ПОНЯТИЯ ЦЕЛЕЙ, СТРАТЕГИЧЕСКИХ, ТАКТИЧЕСКИХ И ОПЕРАТИВНЫХ ПЛАНОВ

Цели и планы являются основными понятиями нашего общества. Цель - это желаемое будущее состояние, которого пытается достичь организация. Цели очень важны для организации, поскольку существует предназначение существования организации, и именно цели определяют и устанавливают это предназначение. План - это проект достижения цели и конкретизация распределения необходимых ресурсов, графика мероприятий, заданий и других действий. Цели конкретизируют будущие итоги, планы конкретизируют нынешние способы их достижения. Слово планирование обычно объединяет обе идеи: оно предполагает деятельность по определению организационных целей и способов их достижения.

Цели должны концентрировать внимание и усилия на сути осуществляемой деятельности. Если цели определены слишком обобщенно, они не позволяют точно сформулировать проблему, поставить задачу и в худшем случае не позволяют направлять деятельность в нужное русло. Цели должны соответствовать таким требованиям, как конкретность и напряженность, измеряемость, согласованность и достижимость, реалистичность и уместность, увязка во времени, по ресурсам, средствам, экономичность, активность.

Процесс выбора целей инициируют топ-менеджеры .

Процесс планирования начинается с официального установления миссии организации , которая определяет ключевое предназначение организации и направляется в основном внешним адресатам. Организационная миссия является основой для стратегического(корпоративного) уровня целей и планов, формирующих тактический и операционный уровни, на которых располагаются соответственно отделения и отделы.

Стратегические цели - определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям.

Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем.

Стратегические планы определяют последовательность действий, этапы, посредством которых компания намерена достичь стратегических целей. Стратегические планы указывают на то, как должны распределяться организационные активы и ресурсы - денежные, человеческие, временные ресурсы и возможности, - чтобы достичь целей. Эти планы являются долгосрочными и могут определять этапы деятельности компании на срок от двух до пяти лет. Стратегические планы разрабатываются для того, чтобы организация за этот период превратила цели в реальность.

Результаты, к которым стремятся головные филиалы и подразделения компании, называются тактическими целями. Их устанавливают менеджеры среднего звена, и они определяют, что должно делать головное подразделение бизнеса, чтобы организация достигла своих общих целей.

Тактические планы разрабатываются, чтобы способствовать выполнению крупных стратегических планов и реализации конкретной части корпоративной стратегии. Тактические планы обычно имеют более короткий горизонт, чем стратегические - на следующий год или около того. Понятие тактики восходит к военному искусству. В коммерческих организациях тактические планы определяют, что должны делать крупные отделения и структурные единицы, чтобы был реализован организационный стратегический план. Обычно в задачу менеджеров среднего звена входит анализ стратегических планов и разработка конкретных тактических планов.

Конкретные результаты, ожидаемые от отделов, рабочих групп и сотрудников, называются оперативными целями . Они измеримы и поддаются точной оценке. Оперативные планы разрабатываются на более низком уровне организации, чтобы определить конкретные действия, необходимые для достижения оперативных целей и реализации тактических планов. Оперативные планы являются инструментом менеджеров департаментов для осуществления ежедневной и еженедельной работы. Эти планы описывают то, как могут быть достигнуты цели, имеющие точное количественное выражение. Оперативное планирование определяет действия супер-вайзеров , менеджеров отделов и сотрудников.

Важную роль в оперативном планировании играют графики работы . Они определяют точное количество времени, необходимое для достижения каждой оперативной цели, которая подчиняется тактическим и стратегическим целям. Оперативное планирование должно быть строго привязано к бюджету, поскольку для обеспечения каждого вида деятельности необходимо точное распределение ресурсов. Основным принципом составления оперативных планов является экономичность, которая определяет буквально все - от приема на работу новых торговых представителей до транспортных расходов. В табл. 2 показаны уровни целей и планов и их значение.

Таблица 2. Уровни целей и планов и их значение

Одноразовые планы разрабатываются для целей, которые, скорее всего, более не возникнут в будущем. Постоянные планы - это текущие планы, которые используются как руководства при выполнении повторяющихся организационных заданий.

Виды и примеры одноразовых планов :

Программа

Планы достижения одноразовой организационной цели. Крупное дело, на выполнение которого уходит несколько лет. Крупномасштабные дела, которые могут включать несколько проектов.

Примеры: создание новых штаб-квартир. Перевод всей документации в электронную форму.

Проект

Также ряд планов достижения одноразовых целей. Менее масштабные и сложные, чем программы; охватывают более короткий промежуток времени. Иногда часть более крупной программы. Примеры: обновление офиса. Налаживание внутренней электронной сети.

Виды и примеры постоянных планов:

Политика

В широком смысле - общее руководство к действию.

Основываются на общих организационных целях/стратегических планах.

Определяют границы принятия решений.

Примеры: политика, направленная на борьбу с употреблением наркотиков на работе.

Политика, направленная на борьбу с сексуальными домогательствами.

Правило

Узко направленное.

Описывает способы выполнения конкретных действий. Может использоваться в конкретных обстоятельствах. Примеры: запрещение курения на территории предприятия, где хранятся огнеопасные материалы.

Процедура

Иногда описывается стандартная операционная процедура.

Определяется точная последовательность действий, направленных на достижение определенной цели.

Примеры: процедуры возмещения ущерба.

Процедуры разбора жалоб сотрудников.

Чрезвычайные планы. Если организация действует в условиях высокой неопределенности окружающей среды

или имеет дело с дальним горизонтом, планирование может показаться пустой тратой времени. На самом деле жесткие планы способны только затруднить работу организации, которая сталкивается со стремительными технологическими, социальными, экономическими и другими изменениями среды. В этих случаях менеджеры могут разрабатывать многочисленные сценарии развития будущих событий, которые помогают им переходить к более гибким планам. Чрезвычайные планы, которые иногда называют сценарными, определяют действия компании в чрезвычайных ситуациях, в случае аварии, регресса или наступления неожиданных событий. При разработке чрезвычайных планов менеджеры определяют неконтролируемые факторы, к которым относятся, например, резкое снижение спроса, инфляция, стремительное развитие технологий или производственные катастрофы. Чтобы ослабить возможное влияние этих факторов, менеджеры могут создавать сценарии наиболее неблагоприятного развития событий. Например, что будет делать компания, если продажи снизятся на 20%, а цены на 8%? С учетом данных показателей разрабатываются чрезвычайные планы, предусматривающие сокращение персонала, принятие кризисного бюджета или энергичное использование новых методов продаж.

Особым типом чрезвычайного планирования является кризисное планирование. Иногда события бывают столь неожиданными и разрушительными, что требуют немедленных ответных действий. Кризисы стали неотъемлемой частью бизнеса и нашей повседневной жизни. Для обеспечения быстрых ответных действий менеджеры должны заранее разработать тщательно продуманные и скоординированные планы. Хотя кризисы могут быть разными, хороший кризисный план позволяет предпринять срочные меры в любое время дня и ночи в случае чрезвычайных происшествий.

Три основные стадии управления кризисом:

1.Предупреждение.

Налаживание хороших взаимоотношений. Определение признаков приближения кризиса.

2.Подготовка.

Создание команды кризисного менеджмента и назначение официального представителя компании. Разработка детального плана управления в условиях кризиса. Налаживание эффективной системы коммуникации.

3.Преодоление.

Быстрая ответная реакция: активизация кризисного плана. Выявление неприятной правды.

Обеспечение безопасности и оказание моральной поддержки. Возобновление бизнеса.

ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ .

Stakeholders – заинтересованными сторонами организации называются люди или группы, которые могут влиять на деятельность организации и на которые может влиять сама организация.

Они могут быть внешние и внутренние .

Могут иметь различные и даже противоречащие друг другу интересы.

Могут представлять определенные группы с доминирующим влиянием на деятельность организации.

Ожидания заинтересованных сторон .

С точки зрения заинтересованных сторон можно выделить 4 основных аспекта:

1). Все организации имеют заинтересованные стороны внутри и за их пределами, но среди них выделяются те, которые оказывают наибольшее влияние на бизнес фирмы или с кем установлены наиболее тесные связи.

2). Все заинтересованные стороны имеют различные интересы, которые могут вступать в противоречия друг с другом. (Например, менеджеры стремятся снизить текущие затраты, а сотрудники заинтересованы в обеспечении занятости и повышении зарплаты).

3). Организационная культура, структура и существующие в организации системы контроля определяют порядок разрешения противоречий между интересами ключевых заинтересованных сторон. На практике интересы одной группы заинтересованных сторон доминируют по отношению к другим группам.

4). Существующие в компании структуры власти отражают преобладание интересов тех или иных групп, поэтому они вынуждены делать все, чтобы интересы других групп заинтересованных сторон не игнорировались.

10 А.Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» .

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и полезным определением сущности стратегического процесса планирования и управления. Прежде всего в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или

же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.

Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном счете курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели - курсы действий (программы) - ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса - его стабильность.

Определение Чандлера можно назвать удачным, так как в нем определена суть «хорошей» стратегии. Курсивом в данном определении выделены три существенных компонента стратегии.

Определение основных долгосрочных целей имеет отношение к концептуализации логически последовательных и достижимых стратегических целей. Нет целей - нет действий. Если вы не знаете, куда хотите пойти, тогда каким образом вы будете действовать, чтобы куда-то попасть?

Принятие курса действий относится к действиям, направленным на достижение предварительно поставленных целей. Например, если вашей целью является посещение Монголии, тогда ваши действия будут направлены на организацию поездки, и, возможно, вы станете звонить в туристическое агентство.

Размещение ресурсов связано с возможными затратами, которые необходимы для достижения поставленных целей. Если действия не поддерживаются соответствующими ресурсами, тогда цель не будет достигнута.

Таким образом, стратегия содержит три компонента. Например, чтобы добиться цели - посещение Монголии, вы должны предпринять действия, связанные с приобретением билета, оформлением отпуска и полетом. Однако эти действия будут невыполнимы, пока их не обеспечат соответствующими ресурсами. Вам понадобятся такие ресурсы, как самолет с обученным пилотом, аэропорт, деньги, чтобы оплатить полет, и другие «вложения». И если каких-либо из этих ресурсов не окажется, то вы не сможете достичь своей цели.

Стратегические намерения могут оказаться нереализованными на практике, а стратегия может возникнуть самопроизвольно как ясный и согласованный образ действий, отвечающий определенным стратегическим целям. Сравнение задуманной и реализованной стратегии позволяет нам отличить стратегию преднамеренную, т.е. реализованную в соответствии с намерениями и планами руководства, от стратегии стихийной, т.е. реализованной при отсутствии соответствующих намерений.

Стихийная стратегия – это образ действий, который предполагает наличие согласованности и последовательности в поведении организации, несмотря на отсутствие четко сформулированных до начала действий намерений относительно целей и/или методов их достижения (отсутствие согласованности и последовательности означало бы отсутствие стратегии).

Стихийная стратегия не означает отказа высшего руководства от контроля над деятельностью организации. Она должна быть результатом осознанного выбора высшего руководства, способного проявлять гибкость, чуткость, умение обучаться. Эта способность особенно важна, когда внешнее окружение невозможно понять полностью из-за его сложности и нестабильности и невозможно игнорировать из-за его сильного влияния на организацию.

Открытость стихийным стратегиям позволяет руководству действовать в условиях неопределенности, т.е. реагировать на изменяющуюся реальность, вместо того чтобы пребывать в плену неизменных иллюзий. Стихийная стратегия предполагает увеличение самостоятельности работников и способствует сплоченности организации, тогда как преднамеренная стратегия, предполагающая наличие жесткого централизованного контроля, может провоцировать иерархическую разобщенность.

Разумеется, преднамеренная стратегия не является абсолютным злом. В конце концов, никто не освобождал высшее руководство организации от обязанности управлять процессом формирования стратегии. Для выполнения этой обязанности высшее руководство должно контролировать стратегические аспекты деятельности подчиненных. В тех случаях, когда высшее руководство имеет доступ к необходимой информации, а внешнее окружение предсказуемо или контролируемо, может оказаться целесообразным отложить на время стратегическое обучение и добиваться исполнения изначальных стратегических намерений c максимальной решимостью.

Шесть уроков стихийных стратегий (Six lessons from emergent strategies)

Одни организации демонстрируют большую предрасположенность к преднамеренным стратегиям, нежели другие. Исследователи считают, что преднамеренные стратегии типичны для бюрократических организаций с жестким централизованным контролем, тогда как стихийные стратегии чаще встречаются в децентрализованных организациях.

Предрасположенность организации к стихийным стратегиям не означает, что менеджеры не оказывают влияния на стратегию. Она означает лишь изменение методов оказания влияния на стратегию. В частности, менеджеры должны уметь распознавать стихийно формирующиеся закономерности в образе действий организации и превращать их в подходящую стратегию.

Минцберг и МакХью (Mintzberg and McHugh, 1985), рассматривая способы наилучшего использования стихийных стратегий, провели аналогию с сорняками. Авторы вывели шесть уроков из этой аналогии: Стратегии поначалу растут, подобно сорнякам на огороде, а не выращиваются, как помидоры в теплице.

Подобно сорнякам, способным пускать корни в самых неожиданных местах, стратегии могут формироваться всюду, где работники обладают способностью обучаться на собственном опыте и имеются ресурсы, необходимые для реализации этой способности.

Стратегии становятся организационными, когда они распространяются на всю организацию, т.е. отражаются в поведении организации как целого. Сорняки могут распространиться по всему огороду и вытеснить культурные растения. То же верно по отношению к стихийным стратегиям.

Процесс распространения стихийной стратегии не обязательно осознается и управляется менеджерами.

Организации переживают периоды конвергенции и дивергенции. Периоды эволюционных изменений стратегии могут прерываться скачкообразными изменениями, когда в результате экспериментирования и переосмысления основ возникают новые стратегические темы.

Управление стратегическим процессом означает не навязывание задуманной стратегии, а признание стихийного характера стратегии и своевременное вмешательство. Менеджеры должны способствовать формированию климата, в котором могут развиваться различные стратегии. Для этого они могут использовать гибкие структуры, идеологию сотрудничества и общие направляющие стратегии.

Стратегия напряжения (Strategy of stretch)

Базовый постулат теории стратегии заключается в том, что «приспособление» организации к ее окружению или «соответствие» организации ее окружению является важным условием ее успеха. По мнению Хамела и Прахалада (Hamel & Prahalad) эта доминирующая в западных компаниях модель стратегии верна, но не сбалансирована. По их мнению концепция «соответствия» должна быть дополнена концепцией «напряжения». Стратегия напряжения применяется там, где имеется значительный разрыв между существующими ресурсами и способностями организации с одной стороны и ее амбициями и намерениями с другой.

Как компании определить свои стратегические цели?

При стремлении управлять компанией, ориентируясь на цели, необходимо сначала их разработать (в общем виде под целью понимается описание желания желаемого состояния чего-либо в будущем ).

А при этом возникает ряд вопросов:

• Как определить цели?
• С какой степенью детализации определять цели?
• Как увязать цели друг с другом?
• С чего начинать постановку целей?

Как определить факторы успеха, что бы помочь руководству компании выбрать правильную стратегию?

Для приведения стратегических размышлений в ясные и конкретные цели необходимо провести стратегическую сессию с целью выкристализации различных мнений в четкие цели компании. Построение ССП позволяет компании конкретизировать цели, ответив на вопросы четырех стратегических перспектив (финансы, клиенты, процессы, сотрудники). На базе данных ответов определяются стратегические цели компании.

Помня о том, что ССП отражает стратегию компании (подразделения) необходимо документировать ключевые факторы успеха, которые необходимы для дальнейшего развития компании. Компании для выбора своих стратегических целей необходимо проанализировать свою конкурентную позицию и определить факторы успеха, имеющие значение в этой отрасли. Например, если одним из важных факторов успеха является удовлетворенность клиентов, необходимо проанализировать ряд факторов, которые влияют на удовлетворенность клиентов. Из данных факторов необходимо выбрать те, которые имеют максимальный вес при оценке удовлетворенности клиентом. Если данных факторов оказывается большое количество необходимо еще раз пройтись по перечню выявленных факторов, чтобы понять по каким бы из них компания хотела бы выгодно отличаться от конкурентов на рынке. Также в этом списке необходимо четко идентифицировать, что является конкурентным преимуществом, а что есть обязательный набор для текущих рыночных условий.

Например, компания Мирс, являясь оптовым продавцом продукции Y, решила определить факторы, влияющие на лояльность клиентов. В процессе обсуждения к ним были отнесены следующие основные:

• Цена продукта
• Качество сервиса
• Скорость обслуживания
• Дружелюбный персонал
• Быстрота доставки
• Широкий ассортимент данной продукции

В процессе обсуждения факторов, которые ценят клиенты, было определено, что компании нет смысла и возможности дифференцироваться по цене (быть самой дешевой). Поэтому рассмотрение других важных факторов выявило важность такого фактора как качество сервиса. В тоже время, был сделан вывод о том, что инвестиции в качество сервиса не приведут к существенному увеличению выручки и дифференциация по качеству сервиса не даст конкурентного преимущества. Дальнейшее обсуждение дало понимание, что компания может заметно отличаться от конкурентов по такому фактору как быстрота доставки (имея очень сильную систему логистики) и широкий ассортимент продукции, имея эксклюзивные контракты с некоторыми поставщиками.

Данный пример показывает, что существуют такие факторы успеха, достижения по которым компания считает приемлемыми на текущий момент и не планирует их существенно изменять. В тоже время, другие факторы, являются стратегически значимыми и позиционируют (соответственно дифференцируют) компанию на рынке. К ним относится:

• новое по содержанию позиционирование
• изменение структуры целевых групп клиентов
• формирование новых компетенций.

Такие факторы называются «потенциалами успеха», а связанные с ними цели стратегическими. А успешная стратегия базируется на понимании различий стандартных требований и «потенциалов успеха». Поскольку те факторы, которые стратегически значимы и позиционируют компанию на рынке, а также эти достигнутые конкурентные преимущества требуют активной защиты от конкурентов. В ходе построения системы ССП проводится уточнение важнейших стратегических факторов, формирующих конкурентное преимущество компании на рынке и дифференцирующие ее от основных конкурентов. Некоторые факторы предполагают постоянный мониторинг и сравнение их с достижениями конкурентов. Но в ССП в качестве целей, эти факторы не попадают. Это естественно и очевидно, если сравнить базовые требования и потенциалы успеха в бизнесе. Если стандарты конкурентов по базовым требованиям достигнуты, то инвестиции в дальнейшее улучшение этих показателей, как правило, не оправдано. Базовые цели не включаются в ССП, а измеряются диагностическими показателями. Следует также осознавать, что стратегия содержит не все возможные цели, а только те, которые позиционируют компанию на рынке. Данные цели отличаются от тех, которые необходимы компании для осуществления оперативной деятельности. То есть, сбалансированная система показателей - это модель стратегии, но не модель предприятия. Отличительная особенность ССП в том, что она информирует о приоритетах, а не о расчете плановых и фактических показателях деятельности. Концентрация исключительно на стратегических целях сокращает число целей, включаемых в ССП. Компромисс большого и недостаточного числа целей достигается с помощью принципа «двадцать достаточно». По пять целей на каждую из четырех перспектив. Следует иметь в виду, что эти двадцать целей ССП составляются для верхнего уровня. При каскадировании целей для подразделений и сотрудников их число увеличивается до необходимого количества (в крупной компании может быть до ста и более). Учитывая простую и сквозную логику построения ССП и ее каскадирования, в управлении такая система не слишком сложна.

Одна и та же цель в зависимости от ситуации и стратегии компании в одной компании может быть включена в ССП, а в другой нет. К примеру, такой показатель как удовлетворенность персонала и текучесть кадров. В одной компании, у которой этот показатель составляет 10% может быть включен в ССП, а в другой этот фактор успеха, где уровень текучести кадров составляет всего 2% -туда не будет включен, как находящийся на приемлемом для компании уровне.

При формировании ССП используется методика, при которой цели выражаются как вербально, так и количественно с помощью показателей (индикаторов), которым присваиваются целевые значения. Для каждой цели определяются стратегические мероприятия, реализация которых необходима для достижения целевых значений показателей. Особенность заключается в том, что мероприятия выводятся непосредственно из разработанной стратегии.

Для реализации стратегии необходимо ориентироваться не только на достижение целей, но и на выполнение запланированных мероприятий. Результат может быть достигнут только при их совместном рассмотрении. Так как ориентация на достижение целей - это ориентация на достижение будущего состояния при выполнении определенных действий. Ориентация на реализацию мероприятий концентрирует внимание на отдельных действиях, вне зависимости от достижения целей. ССП предполагает реализацию принципа последовательной связи цели и мероприятий.

Примеры стратегических целей для отдельных перспектив без знания стратегии, для которой они определены, сложны в понимании.

Для стратегической перспективы «финансы» целями могут быть:

• увеличение рентабельности,
• увеличение операционной прибыли,
• увеличение выручки и т.д.

Для стратегической перспективы «Клиенты» примером таких целей могут стать:

• расширение рыночных позиций,
• повысить удовлетворенность клиентов по ключевым процессам,
• перейти в новое стратегическое позиционирование от клиентского сегмента Х к клиентскому сегменту и т.д.

В стратегических перспективах «Процессы» определяют, какие процессы должны приносить какие результаты, чтобы компания достигла целей, поставленных в перспективах «Финансы» и «Клиенты». Если к примеру, компания выбрала стратегию снижения затрат, то стандартными целями перспективы «Процессы» будет формулировка «развивать стандартизацию». Стратегической целью перспективы «Процессы» может быть так же сокращение времени разработки продуктов.

При формировании целей для «клиентской» составляющей и «процессов» важно постоянно проверять есть ли у компании ресурсы для достижения поставленных целей. Если у компании нет ресурса для этого, то ей необходимо заложить формирование необходимых возможностей и способностей организации в перспективу «Персонал». Для этой перспективы могут быть использованы цели - обучить сотрудников навыкам Х, разработать систему мотивации, основанную на целевом управлении и т.д.

При формировании ССП необходимо понимать, что не может быть каких-то типовых систем ССП. Это связано с тем, что ССП привязана к стратегии. А если в одной отрасли будут компании с одинаковыми стратегиями, то между ними не будет дифференциации.

Стратегический менеджмент: учебное пособие Лапыгин Юрий Николаевич

9.3. Стратегические цели организации

Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации. Под целями здесь понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии.

Обычно речь идет о целеполагании, под которым понимается выбор цели как образа будущего результата деятельности организации.

Из теории организаций известно, что каждая организация - это целевая общность людей, однако цель не должна пониматься упрощенно. На деле речь идет о целевой структуре, состоящей как минимум из трех групп целей, которые представляют собой органическое единство, и эффективность достижения этих групп целей различна в условиях разных структур.

Не все цели, которые можно сформулировать, достижимы для организации в принципе. Кроме того, цели могут быть достигнуты только в том случае, если существует обратная связь управляющей системы с управляемой. Если же обратиться к теории А. Маслоу, то станет ясно, что люди не могут полностью достичь своих целей, поэтому целеполагание есть процесс непрерывный и итеративный.

Основными группами лиц, целеполагание которых влияет на деятельность организации, являются собственники организации, работники организации, потребители (покупатели) продукта организации, партнеры организации, местное сообщество, общество в целом. Формулировки целей в какой-то мере должны отражать взаимодействие с каждым из шести названных субъектов. Наибольшее влияние на содержание целей оказывают интересы собственников, наемных работников и потребителей продукции организации.

Попытки исследователей классифицировать цели организации приводят к тому, что в одном случае рассматривается целевая картина в четырех измерениях: экономическом, количественном, качественном и с точки зрения развития. Во втором случае цели организации представляются в виде перечня целей: неэкономических (социальных); экономических (качественных и количественных показателей деятельности); временных (краткосрочных и долгосрочных, в большей степени связанных с миссией). В третьем - выделяются ключевые пространства, в пределах которых определяются цели:

Положение на рынке (позиция по отношению к конкурентам);

Инновации в технологии, методах организации труда;

Производительность при меньших затратах ресурсов;

Ресурсы, будущая потребность в них;

Доходность - количественный уровень необходимой доходности;

Управленческие аспекты - персональные достижения менеджеров организации;

Персонал в части выполнения трудовых функций и отношения к работе (цели должны отражать мотивационную направленность - высокую зарплату, лучшие условия труда, общение и т. д.);

Социальная ответственность - обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества, обеспечивать его качественными товарами и услугами, формировать благоприятную экологическую среду, участвовать в решении острых социальных проблем.

Как критерии качества целей обычно используются такие показатели:

Конкретность (чем конкретнее, тем легче оценить достижение цели);

Напряженность и достижимость (повышает мотивацию);

Измеримость;

Сопоставимость (цели конфигураторов и иерархическая сопоставимость);

Гибкость возможной корректировки стратегии.

При стратегическом управлении важно помнить о так называемой иерархической структуре стратегии, которая заключается в следующем: то, что на высшем уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на более низких уровнях оказывается целью. Из этого следует, что стратегия, разработанная для организации в целом, выступает в качестве цели по отношению к структурным подразделениям организации. На основании указанной цели и разрабатываются функциональные стратегии (политики) структурных подразделений, которые в свою очередь являются целями отдельных более мелких подразделений организации или отдельных работников.

В недавние годы преподаватели школ делового администрирования призывали менеджеров к постановке ясных целей для себя и тем более для своих подчиненных. И хотя идея управления по целям утратила часть своей привлекательности в качестве философии менеджмента, но продолжает оказывать влияние на управленческую практику менеджеров и по сей день.

Исследователи констатируют тот факт, что постановка цели приводит к значительному увеличению производительности: это было установлено в 90 из 100 публикаций. Ни один из известных в настоящее время способов мотивации даже приближенно не может повторить этот результат. Тем не менее западные исследователи не смогли определить самую глубокую причину, стабильно приводящую к росту производительности труда персонала при постановке цели.

Факторы, определяющие цели организации, представлены на рис. 9.3.1.

Рис. 9.3.1. Факторы, определяющие цели организации

Процедура разработки целей организации заключается в том, что, отталкиваясь от формулировки миссии и учитывая целевые установки основных субъектов целеполагания, цели формулируются с учетом базовых и стратегических критериев (рис. 9.3.2).

Рис. 9.3.2. Схема разработки стратегических целей организации