее, если заработная плата предполагает обязательное представление реального и нормированного результата. Еще более жесткой стимулирующей ситуацией является та, в которой работник получает фактический денежный доход только после реализации своего продукта.

Во-вторых , индивидуальная или совокупная формы оплаты труда.

Более жестким стимулированием для работника является индивидуальная оплата труда. В этом случае он имеет персональное задание, его участие в общей работе конкретно отслеживается и оценивается. При индивидуальной оплате работник лишен возможности «спрятаться за общую выработку».

В-третьих , оплата труда с наличием или отсутствием компонентов социальной защиты.

К таким компонентам в оплате труда могут относиться дотации, официальный минимальный уровень, внутриорганизационные способы взаимопомощи, гарантии выплат и т.д. Наличие социальной защиты ослабляет стимулирующий механизм в трудовой деятельности человека, создает ситуацию либерального стимулирования: отношение человека к труду определяется не критической материальной необходимостью, а моральным выбором, т. е. зависит от настроения и сознательности.

В-четвертых , самостоятельный или наемный труд.

Если в первом случае работник имеет возможность «выбирать» меру активности и вознаграждения по собственному усмотрению, то во втором они достаточно жестко определяются организацией и требованиями работодателя. Оплата труда зависит от работодателя.

3. Актуальное и перспективное стимулирование .

Если актуальное стимулирование связано со значением оплаты труда как источника повседневного существования, то перспективное направлено на удовлетворение более глубоких инстинктов собственности, власти, социального продвижения и стабильности. Перспективное стимулирование может быть особенно эффективно, если:

а) речь идет о достижении больших целей;

б) вероятность их достижения достаточно высока, наглядна;

в) есть такие качества людей, как вера, терпение, целеустремленность.

Именно эти обстоятельства определяют возможность ориентира людей на вознаграждение, которое они получат не сегодня, а в будущем.

Важной проблемой здесь выступает соотношение стимулирования труда и такого механизма регуляции поведения людей, как социальный контроль (в том числе и административный). Социальный контроль - механизм саморегуляции в социальных системах (группах, трудовых организациях, обществе в целом), осуществляющий ее посредством нормативного (морального, правового, административного и т.д.) регулирования поведения людей. Социальный контроль - элемент социальных институтов, который обеспечивает следование социальным нормам, правилам деятельности, соблюдение нормативных требований и ограничений в поведении. Он необходим для обеспечения позитивных изменений в поведении людей.

Существуют представления, согласно которым контроль и стимулирование - противоположные факторы трудовой деятельности. Контроль является своеобразным насилием, принуждением, а стимулирование - это добровольная активность, основанная на личной экономической заинтересованности. В действительности, соотношение несколько иное. Контроль необходим и неизбежен в материальном стимулировании труда, он является неотъемлемым элементом стимулирующей ситуации. Во многих случаях только контроль обеспечивает реальную заработную плату. В конечном итоге стимулирует не сама оплата труда, а вероятность ее получения или неполучения, которая и определяется контролем.

Представим себе, что работника удовлетворяет оплата труда, он считает, что за такую оплату вполне можно хорошо работать. Однако если существует возможность получить данную заработную плату, «работая с прохладцей», то эта возможность, вероятнее всего, будет использована безответственным работником. Таким образом, контроль противостоит стремлению работника сберечь силы и «обмануть» заработную плату.

Важное значение приобретает мотивационный менеджмент — вид управленческой деятельности, связанный с формированием и развитием системы мотивирования и стимулирования персонала организации, направленный на достижение индивидуальных, групповых и организационных целей. Основу мотивационного менеджмента составляют мотивация и стимулирование труда.

Мотивация — это совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей.

Мотив — побуждение к активной деятельности личности, социальной группы, связанной со стремлением удовлетворить их определенные потребности.

Потребности — это нужда в чем-либо объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития личности, социальной группы, внутренний побудитель активности. Потребности вызывают особое состояние психики личности, ощущаемое или осознаваемое им как «напряжение», «неудовлетворенность», отражение несоответствия между внутренним состоянием и внешними условиями его деятельности, проявляющиеся во влечениях и мотивах. Потребности стимулируют поведение, которое осознается работниками. В этом случае оно принимает конкретную форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам или предметам.

Интерес — это конкретное выражение осознанных потребностей.

Стимулирование — вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации длядостижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование — совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Мотивационный процесс является целенаправленным. Цели, которые хочет достичь работник, рассматриваются руководителями в качестве стимулов, привлекающих данного индивида. Достижение намеченных целей выражается в удовлетворении потребностей путем действий и тем самым появляется целенаправленное поведение. По истечении определенного периода руководство оценивает также поведение с помощью вознаграждения или наказания. Результаты такой оценки принимаются работником, и происходит переоценка «нехватки» в потребностях. Это в свою очередь способствует новому возобновлению процесса мотивации.

В основе процесса стимулирования лежит стимул, т.е. побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребностей.

Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Различают следующие виды стимулирования:

1. Материальное - оплата труда работника, включая основную заработную плату и дополнительную (премии, надбавки, компенсации); бонусы - разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение); участие акционерном капитале; участие в прибылях; планы дополнительных выплат в сбытовых организациях.

2. Моральное - стимулирование на основе выражения общественного признания (вручение грамот, объявление благодарности, публичное поощрение).

3. Организационное (административное) стимулирование опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основой его является дисциплина труда, а результатом - дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей. Административная мотивация включает и меры поощрения, такие как объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение Почетной грамотой, занесение в Книгу почета, на Доску почета.

Также применяется дополнительное стимулирование свободным временем (предоставление дополнительных выходных, отпуска, организация гибкого графика работы, сокращение длительности рабочего дня и др.). В некоторых организациях работникам оплачивают транспортные расходы, предоставляют льготные режимы накопления, выделяют средства на образование, заключают договора на организацию медицинского обслуживания и др.

Объем необходимых затрат и стимулы производительного труда должны быть известны персоналу организации до начала работ и оставаться стабильными при неизменности условий ее выполнения.

В процессе мотивирования и стимулирования персонала организации руководители должны обращать особое внимание на то, как формируются доходы, каковы системы организации оплаты труда, что нужно учитывать при нормировании компенсационного пакета отдельных работников организации.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административных методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.