Эффективность в общем виде – это результативность чего-либо (производства, труда, управления и т.д.). В экономической теории различают в основном два вида эффективности – экономическую и социальную. Экономическая эффективность характеризует отношение полученного результата к затратам, социальная – степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги. Часто их объединяют единым термином – социально-экономическая эффективность, который в наибольшей степени относится к оценке управленческих решений, так как последние направлены на состояние и поведение людей и таким образом имеют высокое социальное значение и их оценка только с позиций экономического эффекта не совсем корректна. В последние десятилетия растет необходимость оценки по многим управленческим решениям экологической эффективности, отражающей как положительное, так и отрицательное влияние их реализации на экологическую обстановку. Здесь, как правило, отражаются возможные затраты организации на устранение отрицательного воздействия на окружающую среду, штрафы и другие связанные с этим платежи или их экономия при положительном воздействии на окружающую среду.

Качество – с позиций философии – выражает совокупность существенных признаков, особенностей и свойств, которые отличают один предмет или явление от других и придают ему определенность. Качество результата труда (продукции, услуги, инвестиционного проекта, управленческого решения и т.д.) связано с понятиями "свойство" и "полезность". Свойство результата труда определяет объективные стороны без оценивания его важности для потребителя (например, технический уровень продукции, проекта); полезность – способность данного результата труда приносить пользу и удовлетворять требованиям конкретного потребителя. Отсюда, качество управленческого решения – совокупность свойств, обусловливающих его способность удовлетворять определенные потребности в соответствии с назначением. В практике деятельности организаций эффективность и качество неразрывны и взаимно обусловливают друг друга. Решение не может быть высокоэффективным, если оно имеет низкое качество и, наоборот, оно не может быть качественным, если неэффективно, т.е. эффективность – одна из характеристик качества, а качество – существенный фактор эффективности.

Эффективность и качество управленческого решения определяются всей совокупностью процессов управления, составляющих его относительно самостоятельные и взаимосвязанные в технологическом цикле этапы: разработка, принятие и реализация решений. В соответствии с этим необходимо рассматривать модификации управленческого решения – эффективности и качества теоретически найденного, принятого ЛПР и практически реализованного решения.

На этапах разработки и принятия управленческого решения его качество – это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. На этапе реализации качество управленческого решения выражается в его фактической эффективности, эффективности реализации.

К числу основных характеристик, определяющих качество решений, относятся: обоснованность, своевременность, непротиворечивость (согласованность), реальность, полнота содержания, полномочность (властность), эффективность.

Обоснованность решения определяется: степенью учета закономерностей функционирования и развития объекта управления, тенденциями развития экономики и общества в целом, компетентностью его разрабатывающих специалистов и ЛПР. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемого объекта. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой системы и внешней среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив компании, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, форм и методов менеджмента, теории и практики разработки и принятия решений, т.е. формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций. Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.

Таким образом, обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

• учетом требований объективных экономических законов и закономерностей, действующего законодательства и уставных документов;
• знанием и использованием закономерностей и тенденций развития объекта управления и его внешней среды;
• наличием полной, достоверной, своевременной информации;
• наличием специальных знаний, образования и квалификации разработчиков и ЛПР;
• знанием и применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений;
• используемыми методами анализа и синтеза ситуаций.

Нарастающая сложность и комплексность решаемых проблем и их последствий требует универсальных познаний для разработки и принятия обоснованных управленческих решений, что обусловливает все более широкое распространение коллегиальных форм принятия решений.

Обоснованность управленческих решений может достигаться выполнением следующих действий:

• определение условий для формирования допустимых вариантов;
• составление перечня показателей, характеризующих существенные свойства найденных вариантов решения, и разработка шкал для их измерения;
• отсев нерациональных вариантов и определение диапазона возможных значений каждого показателя с использованием разнообразных математических и эвристических методов;
• выявление структуры предпочтений ЛПР;
• формирование критерия или правил оценки вариантов решения;
• выбор наилучшего варианта управленческого решения или уточнение структуры предпочтений ЛПР.

Реализация этих действий не всегда гарантирует высокое качество и эффективность решений, так как выбор альтернатив существенно затрудняется следующими факторами.

• 1. Многоаспектный характер оценок эффективности альтернатив. При определении возможных вариантов решения и тем более при выборе из них наиболее целесообразного приходится производить экономическую, технико-технологическую, социальную, политическую, экологическую оценки. При этом каждая имеет несколько подходов. Например, стоимостная оценка, согласно международным, европейским и российским стандартам, использует затратный, рыночный (сравнительный) и доходный подходы, в которых используются различные методы в зависимости от объекта и задач оценки. При выборе вариантов развития открытого акционерного общества необходимо учитывать всю совокупность стейкхолдеров, так как принимаемые решения могут существенно влиять на различные группы людей, что увеличивает количество возможных оценок (как по отношению к ним, так и с их стороны). Во многих случаях необходимо учитывать изменения оценок во времени. При этом все чаще возникают проблемы учета новых типов оценок, которые характеризуют последствия принимаемого решения в разные моменты будущего.
• 2. Трудности выявления и сопоставления всех аспектов сравнения альтернатив. Существование разнородных аспектов оценки альтернатив ставит перед разработчиками и ЛПР трудные проблемы их сопоставления. Здесь следует иметь в виду, что такое сопоставление субъективно и поэтому может быть подвергнуто критике. Это усугубляется во много раз при коллегиальном принятии решений, где у каждого из членов принимающего решения коллективного органа могут быть разные меры сопоставления разнородных качеств. Одни участники разработки и принятия решений могут быть заинтересованы в основном в экономических критериях, другие – в политических, третьи – в экологических и т.д.
• 3. Субъективный характер оценок эффективности и качества альтернатив. Многие оценки эффективности и качества альтернатив можно получить либо путем построения специальных моделей, либо путем сбора и обработки экспертных заключений. Оба способа связаны с использованием субъективных оценок либо специалистов разрабатывающих модели, либо экспертов. При выборе альтернатив необходимо учитывать, что надежность подобных субъективных оценок не может быть абсолютной. Даже при полном единодушии экспертов возможна ситуация, когда их оценки окажутся неправильными. Возможно также существование различных моделей либо несовпадение оценок экспертов. Следовательно, несколько альтернатив могут иметь разные оценки, и результат выбора зависит от того, какие из них будут использованы ЛПР.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности в нем развития ситуации. Даже самое оптимальное (из целесообразных для ЛПР) решение, рассчитанное на получение наибольшей социально-экономической эффективности, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Оно даже может принести определенный ущерб. Преждевременные решения не менее вредны для организации, чем запоздалые. Они не имеют условий, необходимых для реализации и развития, и могут дать импульсы для развития негативных тенденций, не способствуют решению уже "перезревших" задач и еще более усугубляют и без того болезненные процессы.

Непротиворечивость (согласованность ). Различают внутреннюю и внешнюю непротиворечивость решения. Под внутренней непротиворечивостью решений понимается соответствие целей и средств их достижения сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, отдельных положений решения друг другу и смыслу решения в целом. Под внешней непротиворечивостью решений – их преемственность, соответствие стратегии, целям компании и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения. Согласованность с принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Принятые ранее решения при необходимости должны отменяться или корректироваться, если они вступают в противоречия с новыми условиями деятельности управляемой системы. Появление противоречащих друг другу решений – следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные, финансовые, информационные и другие ресурсы, возможности организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

Полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать всю совокупность параметров управляемого объекта, необходимых для обеспечения достижения целей, все сферы его деятельности, все направления развития. Содержание управленческого решения должно отражать:

• цель (совокупность целей) функционирования и развития управляемого объекта, на который направлено решение;
• ресурсы, используемые для достижения этих целей;
• основные пути и способы достижения целей, основные методы выполнения работ, определяющих реализацию целей решения;
• сроки достижения целей, начало и окончание их обеспечивающих работ;
• порядок взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками.

Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе требований, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к снижению качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

Качество и эффективность управленческого решения определяются множеством факторов, действующих в течение всего технологического цикла управления или на отдельных его стадиях, имеющих внутрисистемный или внешний (влияние окружающей среды), объективный или субъективный характер. К наиболее существенным факторам относятся:

• законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;
• формулировка цели; для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
• объем и ценность располагаемой информации – для успешного принятия управленческого решения главным является не столько объем информации, сколько ее ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
• время разработки управленческого решения – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
• организационная структура управления, определенная организационными документами (формальная) и фактически существующая (неформальная). Фактически существующая (действующая) структура управления практически в исключительных случаях совпадает с определяемой соответствующими организационными документами, в рамках которой требуется действовать всем работникам организации. Необходимость учета этого требования нередко является условием принятия не самого оптимального варианта решения;
• формы и методы управленческой деятельности, в том числе разработки и реализации управленческого решения;
• состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
• система оценок уровня качества и эффективности управленческого решения;
• степень риска, связанная с последствиями реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа;
• средства оргтехники, включая ИВС. Применение современных информационных систем – мощный фактор активизации процесса разработки, принятия и реализации решений. Оно требует определенных знаний и навыков использования современных информационных технологий в управлении деятельностью организаций;
• субъективность оценки варианта выбора решения. Процесс принятия решения, выбор конкретного варианта имеет творческий характер и зависит от конкретной личности, ее состояния в момент принятия решения. Личностные оценки ЛПР выступают в качестве компаса, указывающего ему желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. К личностным факторам относятся:
• – психологическое состояние ЛПР в момент принятия решения. В состоянии раздражительности, загруженности другими решениями ЛПР может принять по данной ситуации одно решение, а в хорошем настроении, будучи относительно свободным – другое,
• – мера ответственности ЛПР, определяемая как внутренним чувством ответственности за свои действия, так и регламентирующими его деятельность документами,
• – уровень знаний по данному вопросу. Чем выше уровень знаний ЛПР об объекте, на который направлено решение, и его внешней среде, тем больше вероятность принятия ими качественного и эффективного решения,
• – опыт, который как основной ресурс разработки и осуществления решений является определяющим фактором адекватного восприятия реальной оценки и эффективной реакции ЛПР на происходящее, представляет собой определенный банк апробированных и адаптируемых вариантов, в котором черпаются аналоги и прообразы разрабатываемых, принимаемых и реализуемых решений,
• – интуиция, суждение (здравый смысл) и рациональность ЛПР.

Справка. Интуиция проявляется как некоторое озарение или мгновенное понимание ситуации без использования рационального мышления. Однако подобному озарению обычно предшествует долгая и кропотливая работа сознания. Сначала посредством наблюдения информация накапливается в памяти человека, систематизируется и располагается в определенном порядке. Часто таким путем приходят к целесообразному решению проблемы. Если этого не происходит, подключаются интуиция и воображение, порождающие многочисленные идеи и ассоциации. Одна из идей может вызывать интуитивное прозрение, которое как бы выталкивает соответствующую идею из подсознания в сознание. Интуиция – это мощный инструмент принятия решений, который нуждается в постоянном развитии и должен активно использоваться в управленческой деятельности.

При принятии решения ЛПР часто основывается на собственном ощущении того, что его выбор правилен. Интуиция развивается по мере приобретения опыта. В основе решений, основанных на суждении, лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей, с точки зрения автора, встречается редко, поэтому данный способ принятия решений гоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. При таком подходе ЛПР стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее;

Выбранный ЛПР критерий стратегии риска: оптимизма, пессимизма или безразличия. Критерий оптимизма (maximax) определяет выбор альтернативы, которая максимизирует максимальный результат для каждой альтернативы; пессимизма (maximin) – альтернативу, которая максимизирует минимальный результат для каждой альтернативы; безразличия – альтернативу с максимальным средним результатом (при этом действует негласное предположение, что каждое из возможных состояний управляемой системы может наступить с равной вероятностью: в результате выбирается альтернатива, дающая максимальную величину математического ожидания).

На стадии реализации эффективность решений определяют следующие факторы:

• уровень развития и состояния управляемой системы, ее техники, технологии, персонала (кадров), организации и экономики. При высоком уровне развития всех компонентов управляемой системы при реализации решения может быть получена бо́льшая эффективность, чем предусмотренная решением, и наоборот, при низком уровне достаточно трудно обеспечить эффективность, определенную в решении;
• социально-психологический климат в реализующем решение коллективе. Основным критерием социально-психологического климата выступает уровень зрелости коллектива, под которым понимается степень совпадения индивидуальных и коллективных интересов. Чем выше уровень зрелости коллектива, тем он более управляем, что является необходимым условием его эффективной деятельности;
• авторитет руководителей, обеспечивающих реализацию решения. Чем выше авторитет руководителей, тем более управляем коллектив и, соответственно, выше уровень эффективности его деятельности;
• действенность механизма управления деятельностью коллектива, которая выражается в сущности управления как создание условий, побуждающих людей к необходимым для достижения целей действиям;
• время реализации решения. Своевременно принятое качественное и эффективное решение при несвоевременной его реализации может оказаться не только неэффективным, а ненужным;
• соответствие численности и квалификации (образования, умения и опыта) кадров объему и сложности работ по реализации решения. При численности кадров меньше необходимой для реализации решения сложно соблюсти ее сроки. При квалификации работников ниже требуемого уровня снижается качество выполнения работ и вместе с этим эффективность реализации решения;
• обеспеченность необходимыми материальными, энергетическими, трудовыми, информационными и денежными ресурсами.

Выше было показано, что эффективность решения определяется на этапах его разработки и реализации. На первом этапе она определяется по известным методикам расчета эффективности проектных решений, на втором – как правило, но методикам расчета фактической прибыли и рентабельности деятельности. В последние годы для определения эффективности стратегических решений на этапах их разработки и реализации часто используется расчет предполагаемого и фактического изменения рыночной стоимости бизнеса, результаты которого являются основой оценки и выбора стратегии организации.

Оценку эффективности управленческих решений на этапах их разработки и принятия можно производить по общеизвестным показателям оценки инвестиционных проектов:

• чистый дисконтированный (приведенный, текущий) доход (ЧДД) – NPV (Net Present Value ) – текущая стоимость денежных притоков (доходов) за вычетом стоимости денежных оттоков (инвестиционных затрат);
• внутренняя норма доходности (ВНД) – IRR (Internal Rate of Return ) – ставка дисконтирования, при которой возникает равенство текущей стоимости прогнозируемых денежных притоков (доходов) и текущей стоимости прогнозируемых инвестиционных затрат (денежных оттоков), т.е. чистый текущий доход (NPV) при этом равен нулю;
• модифицированная внутренняя норма доходности (МВНД) – MIRR (Modified Internal Rate of Return ) – показатель, характеризующий эффективность капиталовложений (инвестиций). Если текущую стоимость всех инвестиционных

вложений рассмотреть как первоначально вложенный капитал, а будущую стоимость всех денежных притоков – как наращенную сумму, то ставкой дисконтирования коэффициента наращения принимается МВНД;

• индекс рентабельности (ИР) – PI (Profitability Index ) – величина чистого (дисконтированного) денежного потока, приходящегося на единицу инвестиционных вложений;
• срок окупаемости – РР (Payback Period ) – ожидаемый период возмещения вложенных средств чистыми денежными поступлениями;
• дисконтированный срок окупаемости – DPP (Discounted Payback Period ) – предполагаемый период возмещения (равенства) текущей стоимости вложенных средств и текущей стоимости чистых денежных поступлений;
• коэффициент эффективности затрат – ARR (Accounting Rate of Return ) равен отношению прогнозной среднегодовой чистой (балансовой) прибыли к среднегодовым инвестиционным затратам.

Эти показатели широко применяются на практике, и методы их расчета признаны традиционными. В многочисленной литературе они подробно описаны, приведены примеры, иллюстрирующие их расчеты для выбора проектов (альтернатив) управленческих решений с различными исходными условиями.

Данные показатели, равно как и соответствующие им методы, используются в двух вариантах:

• для определения эффективности независимых (безальтернативных) управленческих решений (так называемая абсолютная эффективность), когда делается вывод о том, принять его или отклонить;
• для определения эффективности взаимоисключающих друг друга альтернатив решения (сравнительная эффективность), когда делается вывод о том, какую из них принять в качестве управленческого решения.

В оценке эффективности управленческих решений, как и любой другой деятельности, участвуют результаты его реализации (эффект – Эр) и затраты на его разработку, принятие и реализацию (Зр). Эффект управленческих решений проявляется в конечных результатах деятельности организации. Даже в тех случаях, когда управленческое решение направлено на изменения технико-экономических или социально-экономических показателей деятельности организации (уровня состояния и развития техники и технологии производства, номенклатуры и ассортимента продукции, качества исходного сырья, конструктивных характеристик рабочих помещений, социальной инфраструктуры и др.), эффект его реализации отражается в конечном счете в изменении уровня использования ее потенциала и удовлетворения общественных потребностей в ее продукции и услугах, т.е.

Эр = f (П, Ип, Зр, Уп)

при (П – Ип), Зр š min; Уп š max,

где П – потенциал организации; Ип – его использование; Уп – уровень удовлетворения общественных потребностей в ее продукции и услугах.

Данный подход, получивший название "ресурспо-потпенциальный ", к оценке эффективности управления деятельностью организаций, продуктом которого выступают управленческие решения и результаты их реализации, был предложен академиком АН СССР В. А. Трапезниковым, обоснован и развит профессорами Ф. М. Русиновым и В. И. Бусовым.

Развитие организации (ее потенциала, отнесенного к той или иной цели, выраженной в стремлении к максимально возможному удовлетворению определенного вида общественных потребностей) имеет ограничения, определяемые соотношением спроса и предложения на продукты и услуги, которые способна производить данная организация. Превышение результата по той или иной функции предприятия имеющихся в нем потребностей – отрицательный эффект его деятельности или неполезный результат, равносильный отходам и потерям затраченных на него ресурсов.

Вторая составляющая эффективности – затраты ресурсов на разработку, принятие и реализацию управленческого решения. Повышение уровня отдачи этих затрат (их эффективности) – важнейшая задача управления процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений. Неправильное понимание этой задачи (особенно в части разработки и принятия решений) часто приводит на практике к сокращению этих затрат даже в ущерб эффективности управленческих решений. Это связано с тем, что основную долю затрат часто составляет заработная плата и начисления на нее и сокращение их сводится к сокращению участвующего в данном процессе персонала или уровня оплаты его труда, в результате чего ухудшаются качество управленческого решения и эффект от его реализации, мотивация персонала. Сокращение затрат на разработку, принятие и реализацию управленческих решений путем простого волюнтаристического решения влечет за собой уменьшение эффективности деятельности организации, связанное с ухудшением контроля, увеличением времени ожидания принятия решения по той или иной ситуации, ухудшением качества подготовки, выработки и принятия решений и с другими факторами, влияющими на уровень потерь ресурсов.

Оценку эффективности реализации управленческих решений можно производить по каждому крупному управленческому решению или по совокупности реализованных в определенный период времени (например, квартал, полугодие, год). Она состоит из системы показателей (рис. 3.5), включающей:

• обобщающий интегральный показатель, конкретизирующий критерий эффективности;
• обобщающие показатели, отражающие эффективность реализации групп целей, для достижения которых принято управленческое решение (научно-технических, экономических, социальных и др.);
• частные показатели, отражающие эффективность использования отдельных видов ресурсов по отдельным стадиям воспроизводственного цикла.

При определении эффективности реализации управленческого решения используется величина не потенциала ресурсов организации вообще, а ее потенциала по выполнению функций, которые охватывает данное решение. Для выявления такого состава можно использовать матрицы, приведенные в табл. 1.2–1.5.

Уровень использования потенциала определяется как разница его величины и потерь. Причем резервная часть потенциала, необходимая для устойчивого функционирования и развития любого подразделения организации, не относится к его потерям.

Рис. 3.3.

Приведенная на рис. 3.5 система показателей отражает структуру "дерева" целей повышения эффективности деятельности организации.

Эффективность управленческого решения определяется как

где Ентц и Энтц, Епц и Эпц, Есц и Эсц, Еэкц и Ээкц – эффективность и эффект управленческого решения в достижении научно-технических, производственных, социальных и экологических целей соответственно; Эi, – эффект реализации управленческого решения в t-м подразделении организации (рабочем месте подразделения); Зр – затраты на разработку и реализацию управленческого решения; п – количество подразделений, участвующих в разработке и реализации данного управленческого решения.

Эффект участия i -го подразделения организации (рабочего места) в разработке и реализации управленческого решения определяется как сумма эффектов изменений уровня использования в процессе, на который направлено данное решение, имеющегося потенциала подразделения (рабочего места) – внутренний эффект (Эв) – и результата реализации целей решения – внешний эффект (Эц), т.е.

Эi = Эв + Эц.

Внутренний эффект определяется по интенсивным (Эи) и экстенсивным факторам (Ээ), т.е.

Эв = Эи + Ээ.

Интенсивные факторы определяют обусловленные реализацией данного управленческого решения изменения производительного использования потенциала, экстенсивные – изменения непроизводительного использования потенциала и потерь ресурсов.

Схема расчета показателей эффективности управления деятельностью предприятия приведена на рис. 3.6.

Так как все ресурсы поступают на рабочие места организации и здесь используются, то уровень использования потенциала ресурсов предприятия определяется процессами на его рабочих местах. Изменение уровня производительного использования ресурсов на рабочем месте определяется разницей использования потенциальной выработки (или производительности труда) на данном рабочем месте до и после реализации данного управленческого решения, т.е.

где и Вп – потенциальная выработка на данном рабочем месте соответственно до и после реализации управленческого решения; , и Вф – фактическая выработка на данном рабочем месте соответственно до и после реализации управленческого решения.

Фактическая выработка (или производительность труда) в каком-либо производственном подразделении (заготовительном, механическом, литейном, сборочном и т.д.) определяется без особых трудностей по общепринятым методикам оценки.

Рис. 3.6.

Потенциальная и фактическая выработка на рабочем месте составляют основу определения потенциальной и фактической выработки по подразделению, функции или виду деятельности подразделения. На объем выработки на рабочем месте влияют: производительность оборудования при данной технологии работ, выполняемых на данном рабочем месте; соответствие квалификации работника уровню сложности работ; своевременность обеспечения рабочего места необходимыми материалами, инструментом, оргоснасткой, информацией и другими ресурсами; соответствие количества и качества исходных ресурсов требованиям технологии; ритмичность деятельности работника на рабочем месте. Эти факторы снижают фактическую выработку по сравнению с потенциальной.

Потенциальная выработка рабочего места (Вп(рм)) определяется объемом выработки установленного на нем оборудования при максимальном числе часов сто работы в данном периоде с учетом времени на переналадку, ремонт, наладку, т.е. по формуле

Βп(рм) = (Фр – t н) П n ,

где Фр – режимный фонд времени работы одного агрегата (строительного крана, бульдозера, бетономешалки, циклевочной машины и т.д.) на рабочем месте в месяц; t н – нормативное время на наладку и ремонт, переналадку одного агрегата; П – режимный (технологический) съем продукции с единицы оборудования (агрегата) в единицу времени; п – количество однотипных агрегатов на рабочем месте при многостаночном обслуживании.

Для рабочих мест с маломеханизированным и ручным трудом, в том числе инженерных и управленческих работников, потенциальная выработка рассчитывается по максимальной сменной выработке месяца, исходя из того, что максимальная выработка в данную смену была достигнута за счет наибольшего использования возможностей ресурсов, составляющих данное рабочее место, т.е.

Вп(рм) = Вс.max т р,

где Вс.max – максимальная сменная выработка на рабочем месте в расчетном месяце, нормо-часы; m – количество смен в расчетном месяце; р – стоимость 1 нормо-часа, руб.

Исходные данные для расчета берутся из карт учета выработки и заработной платы, которые должны заполняться в подразделениях предприятия.

Аналогичный подход можно применить для любого рабочего места, но для механизированных и автоматизированных рабочих мест Вп следует рассчитывать по производительности оборудования.

Зная потенциальный объем выработки в месяц по всем рабочим местам подразделения, можно определить потенциальный объем выработки данного подразделения. Он рассчитывается по технологической цепочке рабочих мест, образуемой системой машин, участвующих в производстве данного вида продукта, или определяемой последовательностью выполнения закрепленных за рабочими местами технологических операций производства данного вида результата деятельности подразделения.

Экстенсивное использование экономического потенциала по внутреннему эффекту процессов системы управления предприятием выражают потери и технологически необоснованные отходы ресурсов. Изменение их величины после реализации управленческого решения () по сравнению с базовым (Пр) отражает изменение внутреннего эффекта управления по экстенсивным факторам, т.е.

.

Участвующие в процессах ресурсы используются производительно и непроизводительно.

Производительное использование ресурсов также подразделяют на две части. Первая часть – это расход ресурсов, рассчитанный исходя из удельных затрат, которые признаны рациональными (технологически необходимыми). Вторая часть – это расходы ресурсов, превышающие рациональные удельные затраты. Такие затраты представляют собой потери ресурсов.

Непроизводительное использование ресурсов наблюдается в случае, когда продукция и услуги не создаются. Например, к непроизводительному использованию ресурсов относятся затраты рабочего времени работников, затраты производственной мощности оборудования и материалов на исправление брака, к потерям – прогулы, целодневные и целосменные простои, неиспользованные мощности установленного оборудования, неисправимый брак, неиспользуемые научно-технические разработки, порча материалов на складе и др.

Эффект реализации управленческого решения по достижению производственных целей определяется увеличением объема и качества продукции и услуг, соблюдением сроков их предоставления потребителю и выражается в изменении эффективности их применения у потребителей; научно-технических целей – в эффективности применения разработок предприятия в инновационных процессах; социальных целей – в экономии времени (увеличении свободного времени) и повышении общественной активности работников предприятия и потребителей продукции и услуг предприятия; экологических целей – в уменьшении отходов и увеличении объемов их утилизации, благоустройстве территории и т.д. Эффект по социальным результатам особенно важен для предприятий, производящих различные услуги населению (коммунальные, транспортные, бытовые, почтовые, общественного питания, торговли и т.д.). Эффект по экологическим результатам – для предприятий топливной, нефтехимической и химической промышленности.

Затраты на разработку и реализацию управленческого решения включают всю совокупность затрат на выполнение работ как собственными силами, так и сторонними организациями (подрядчиками), а также на приобретение необходимых материалов, оборудования и других необходимых ресурсов.

Вышеизложенный подход применим только в условиях наличия в организации необходимых исходных данных, обеспечиваемых организованной системой контроля и учета параметров процессов на рабочих местах и в подразделениях, мониторинга потребностей и потребления продукции и услуг компании.

В странах с развитой экономикой давно является хрестоматийным стоимостный подход в управлении организациями и, соответственно, в оценке эффективности управленческих решений.

Справка. На американском рынке капитала стоимостная концепция является широко распространенной на практике и единственно принимаемой в научной литературе. В мае 2010 г. компания KPMG в сотрудничестве с Государственным университетом – Высшей школой экономики (ГУ-ВШЭ) провели исследование применения российскими компаниями методов управления на основе стоимости. Оно показало высокую актуальность стоимостного управления для российских компаний в сложившейся рыночной ситуации и интерес для менеджеров, так как рост стоимости бизнеса обусловливает повышение инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности организации.

Основная идея концепции управления стоимостью заключается в том, что главной финансовой целью организации выступает рост ее ценности (стоимости) не только для собственников (акционеров), но и для всех заинтересованных в деятельности компании юридических и физических лиц (управление стоимостью компании в интересах стейкхолдеров). Понятие "стоимость" в данной концепции управления представляет собой внутреннюю категорию, характеризующую ценность, инвестиционную привлекательность компании для собственников, и выражается в денежном индикаторе будущих возможностей роста.

Прирост стоимости – это экономический критерий, отражающий интегральный эффект влияния реализуемых в организации управленческих решений на все параметры, по которым оценивается ее деятельность (доля рынка и прочность конкурентной позиции, доходы, инвестиционные потребности, операционная эффективность, налоговое бремя, регулирование, потоки денежных средств и уровень риска), позволяющий ранжировать варианты в ситуации множественного выбора.

В системе управления стоимостью изначально заложена предпосылка, что командно-административный стиль принятия управленческих решений "сверху вниз" не приносит должных результатов, особенно в крупных многопрофильных корпорациях. Менеджерам низшего звена нужно научиться использовать стоимостные показатели для принятия более качественных и эффективных управленческих решений. Управление стоимостью требует разумного равновесия долгосрочных и краткосрочных целей деятельности. Оно, по сути, представляет собой разработку, принятие и реализацию управленческих решений, обеспечивающих непрерывную реорганизацию, направленную на достижение максимальной стоимости бизнеса.

Важным достоинством стоимостного подхода в управлении является тот факт, что он предлагает менеджменту единый и понятный критерий оценки деятельности – стоимость. Параметр прироста стоимости бизнеса является ключевым инструментом повышения качества и эффективности управленческих решений, позволяющим создать универсальную систему координат для определения вектора развития бизнеса, а также создать единую шкалу изменения достигнутых результатов в соответствии с установленной стратегией.

Процесс управления рыночной стоимостью компании использует в качестве базы доходный подход к оценке компании (бизнеса). В рамках данного подхода стоимость компании представляет собой сумму денежных потоков, которые будут созданы компанией, скорректированных с учетом факторов времени и соответствующих рисков, за вычетом всех обязательств компании.

Оценка эффективности управленческого решения данным методом предполагает сравнение двух сценариев развития организации "без разработки и реализации управленческого решения данной ситуации-проблемы" и "при условии разработки и реализации управленческого решения данной ситуации-проблемы".

Оценка стоимости организации в первом варианте сводится к прогнозу денежных потоков по предприятию в целом при условии, что ничего в нем в расчетном периоде принципиально меняться не будет. Это – дисконтированная стоимость бизнеса, которая определяется путем дисконтирования денежного потока по ставке, учитывающей имеющиеся риски организации в целом:

где PV 0 – дисконтированная стоимость организации при ее развитии без решения имеющихся ситуаций-проблем; CF 0i – ожидаемый денежный поток в периоде г; r – ставка дисконта; п – количество периодов, в течение которых организация будет генерировать денежные потоки (в годах).

Стоимость организации при сценарии реализации управленческого решения (стратегическая стоимость) определяется путем дисконтирования скорректированного на проект денежного потока по скорректированной ставке, учитывающей как риск организации в целом, так и риски управленческого решения. Она будет равна остаточной текущей стоимости ожидаемых потоков организации при условии осуществления управленческого решения, т.е. денежные потоки организации по двум сценариям ее развития совмещаются:

где PV C – стратегическая стоимость организации; CF c – стратегический денежный поток организации; CF pi – денежный поток, создаваемый реализацией управленческого решения.

Применение метода рынка капитала и сделок для оценки прироста стоимости предприятия за счет реализации управленческого решения основывается на информации о компании-аналоге, реализующей аналогичное решение. При этом аналогичность решений определяется следующими факторами:

• максимальная схожесть решаемых ситуаций в сопоставляемых организациях;
• общая отраслевая (функциональная) принадлежность сопоставляемых ситуаций;
• использование сходных ресурсов;
• сопоставимость масштаба ситуаций и радикальности изменений в результате реализации управленческого решения.

Для определения прироста стоимости, созданной в результате реализации управленческого решения, методом рынка капитала используются рыночные коэффициенты компании-аналога до и после реализации ею решения аналогичной ситуации, т.е.

где ΔCV – увеличение рыночной стоимости оцениваемой компании вследствие реализации управленческого решения; Е ок – текущая прибыль оцениваемой компании; – отношение "цена/прибыль" для аналогичной компании после реализациирешения аналогичной ситуации; – отношение "цена/прибыль" для аналогичной компании до реализации решения аналогичной ситуации.

Метод сделок отличается от метода рынка капитала тем, что коэффициент "цена/прибыль" по компании-аналогу (компаниям-аналогам) рассчитывают, принимая во внимание лишь цены на акции компании-аналога (компаний-аналогов), которые наблюдались в ближайшем прошлом по фактическим сделкам купли-продажи крупных пакетов или при соответствующей котировке акций. При этом крупными пакетами считаются те, покупка которых дает возможность приобрести как минимум участие в контроле над компанией посредством введения в ее совет директоров своего представителя (или самого себя), что позволяет контролировать менеджмент компании. Отсюда, найти компанию-аналог, реализующую управленческое решение по аналогичной ситуации, информация по которой имеется в открытом доступе, – задача крайне сложная и порой просто неосуществимая. На практике это значительно затрудняет или делает невозможным применение методов рынка капитала и сделок для оценки эффективности управленческих решений.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Заключение

Введение

Каждый человек непрерывно принимает решения, делает это в повседневной жизни, в процессе учёбы, творчества, трудовой деятельности. Управленческие решения принимаются в организации и нацелены на проведение требуемых изменений внутри неё. Руководители постоянно принимают какие-либо решения на различных уровнях иерархии своей организации. Все эти решения отличаются как масштабом изменений, так и сферами приложения усилий по их реализации и барьерами, возникающими в процессе внесения изменений. Однако все решения, принимаемые человеком, объединяет одна проблема - проблема выбора.

Достижение целей функционирования хозяйственных субъектов происходит посредством непрерывного принятия управленческих решений в сфере инвестиций, производственной деятельности, финансирования. Для того чтобы управленческие решения способствовали достижению намеченных целей, необходимо прогнозировать и оценивать их долгосрочные финансовые последствия.

Целью курсовой работы является поиск обоснований управленческих решений на основе методов, алгоритмов, процедур экспертного и системного анализа.

Основные задачи исследования: выявить способы оценки управленческих решений, эффективность их разработки и реализации; определить ранжированный ряд альтернатив, используя методы экспертного и системного анализа.

Для решения поставленных задач в работе использованы метод анализа иерархий Томаса Саати, модифицированный алгоритм Кемени-Снелла, метод комплексной оценки структур.

В первой главе данной курсовой работы рассмотрены вопросы оценки эффективности управленческих решений, в частности: виды эффективности управленческих решений, эффективность разработки и реализации управленческих решений, а также оценка экономической эффективности управленческих решений.

Во второй главе представлено обоснование решений на основе методов, моделей, алгоритмов и процедур экспертного и системного анализа. В первом задании определён ранжированный список 7 моделей легкового автомобиля, полученный на основе модифицированного алгоритма Кемени - Снелла. Во втором задании, базируясь на процедурах скаляризации векторных оценок, методом комплексной оценки структур определён ранжированный список предприятий отрасли.

1. Оценка эффективности управленческих решений

1.1 Виды эффективности управленческих решений

Управленческое решение - творческий акт субъекта управления, определяющий программу действий по эффективному разрешению проблемы на основе знания законов и особенности функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Принятие управленческих решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия, ведь именно в разработке решений, их принятии, реализации и контроле заключается деятельность всего аппарата управления.

Оценка эффективности принятия управленческих решений играет важную роль в деятельности всего предприятия в целом. Она необходима для дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также неэффективна. Поэтому на этапе принятия управленческого решения необходимо проделать большую исследовательскую работу по разработке наилучшего варианта решения, чтобы в дальнейшем избежать плохой, некачественной и неэффективной работы.

Можно говорить о двух оценках эффективности решений: о теоретической (априорной), на основе которой делается обоснованный выбор альтернативы для реализации, и о фактической (апостериорной) эффективности решения, определяемой по результатам его реализации.

Специалисты также выделяют два аспекта эффективности управленческих решений - целевой и затратный. Целевой аспект выражает меру достижения целей организации, а затратный - экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.

Выявление целей организации и характера действий по их достижению является стратегической задачей, выбор же технологий преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой задачу тактическую. В соответствии с этим правомерно называть целевую эффективность стратегической, а затратную - тактической.

Управленческие решения принимаются практически во всех видах деятельности организации, поэтому можно говорить о различных видах эффективности управленческих решений:

1. Организационная эффективность управленческих решений - это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени.

Выражением организационной эффективности (организационным результатом) управленческого решения может быть:

Для человека - изменение рабочих функций, улучшение условий труда, соблюдение правил техники безопасности и т.п.;

Для компании - оптимизация организационной структуры, перераспределение рабочих функций, совершенствование системы стимулирования и оплаты труда, сокращение численности персонала и др.

В результате может быть создан новый отдел, система стимулирования, группа успешных организаторов производства или управления, новые правила и инструкции и др.

2. Экономическая эффективность управленческих решений - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и компании.

3. Социальная эффективность управленческих решений рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании, за более короткое время, меньшим числом работников. Данная эффективность может выражаться в следующем:

Для человека - возможность участия в творческом труде, возможность общения, самовыражения и самопроявления;

Для компании - степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги, снижение текучести кадров, обеспечение стабильности, развитие организационной культуры. Результатом может быть хороший социально - психологический климат в подразделениях, взаимопомощь, позитивные неформальные отношения.

4. Технологическая эффективность управленческих решений - это результат достижения отраслевого, национального или мирового технического и технологического уровня производства за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.

Выражением этой эффективности может быть:

Для человека - снижение трудоемкости, монотонности, напряженности труда, повышение его интеллектуального содержания;

Для компании - внедрение современной высокопроизводительной техники и технологии, повышение производительности труда, качества товаров и услуг.

В результате могут быть внедрены современные приемы творческого труда, повышены конкурентоспособность продукции, профессионализм персонала.

5. Правовая эффективность управленческих решений оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Эффективность выражается в следующих факторах:

Для человека - обеспечение безопасности, организации и порядка, правовая защищенность от административного произвола;

Для компании - обеспечение законности, безопасности и стабильности работы, положительных результатов во взаимоотношениях с государственными органами и партнерами. Результатом может быть работа в правовом поле, уменьшение штрафных санкций за правовые нарушения и т.п.

6. Экологическая эффективность управленческих решений - это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Она выражается в следующем:

Для человека - обеспечение безопасности, охраны здоровья, санитарных норм условий труда (уровень шума, вибрации, радиоактивности);

Для компании - снижение вредных воздействий на окружающую среду, повышение экологической безопасности продукции.

Результатом может быть производство экологически чистой продукции, благоприятные для человека условия труда, экологически безопасное производство.

Классификация управленческих решений

1) По субъектам принятия решений:

Индивидуальные;

Коллективные (коллегиальные).

2) По степени уникальности:

Традиционные (рутинные);

Творческие.

3) По степени неопределенности, зависящие от количества информации:

Детерминированные (определенные решения);

Вероятностные (решения, принимаемые в условиях риска);

Неопределенные.

4) По методам разработки:

Количественные;

Эвристические.

5) По степени формализации проблемы:

Хорошо структурированные;

Слабо структурированные;

Неструктурированные.

1.2 Эффективность разработки и реализации управленческих решений

Оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия осуществляется с использованием количественных и качественных показателей, норм и стандартов.

К качественным показателям эффективности разработки управленческих решений могут быть отнесены:

Своевременность представления проекта решения;

Степень научной обоснованности решений, многовариантность расчетов, применение технических средств в процессе разработки;

Ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта.

Количественная оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия во многом затруднена из - за специфических особенностей управленческого труда, которые заключаются в следующем:

Управленческий труд, включая разработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;

Реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

Результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

Затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет);

Затруднено и количественное выражение характеристик качества самих решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Поэтому на стадии разработки и принятия управленческого решения можно дать только ориентировочную оценку его эффективности.

Эффективность управленческого решения зависит не только от его абсолютной правильности, но и от того, что только будучи реализовано последовательно и в срок, оно достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческого решения зависит как от качества самого решения, так и от качества его осуществления.

В современной управленческой литературе выражается мнение, что реализовать управленческое решение часто значительно сложнее, чем его принять. Потенциально менее эффективное решение, в конечном счете, может оказаться более эффективным при существенном превосходстве в уровне реализации.

Поэтому очень важно оценить заранее реализуемость целей и целевых показателей управленческого решения. При оценке реализуемости должны быть приняты во внимание все существенные факторы внешней и внутренней среды предприятия с позиций системного подхода.

На реализуемость управленческих решений существенное влияние оказывают следующие факторы:

Квалификация исполнителей, их деловые и личностные качества;

Характер мотивации работников;

Ресурсное обеспечение;

Сила сопротивления внутренней и внешней среды.

Реализация управленческих решений является сложным, трудоемким и, как правило, длительным процессом, поглощающим массу времени и ресурсов.

Процесс реализация управленческих решений состоит из следующих процедур:

Разработка плана реализации решения;

Управление реализацией;

Контроль выполнения решения;

Оценка результатов реализации решения.

В ходе выполнения перечисленных процедур решаются следующие задачи:

Определение комплекса необходимых результатов, определение необходимых ресурсов, определение исполнителей, распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам;

Проведение инструктивно - методических мероприятий с исполнителями, личное распорядительство в ходе выполнения решения, оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей;

Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения, контроль за соблюдением сроков реализации, выявление причин отклонений в ходе реализации решения, внесение (при необходимости) изменений в план реализации решения;

Периодическая оценка фактической эффективности решения, прогнозирование окончания срока эффективного действия решения, определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения, накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации решений.

Понятие эффективности управленческого решения не может быть рассмотрено изолированно от его реализации.

Между тем, как свидетельствует практика управления, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых решений, составляет около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т. е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%. Каковы же наиболее существенные причины этого явления? Это как дефекты самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и, прежде всего, несогласованность действий и отсутствие контроля.

Для обеспечения эффективной реализации управленческих решений целесообразно придерживаться следующих принципов:

Изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их осуществления;

Процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и, при необходимости, осуществления требуемых корректировок;

Учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этим людям сторонников изменений, проводить разъяснительную работу по переориентации "консерваторов";

Проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных "команд", здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма.

1.3 Оценка экономической эффективности управленческих решений

Классическое соотношение, позволяющее оценить экономическую эффективность (Э), имеет вид:

Э=(Стоимость прибавочного продукта/ Затраты на создание прибавочного продукта)*100%.

Реализованное в виде информации управленческое решение формирует условия для создания продукции (товара, услуги, информации или знания). В реализации управленческого решения участвуют, как правило, много исполнителей и подразделений, которые могут оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный результат. Поэтому прямую стоимость прибавочного продукта (прибыль от реализации управленческого решения) рассчитать затруднительно. А затраты на подготовку и реализацию управленческого решения можно достаточно легко определить по калькуляции затрат.

Положительный экономический эффект от производства и реализации продукции, несомненно, связан с положительным экономическим эффектом от управленческого решения.

Из известных методов оценки экономической эффективности управленческих решений чаще используются следующие:

* Оценка эффективности управленческого решения по экономии затрат на разработку и внедрение;

* Оценка эффективности управленческого решения по конечным результатам;

* Косвенное сопоставление эффективности различных вариантов управленческого решения;

* Оценка эффективности управленческого решения по результатам изменения экономических показателей организации.

Эти методы дают оценочные результаты с определенной степенью точности. Рассмотрим эти методы.

1. Оценка эффективности управленческого решения по экономии затрат на его разработку и внедрение.

Основными параметрами в этом случае служат нормативы (временные, ресурсные, финансовые и др.), предварительно разработанные в организации и определяющие затраты ресурсов для подготовки и реализации управленческого решения.

Оценка экономической эффективности (Э) осуществляется по каждому ресурсу, исходя из следующего соотношения:

где - норматив затрат i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения; - реальные затраты i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения.

Обработка полученных данных может идти тремя путями:

1) Из всех ресурсов выбирается главный, он и определяет общую эффективность управленческого решения.

2) При равнозначности приоритетов всех m ресурсов экономическая эффективность рассчитывается по следующему соотношению:

3) При неравнозначности приоритетов ресурсов (Пi) экономическая эффективность рассчитывается по следующему соотношению:

2. Оценка эффективности управленческого решения по конечным результатам.

Метод основан на расчете эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части:

где К - коэффициент, учитывающий долю эффективности, приходящуюся на управленческое решение (К=0,2 - 0,3); П - прибыль от реализации продукции, З - затраты на производство продукции.

Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников в связи с полученной прибылью.

3. Косвенное сопоставление различных вариантов управленческого решения.

Метод основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации разных управленческих решений при одинаковом характере производства продукции. Данный метод позволяет использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство.

Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом:

где К - коэффициент, учитывающий долю эффективности, приходящуюся на управленческое решение. Коэффициент К должен быть статистически обоснован (можно принять К = 0,2 - 0,3); П1 - прибыль от реализации продукции при первом варианте управленческого решения; П2 - прибыль от реализации продукции при втором варианте управленческого решения; З1 - затраты на производство продукции при первом варианте управленческого решения; З2 - затраты на производство продукции при втором варианте управленческого решения.

4. Оценка эффективности управленческого решения по результатам изменения экономических показателей работы организации.

Эффект коммерческих решений в общем виде количественно выражается в приросте объема товарооборота, в ускорении товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов. Использование этого метода рассмотрим на примере реализации управленческого решения, в результате которого увеличился товарооборот:

управленческий решение альтернатива экспертный

где ЭТ - экономическая эффективность от увеличения товарооборота;

П - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота;

Т - прирост товарооборота в результате внедрения управленческого решения; ТФ - товарооборот фактический (после внедрения управленческого решения);

ТП - товарооборот за сопоставимый период до внедрения управленческого решения;

З - затраты на разработку, реализацию управленческого решения и хозяйственную деятельность организации.

Значения величин, входящих в формулу, можно определить на основании данных оперативного учета и бухгалтерских данных организации.

В практике оценки эффективности управленческих решений используются и другие методы, учитывающие характер принимаемых решений и конкретные результаты их реализации.

В заключение необходимо отметить, что для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации, руководство реализацией, контроль исполнения, оценка результатов.

1.4 Примеры оценки эффективности управленческого решения

1. Руководство организации ОАО "8 МАРТА" приняло управленческое решение, в результате которого увеличился объём реализации продукции, а также снизились затраты за период. Оценим относительную экономическую эффективность принятия решения с помощью метода косвенного сопоставления различных вариантов управленческого решения.

Таблица 1.1- Исходные данные

При реализации двух вариантов УР относительную экономическую эффективность для второго решения можно определить по формуле 6:

Эффективность второго варианта решения выше на 2,4% по сравнению с первым, что говорит о целесообразности принятия управленческого решения.

2. На предприятии ООО "ИМК" требуется обновить производственное оборудование. Возможны два варианта действий: полное обновление и частичное обновление оборудования. Проведём оценку целесообразности двух вариантов принятия решений.

В первом случае требуется полное обновление оборудования, которое включает в себя замену основного оборудования, участвующего непосредственно в производстве:

1) куттер - 10 млн. руб.;

2) клипсатор (2 шт.) - 2 млн. руб.;

3) мешалка - 400 тыс. руб.;

4) шприц вакуумный (2 шт.) - 1 570 тыс. руб.;

5) термокамера (6 шт.) - 5 400 тыс. руб.;

6) инъектор - 200 тыс. руб.

Итого: 19 570 тыс. руб.

Предприятие не в состоянии выделить эти средства для замены всего оборудования.

По результатам диагностики, проведённой главным инженером, выяснилось, что некоторые виды оборудования можно модернизировать.

Например:

1) усовершенствование двух клипсаторов - 400 тыс. руб.,

2) мешалки - 150 тыс. руб.,

3) термокамер - 600 тыс. руб.

Итого, частичное обновление оборудования, которое позволит повысить уровень качества, составит 1 150 тыс. руб.

Таким образом, повышение качества продукции будет достигнуто в обоих случаях, но при реализации управленческого решения частичного обновления оборудования, в текущем периоде организации сэкономит:

Экономия = 19 570-1150=18420 тыс. руб.

С другой стороны, реализация второго варианта (по частичному обновлению) эффективна только в краткосрочном периоде. В долгосрочной перспективе возможно целесообразнее будет выглядеть реализация первого варианта УР, однако для подтверждения целесообразности варианта полного обновления оборудования, необходим расчёт ряда других показателей эффективности, например, снижение риска на производстве, показатели, характеризующие моральный и физический износ оборудования и др.

2. Обоснование решений на основе методов, моделей, алгоритмов и процедур экспертного и системного анализа

Задание 1.

Определить результирующее ранжирование вариантов приобретения легкового автомобиля на основе модифицированного алгоритма Кемени - Снелла. Список критериев (не менее 5) и альтернатив (не менее 7) разработать самостоятельно.

На рассмотрение выбрано семь моделей легкового автомобиля, ранжирование осуществляем с учётом пяти критериев. Исходные данные приведены в таблице 2.1.

Таблица 2. 1- Исходные данные

Для использования модифицированного алгоритма Кемени-Снелла определим оценки альтернатив по каждому критерию в отдельности и веса частных критериев.

Воспользуемся методом анализа иерархий Томаса Саати. Заполним матрицу парных сравнений с использованием следующей шкалы оценок:

При заполнении матрицы парных сравнений допускается использование промежуточных оценок: 2, 4, 6, 8. Этой процедуре свойственна обратная симметричность: интенсивность предпочтения альтернативы ai над ak обратна интенсивности предпочтения ak над ai, например, 3 и 1/3.

Для определения весов критериев и оценки значимости альтернатив по каждому критерию по данным заполненной матрицы парных сравнений находятся средние геометрические по каждой строке матрицы, которые затем нормализуются.

Таблица 2.2- Матрица парных сравнений

Оценка степени согласованности при заполнении матриц парных сравнений производится по формуле:

где n - количество сравниваемых объектов;

В - коэффициент, определяемый следующим образом: суммируются оценки по каждому столбцу матрицы, затем сумма каждого столбца умножается на полученный вес (оценку приоритета), после чего полученные значения суммируются;

с - эмпирическая величина (с = 1,12).

В=21,25Ч0,081+28Ч0,024+6,7Ч0,224+10,27Ч0,243+1,6Ч0,428=5,603.

Так как степень согласованности < 20%, то достигнута приемлемая степень согласия.

Таблица 2.3- Матрица частных ранжирований

1 этап. На основе исходной информации определим матрицы бинарных предпочтений по каждому частному критерию с оценками:

2 этап. Определяем матрицу потерь с оценками:

Таблица 2.4- Матрица потерь

3 этап. Выполним обработку матрицы потерь в несколько вычислительных циклов. В каждом цикле вычислим суммарные оценки потерь альтернатив (находим суммы по сторонам матрицы), находится альтернатива с минимальной суммой, которая удаляется из матрицы потерь.

4 этап. Найдём предварительное ранжирование альтернатив, определяемое в соответствии с порядком их удаления из матрицы потерь.

A4, A7, A5, A6, A3, A1, A2.

5 этап. В полученном предварительном ранжировании альтернатив, начиная с конца списка, последовательно рассмотрим пары альтернатив и проверим выполнение условия: если?, то альтернативы остаются на своих местах, иначе - меняются местами.

Так как, то альтернативы 1 и 2 меняются местами.

Так как, то альтернативы 3 и 2 меняются местами.

Так как< , то альтернативы 6 и 2 остаются на своих местах.

Так как, то альтернативы 5 и 6 меняются местами.

Так как< , то альтернативы 7 и 6 остаются на своих местах.

Так как< , то альтернативы 5 и 1 остаются на своих местах.

6 этап. Альтернативы в результате проверки остались на своих местах, поэтому результирующее ранжирование имеет вид:

A4 (BMW 3er), A7 (Volkswagen Jetta), A6 (Toyota Camry), A5 (Lexus CT), A2 (Mercedes-Benz A-klasse), A3 (Skoda Octavia), A1 (Audi A6).

Задание 2.

Выполняется анализ производственной деятельности 6 предприятий отрасли:

Определить ранжированный список предприятий, базируясь на процедурах скаляризации векторных оценок методом комплексной оценки структур.

1 этап. Определение безразмерных векторных оценок.

Для избежания разной размерности оценок по критериям все векторные оценки нужно заключить в один диапазон. Чаще всего это универсальный диапазон оценок от 0 до 1 с использованием в качестве квант максимальных значений оценок по каждому критерию.

Таблица 2.5 - Матрица безразмерных векторных оценок

2 этап. Расчёт взвешенных векторных оценок.

Безразмерные оценки, полученные на первом этапе, умножаются на веса соответствующих критериев и отображаются в матрице.

Таблица 2.6 - Матрица взвешенных векторных оценок

3 этап. Расчёт обобщающих скалярных оценок конкурирующих структур.

Свертка векторных оценок в обобщенную производится с учетом направлений оптимизации по критериям

q1 =0,1731+0,09+0,0914+0,1429+0,1158+0,05+0,0229=0,6861

q2=0,1442+0,1+0,0714+0,1714+0,1368+0,0413+0,0371=0,7022

q3=0,3+0,075+0,08+0,2+0,1316+0,0367+0,0357=0,859

q4=0,2308+0,085+0,0629+0,1886+0,2+0,0453+0,0429=0,8555

q5=0,1269+0,07+0,0771+0,1371+0,0842+0,0387+0,0071=0,5411

q6=0,1731+0,08+0,1+0,1143+0,1105+0,048+0,05=0,6759

По принципу максимума обобщающей скалярной оценки можно выбрать лучшую альтернативу (предприятие с самыми высокими показателями производства и лучшими показателями финансового состояния):

Базируясь на процедурах скаляризации векторных оценок методом комплексной оценки структур определён ранжированный список предприятий отрасли:

S3, S4, S2, S1, S6, S5.

Заключение

В соответствии с поставленной целью и задачами исследования в курсовой работе получены следующие основные результаты.

1. Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации, руководство реализацией, контроль исполнения, оценка результатов.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, очень трудная задача даже для опытных руководителей.

Не всегда эффект от реализации управленческого решения соответствует ожидаемому, но, несмотря на это, должно быть постоянное стремление к максимизации этого эффекта.

2. Оценка эффективности принятия решения может быть теоретической (априорной), на основе которой делается обоснованный выбор альтернативы для реализации, или фактической (апостериорной), определяемой по результатам его реализации.

3. Определены основные методы оценки экономической эффективности управленческих решений: оценка эффективности управленческого решения по экономии затрат на разработку и внедрение; оценка эффективности управленческого решения по конечным результатам; косвенное сопоставление эффективности различных вариантов управленческого решения; оценка эффективности управленческого решения по результатам изменения экономических показателей организации.

4. На основе модифицированного метода Кемени-Снелла определён оптимальный вариант приобретения легкового автомобиля - Mazda 6, а также ранжированный список альтернатив: BMW 3er, Volkswagen Jetta, Toyota Camry, Lexus CT, Mercedes-Benz A-klasse, Skoda Octavia, Audi A6.

5. Базируясь на процедурах скаляризации векторных оценок методом комплексной оценки структур, определено ведущее предприятие отрасли - №3, а также определён ранжированный список предприятий: №3, №4, №2, №1, №6, №5.

Список использованной литературы

1. Афоничкин А.И. Управленческие решения в экономических системах: Учебник для вузов / А.И. Афоничкин, Д.Г. Михаленко. - СПб: Питер, 2009. - 480 с.

2. Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2008. - 496 с.

3. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений / Е.П. Голубков. - М.: Дело и сервис, 2005.

4. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений / Л.Г. Евланов. - М.: Экономика, 1984.

5. Евланов Л.Г. Экспертные оценки в управлении / Л.Г. Евланов, В.А. Кутузов. - М.: Экономика, 2006. - 231 с.

6. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений / А.В. Карпов. - М.: Юристъ, 1998. - 440 с.

7. Литвак Б.Г. Великие управленцы: Практические занятия по управлению. Мастер-класс / Б.Г. Литвак. - М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2003. - 527 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".

курсовая работа , добавлен 19.06.2011


Сущность качества управленческих решений. Факторы качества управленческих решений и их эффективности. Методы и критерии оценки, рекомендации по оптимизации управления качеством принятия управленческих решений в современных экономических условиях.

курсовая работа , добавлен 14.01.2011


Классификация управленческих решений и сущность системного подхода. Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений. SWOT-анализ и оценка системы принятия управленческих решений на предприятии, резервы повышения ее эффективности.

дипломная работа , добавлен 15.05.2012


Виды, основные признаки, формы, содержание и сущность эффективности управленческих решений. Методологические подходы и основные принципы оценки эффективности управленческих решений. Организационно-управленческие и внешние условия формирования решений.

курсовая работа , добавлен 20.05.2014


Сущность, функции, условия и факторы качества управленческих решений. Определение числа критериев для оценки альтернатив управленческих решений. Характеристика ресторана "Макдоналдс", особенности принятия управленческих решений в данной организации.

курсовая работа , добавлен 18.09.2016


Информационное обеспечение процесса разработки решений. Влияние информации на эффективность принятия управленческих решений. Методы оптимизации и требования к оформлению решений. Система учета, контроля и мотивации реализации управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 22.12.2014


Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений. Основные этапы разработки управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие решений. Практическое использование типологии управленческих решений на примере организации ООО "Медента".

курсовая работа , добавлен 06.01.2015


Сущность понятия и характеристики управленческих решений, их классификация, основне предъявляемые требования, процесс подготовки, принятия и реализации. Методы оптимизации управленческих решений. Особенности экономической среды для фирм Кубани.

курсовая работа , добавлен 26.06.2010


Сущность и роль управленческих решений. Классификация управленческих решений. Качество управленческих решений. Условия обеспечения качества управленческих решений. Эффективность управленческих решений и ее оценка.

курсовая работа , добавлен 25.02.2005


Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".

управленческий руководство решение

Вершиной деятельности управленца является принятие решений, реализация которых способствует достижению поставленных целей и повышению эффективности функционирования организации. Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться. Обычно эффект сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях. Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. В современной экономической литературе понятие эффективности управленческих решений трактуется неоднозначно. Ряд авторов считает, что оно практически полностью совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть производства .

Целесообразно рассматривать эффективность как результативность функционирования системы и процесса управления, как результат взаимодействия управляемой и управляющей систем. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность принятия решений менеджером влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно (приложение Б).

Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемых результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение .

Эффективность управленческих решений в торговой организации проявляется обобщенным образом в количественном виде как прирост объема товарооборота, ускорение оборачиваемости товаров, уменьшение суммы товарных запасов.

Определение экономической эффективности управленческих решений, в результате исполнения которых возрос товарооборот, и, следовательно, увеличилась прибыль, можно осуществить по следующей формуле:

Эф = П*Т = П * (Тф - Тпл), где

Эф - экономическая эффективность (в тыс. грн);

П - прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота (в тыс. грн);

Т - прирост величины товарооборота (в млн. грн);

Тф - фактический товарооборот, который имеет место после внедрения данного управленческого решения;

Тпл - плановый товарооборот (или товарооборот за сопоставимый период до внедрения данного управленческого решения) .

Выбор варианта решения проводится посредством системы оценок. Оценка решения производится на основе качественного, профессионального анализа промежуточных и конечных результатов. Главная цель оценки - выявить необходимость изменения в части ресурсного обеспечения, практики управления и организации выполнения принятого решения. От этих оценок во многом зависит продолжение, изменение или прекращение обсуждения вариантов решения.

Группы при выработке решения должны рассмотреть следующие вопросы:

Может ли организация позволить себе внедрение предложенных вариантов решения;

Какие выгоды организация приобретет от внедрения некоторых вариантов решений.

При проведении этапа анализа эффективности решений на собрание группы можно пригласить соответствующих специалистов, которые могут помочь в оценке эффективности того или иного решения .

При проведении анализа эффективности решений участникам группы необходимо учесть все возможные критерии оценки, а также факторы внешней среды, которые могут оказывать влияние на предложенные решения.

Цели и потребности системы управления определяют: ориентированность решения на пользователя, наглядность решения для пользователя, возможность многократного повторного использования.

К затратам управленческих решений относятся: информационные затраты, временные затраты, технические затраты, трудовые ресурсы, прочие затраты.

К результатам управленческих решений относятся: качество решения, обеспеченность, степень разнообразия, степень соответствия целям критериям требованиям заказчика, а также устойчивость, точность, внутренняя непротиворечивость (согласованность), возможность развития, степень усовершенствования процедуры принятия решения.

Оценка эффективности организационно-управленческих решений может включать следующую последовательность действий руководителя компании:

Определить реальные полезные результаты, которые должны быть получены в компании (в цепочке создания ценности для клиента, для бизнес-процессов управления, и др.);

Обозначить ограничения - например, интервал времени для получения организационно-управленческого эффекта или объем выделенных ресурсов;

Определить степень соответствия получаемого организационно-управленческого эффекта желаемым значениям и выбрать организационно-управленческую инновацию, которая позволит адекватно обеспечить управленческий эффект с минимальными затратами ресурсов всех видов.

Говоря об оценке эффективности управленческих решений, необходимо отметить, что она может оцениваться как качественно, так и количественно. В состав показателей эффективности управленческих решений можно включить: своевременность представления проекта решения, степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов), многовариантность решений, применение информационных технологий, ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта, степень риска реализации решений, расходы, связанные с разработкой проектов решений, численность занятых в разработке решений, стоимость и сроки реализации решения, количество соисполнителей на этапе разработки решений .

Таким образом, эффективность представляет соизмерение ресурсов (затрат), необходимых для достижения результатов, поэтому без глубокого анализа и оценки эффективности проектов нововведений в управлении нельзя принимать решение об их реализации.

Академия управления

при Президенте Республики Беларусь

Система открытого образования

А.А. Брасс

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Курс лекций

Минск, 2009

Тема 1. Сущность управленческих решений

1.1 Понятие управленческого решения

При достижении целей человек, также как и организация, может сталкиваться с различными проблемами. При этом под целью понимается идеальное представление о желаемом состоянии объекта управления или результата деятельности , а проблема может возникать в двух случаях:

во-первых, при отклонении хода процесса достижения цели от запланированного, т.е. проблема – это отклонение от нормы;

во-вторых, при возникновении не учтенных ранее возможностей достижения цели, т.е. проблема – это предоставляющаяся возможность.

Любая проблема может иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор единственной альтернативы из всего их множества и является принятием решения .

В своей жизни человек постоянно принимает различные решения. Их последствия могут сказаться на будущем самого человека и, возможно, на будущем некоторых людей из его ближайшего окружения. Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях. Поэтому руководитель всегда несет моральную, а довольно часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений. Исходя из этого, можно дать более полное определение управленческого решения. Управленческое решение это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.

Это определение позволяет трактовать решение с различных точек зрения (см. рис. 1.1):

во-первых, как протекающий во времени процесс, что позволяет вести разговор о его этапах;

во-вторых, как волевой акт руководителя, что позволяет рассматривать решение с психологической точки зрения, учитывая мотивы и мнения, определяющих поведение руководителя;

в-третьих, как средство достижения цели, что позволяет говорить о его оптимальности;

в-четвертых, как мыслительный процесс, что позволяет говорить о методах обоснования принимаемого решения.

Рис. 1.1. Возможные трактовки решения.

В современной теории менеджмента можно выделить два направления исследования управленческих решений .

В рамках первого разрабатываются различные методы и модели, объясняющие руководителю как надо принимать решения. При этом руководитель считается «экономически разумным» человеком, принимающим рациональные решения, цель которых — оптимизировать или сделать приемлемыми результаты производственно-хозяйственной деятельности организации. Например, максимизировать прибыль при соблюдении законов и морально-этических правил.

В рамках второго направления пытаются выяснить, каким образом люди принимают решения в действительности и почему человек, в том числе и руководитель, принимают иррациональные решения, которые не только не улучшают его экономического положения, но и наоборот его ухудшают. Например, человек отказывается от сравнительно высоко оплачиваемой и несложной работы в пользу менее оплачиваемой и хлопотной, но более творческой. Такое решение вряд ли можно назвать экономически рациональным, но, принимая его, человек удовлетворяет свои потребности самореализации.

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений, принимаемых в организации, (или, что то же самое, классификация проблем организации) может проводиться по различным критериям (см. рис. 1.2).

2. По важности и длительности действия выделяют решения:

стратегические , которые касаются коренных проблем организации, принимаются с учетом развития внешнего окружения; они рассчитаны на длительный период действия и решение перспективных задач;

тактические, которые обеспечивают выполнение стратегических решений и по времени не превышают одного года;

оперативные, связанные с достижением текущих целей.

3. По степени охвата объекта управления, относительно которого принимается решение, выделяют:

общие , охватывающие весь объект,

частные, охватывающие некоторые стороны деятельности объекта (например, сбыт продукции на предприятии),

локальные , охватывающие только отдельные элементы управляемого объекта (например, решение об отзыве из отпуска какого-либо сотрудника).

4. По степени определенности используемой информации, решения подразделяются на:

определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решения является полной и достоверной; в этой ситуации существует возможность построения формальной математической модели задачи принятия решения;

— решения, принимаемые в условиях стохастической определенности , когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях задана в вероятностных показателях;

— решения, принимаемые в условиях неопределенности , когда используемая информация вообще не имеет численного выражения или эта информация противоречива.

5. По степени уникальности выделяют решения

рутинные , принимаемые руководителем автоматически почти ежедневно;

периодические , принимаемые руководителем с определенной частотой;

уникальные , принимаемые руководителем впервые в его практике.

Здесь важно подчеркнуть, что уникальность решения субъективна. Ситуация для одного руководителя являющаяся уникальной для другого может быть рутинной.

6. По степени проявления творчества рассматривают решения

нетворческие илизапрограммированные , когда известен алгоритм выработки решения, т.е. когда решение это реализация определенной последовательности известных руководителю шагов, представляющих собой логические или математические операции;

творческие или незапрограммированные , необходимость в которых возникает, когда руководитель сталкивается с неструктурированной ситуацией, содержащей неизвестные ему факторы. В этом случае нельзя составить конкретную последовательность шагов, ведущих к принятию обоснованного решения.

Разумеется, на практике запрограммированные или незапрограммированные решения в чистом виде почти не встречаются. Очень немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что полностью исключают инициативу лица, их принимающего. С другой стороны, при выработке и принятии незапрограммированного решения всегда можно использовать известные структурированные методы.

7. По степени сложности решения подразделяются на:

простые, принимаемые по одному критерию оценки и выбора альтернатив;

сложные, принимаемые по нескольким, зачастую противоречивым критериям. Именно эти решения являются наиболее распространенными при управлении организацией.

8. По виду лица, принимающего решение (ЛПР), выделяют решения:

индивидуальные, принимаемые руководителем единолично;

коллегиальные, принимаемые коллективным органом управления (например, советом директоров компании);

коллективные, принимаемые всем коллективом предприятия.

Коллегиальные и коллективные решения еще называют групповыми решениями.

Задача выработки и принятия решения индивидуальным ЛПР может быть представлена в виде следующей логической формулы :

{ S 0 , T, R, \ S, C, G, A, f, K, A*}, (1.1)

где S 0 — исходная проблемная ситуация (проблема),

T – время, отпущенное на принятие решения,

R – ресурсы, необходимые для принятия решения, но не для его реализации,

S =(S 1 , S 2 , …, S n ) – множество гипотетических ситуаций (гипотез и версий), дополняющих исходную проблемную ситуацию,

C =(С 1 , С 2 , …, С k ) – множество целей, преследуемых при принятии решения,

G =(G 1 , G 2 , …. G l ) – множество ограничений,

A =(A 1 , A 2 , …, A m ) – множество альтернатив,

f = f (A i , S j , C h ) – функция предпочтения ЛПР, измеряющая качества альтернатив A i в ситуации S j для достижения цели C h ,

K – критерий выбора наиболее рационального (возможно оптимального) решения A * (A *

В отношении выражения (1.1) можно сделать следующие замечания:

1) вертикальной чертой (\) отделяются известные, заданные элементы задачи (проблема, время и ресурсы, отпущенные на ее разрешение) от тех, которые нужно определить;

2) предпочтение ЛПР – это волевой (иногда осознанный, иногда нет) выбор человека; если альтернатива A i предпочтительнее альтернативы A j , то это обозначается

Если же альтернатива A i менее предпочтительна, чем альтернатива A j , то это обозначается если же альтернатива A i эквивалентна альтернативе A j , то это обозначается , если альтернатива A i предпочтительнее или эквивалентна альтернативе A j , то это обозначается .

Урок 4. Оценка эффективности принятых решений

Как мы и сказали в заключение прошлого урока, принять решение - это лишь половина дела. Вторая половина - оценить, насколько оно было правильным, верным и эффективным. Важно это по той причине, что оценка позволяет понять, насколько грамотными были предпринятые действия, приведут ли они к успеху в будущем, и вообще, стоит ли на них рассчитывать. Оценка принятых решений - это своеобразная лакмусовая бумажка, проверяющая их на результативность. Однако очень важно понимать, что обычные решения в жизни и управленческие решения оцениваются по разным алгоритмам.

Оценка повседневных решений

Для начала немного повторимся: если перед вами встала необходимость принять какое-то сложное решение, последствия которого вас беспокоят, в первую очередь стоит несколько раз обдумать все ЗА и ПРОТИВ, оценить ситуацию и возможные варианты ее разрешения. Четкая постановка цели принятия решения - это первый шаг на пути к его эффективности.

Конечным продуктом анализа принятого решения всегда будет выступать результат. На основе его можно будет судить, достигнута ли цель, какие были задействованы для ее достижения ресурсы, сколько было потрачено сил и времени, что получилось в итоге, и стоила ли игра свеч.

Итак, если принятое решение связано с какими-либо исчисляемыми величинами, его эффективность вполне поддается вычислению в относительных или абсолютных единицах. Например, если вы решили сменить место работы, рассчитывая выйти на новый уровень дохода, оценить эффективность своего решения вы можете уже по истечении месяца или полугодия. Если вы решили запустить новую рекламу своего продукта, понять, насколько было эффективно это решение, вы сможете, установив прирост клиентов, увеличение процента продаж и чистую прибыль.

В случае, когда решение связано с величинами неисчисляемыми, его оценка происходит иначе. Нужно понять, достигли ли вы поставленного изначально результата. К примеру, поставив перед собой задачу повысить свою личную продуктивность и начать больше успевать, вы решили изменить свой распорядок дня. Подвести итоги можно будет уже через неделю, проставив галочки рядом с выполненными делами в своем списке.

Аналогичным образом производится оценка принятых решений и в любой другой сфере жизни. Схема предельно проста: цель либо достигается, либо нет. Если она достигнута, вы все сделали правильно, если же нет - нужно что-то менять. Кроме того, оценка эффективности может осуществляться и с оглядкой на затраченные ресурсы: чем меньше сил, времени, денег и других средств вы израсходовали на реализацию своего решения, тем оно эффективнее. Все просто.

Как мы видим, в обычной каждодневной жизни делать анализ принятых решений достаточно легко. Но есть другая категория решений - управленческие, и их анализировать намного сложнее. На эту тему пишутся целые книги и пособия, и рассмотреть все детали в одном уроке, к сожалению, не получится. Однако указать на основы этого процесса вполне реально. Этим мы и займемся.

Основы оценки управленческих решений

Принятие любого управленческого решения можно назвать промежуточным этапом между управленческим решением и управленческим воздействием. Это в свою очередь говорит о том, что эффективность такого решения проявляется в совокупности эффективности его разработки и реализации.

Всего существует более шести десятков всевозможных частных показателей эффективности деятельности организации. К ним относятся оборачиваемость оборотных средств, рентабельность, окупаемость вложений, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы и т.д.

Оценка эффективности управленческих решений предполагает использование понятия совокупного экономического эффекта, т.к. в полученные результаты в обязательном порядке включается трудовой вклад людей.

Следует сказать также, что для организаций очень важно удовлетворять требования потребителей и в то же время улучшать эконмические показатели своей деятельности. Исходя из этого, при оценке эффективности решений появляется необходимость брать в расчет два аспекта результативности - социальный и экономический.

Проиллюстрировать алгоритм оценки эффективности управленческих решений можно, взяв для примера торговую организацию. Так, чтобы понять, результативным было решение или нет, необходимо вести раздельный учет доходов и расходов касаемо разных товарных групп. Учитывая, что на практике делать это весьма сложно, в процессе анализа распространено использование так называемых удельных качественных показателей. Здесь таковыми являются прибыль из расчета на 1 млн.

Управленческие решения

рублей товарооборота и издержки обращения из расчета на 1 млн. товарных запасов.

Эффективность управленческих решений в торговых организациях выражается совокупно в количественной форме - это прирост объемов товарооборота, повышение скорости оборачиваемости продукта и снижение суммы товарных резервов.

Если же нужно понять итоговый финансово-экономический результат реализации управленческих решений, следует установить, насколько увеличиваются доходы конкретной организации и насколько сокращаются ее расходы.

Определить экономическую эффективность решения, повлиявшего на рост товарооборота и увеличение прибыли, можно при помощи формулы:

Эф П*Т П * (Тф — Тпл), где:

• Эф - показатель экономической эффективности
• П - показатель прибыли из расчета на 1 млн. рублей товарооборота
• Т - показатель прироста объема товарооборота
• Тф - показатель фактического товарооборота, наблюдающийся после реализации управленческого решения
• Тпл - показатель планового товарооборота (либо товарооборота за сопоставимый отрезок до реализации управленческого решения)

В данном примере экономическую эффективность отражает снижение показателей издержек обращения (коммерческих затрат, затрат на продажу), которые приходятся на остаток товаров. Отсюда и повышение показателей прибыли. Эффективность здесь определяется по формуле:

Эф =ИО*З ИО*(З2 — З1), где:

• Эф - показатель экономической эффективности конкретного управленческого решения
• ИО - показатель объемов издержек обращения из расчета на 1 млн. рублей товарных запасов
• З - показатель величины изменений (уменьшений) товарных запасов
• 31 - показатель объемов товарных запасов до реализации управленческого решения
• 32 - показатель объемов товарных запасов после реализации управленческого решения

В нашем случае экономическая эффективность управленческого решения отразилась и на увеличении темпов оборачиваемости товаров. Ее показатель можно рассчитать по формуле:

Эф Ио*Об Ио (Об ф — Об пл), где:

• Эф - показатель экономической эффективности управленческого решения
• Ио - показатель одновременного объема издержек обращения
• Об - показатель повышения темпов оборачиваемости товаров
• Об пл - показатель оборачиваемости товаров до принятия управленческого решения
• Об ф - показатель оборачиваемости товаров после принятия управленческого решения

В дополнение ко всему для анализа эффективности управленческих решений принято использовать несколько специализированных методов, упрощающих процедуру и приводящих к более точным результатам.

Методы оценки управленческих решений

В процессе оценки эффективности управленческих решений применяется семь основных методов:

• Индексный метод. Его применяют для анализа наиболее сложных явлений с элементами, не поддающимися измерениям. Индексы здесь играют роль относительных показателей. Они помогают оценить, как выполняются плановые задания, и определить динамику разных процессов и явлений. Индексный метод призван помочь разложить обобщающий показатель на факторы относительных и абсолютных отклонений.
• Балансовый метод. Его суть состоит в том, что сопоставляются взаимосвязанные показатели работы организации. Цель - определить влияние отдельных факторов и найти резервы для повышения эффективности компании. Взаимосвязь отдельных показателей представляется равенством итогов, которые получены после определенных сопоставлений.
• Метод элиминирования. Он обобщает два первых метода и предлагает возможность для определения воздействия какого-то одного фактора на общий показатель деятельности компании. При этом предполагается, что все другие факторы функционировали в одной среде - согласно плану.
• Графический метод. Является способом наглядного представления работы организации, определения комплекса показателей и оформления результатов произведенных аналитических мероприятий.
• Метод сравнения. Предлагает возможность оценки работы компании, выявления отклонений фактических показателей от базисных величин, установления их причин и поиска резервов последующего улучшения деятельности.
• Функционально-стоимостный анализ. Его можно назвать методом системного исследования, применяющегося, исходя из назначения объекта изучения. Его задача - повысить полезный эффект (отдачу) совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Отличительной особенностью является то, что метод позволяет установить целесообразность ряда функций, которые будут выполняться проектируемым объектом в конкретной среде, а также проверить необходимость каких-то функций объекта, который уже существует.
• Экономико-математические методы. Применяются, когда требуется выбрать оптимальные варианты, определяющие специфику управленческих решений в текущих или предполагаемых экономических условиях. Задач, которые решают экономико-математические методы, множество. Среди них установление наилучшего ассортимента производимого продукта, оценка плана производства, сравнительный анализ экономической эффективности применения ресурсов, оптимизация производственной программы и другие.

На то, насколько будет эффективна работа организации, самым серьезным образом влияют управленческие решения. Это причина, по которой важно максимально овладеть управленческим аппаратом, теорией и практикой разработки и реализации решений. Это значит, что нужно обладать навыком выбора лучшей альтернативы среди нескольких вариантов.

Любые управленческие решения обусловлены достоверностью и полнотой имеющихся данных.

Поэтому они могут приниматься как в условиях определенности, так и в условиях неопределенности.

Принятие управленческих решений как процесс представляет собой циклическую последовательность действий ответственного лица по разрешению актуальных проблем. Эти действия заключаются в анализе ситуации, разработке возможных путей решения, выборе и осуществлении лучшего из них.

Практика показывает, что на принятие решений на любом уровне подвержено погрешностям. На это влияют многие причины, т.к. экономическое развитие включает в себя большое количество самых разных ситуаций, которые нужно разрешать.

Особое место среди причин того, почему управленческие решения оказываются малоэффективными, занимает несоблюдение или банальное незнание технологии их генерации и последующего выполнения. А для этого принято использовать теоретическую информацию, методы и техники, о которых мы говорили в предыдущих уроках.

Все, сказанное выше, безусловно, описывает лишь базовые предпосылки оценки эффективности управленческих решений. Чтобы правильно применять их на практике, необходимо либо иметь соответствующее образование, либо погрузиться в изучение специализированной литературы, т.к. есть огромное количество тонкостей, нюансов, методик и чисто технических данных, которые нужно изучить, усвоить и освоить. Этот урок может служить отправной точкой для последующего углубления в специфику оценки эффективности управленческих решений.

В заключение же нашего курса хотелось бы осветить еще одну тему, знания в которой просто необходимы для принятия правильных решений в жизни, обучении и на работе. Это тема психологии принятия решений. И рассмотрим мы ее с позиции Даниэля Канемана - психолога и одного из основоположников поведенческих финансов и психологической экономической теории. В своих объяснениях иррационального отношения людей к риску в управлении своим поведениям и принятии решений он объединяет когнитивистику и экономику. Идеи Канемана окажут вам существенную поддержку в повышении своей эффективности.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Cтатистика На весь экран

← 3 Методы принятия решений5 Психология решений →

1Когнитивистика

Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема — это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

• стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;
• жестко структурированные. Решение — применение экономико-математические модели;
• слабо структурированные. Решение — произвести системный анализ;
• неструктурированные (новые). Решение — экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

1. выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;
2. выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;
3. диаграмма «Рыбья кость» (причинно-следственная диаграмма), ее создатель — Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е.

Виды и типы управленческих решений

ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

• является ли альтернатива допустимой;
• является ли альтернатива удовлетворительной,
• является ли альтернатива оптимальной;
• какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. «Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший — выполнимое».

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

Д. Ямпoльcкaя, M. Зoниc

Менеджмент…

Оценка эффективности управленческих решений

Под эффективностью в общем виде понимается относительный эффект (результативность) процесса или операции, определяемый как отношение эффекта к затратам, обусловившим его появление.

Понятие эффективности управленческих решений в настоящее время не имеет однозначного толкования, поскольку представляется довольно затруднительным четко выделить в результатах деятельности организации в 103

целом ту часть, которая является непосредственным результатом эффективности управленческого решения. Определенное воздействие оказывают и внешние факторы.

В теории принятия решений иногда под управленческими решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъект управления по разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия - внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно охарактеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, в значительной мере коммуникационную, включающую воздействие на социальную среду — разработчиков и исполнителей принятого решения.

С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рас сматривать как:

— эффективность разработки решения;

— эффективность реализации управленческих решений.

Это соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений.

На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

В экономической теории различают разные виды эффективности, среди них организационная, экономическая, социальная, технологическая, психологическая, правовая, экологическая, политическая и т.д. Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Например, уменьшив экономическую эффективность, можно увеличить социальную и т.п. Эффективность деятельности организации складывается из эффективности управленческих решений, способности к производству качественных продуктов, эффективности ее сбыта, имиджа и т.д.

Эффективность управленческих решений - это ресурсная результа-тивность, полученная по итогам разработки и реализации управленческих решений. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, персонал.

Классификация эффективности управленческих решений аналогична общей классификации эффективности.

1. Организационная эффективность характеризует процесс достижения целей функционирования и развития организации. Цели связаны с положением организации на рынке, ее конкурентоспособностью, имиджем, удовлетворением потребностей работников и т.д. Организационная эффективность и качество управленческих решений неразрывно связаны между собой, и поэтому во многих публикациях эти параметры рассматриваются совместно. 2. Экономическая эффективность характеризует соотношение эффекта, полученного в результате реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его разработку и реализацию.

3. Социальная эффективность рассматривается как соответствие различных видов деятельности организации интересам сотрудников и других групп заинтересованных лиц (акционеров, потребителей, поставщиков, местного сообщества и т.д.).

Социальные цели реализуют потребности человека в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.

4. Технологическая эффективность рассматривается как достижение определенных результатов в развитии используемой техники и технологии (в том числе соответствие отраслевому, национальному или мировому технологическому уровню производства или его превышение).

5. Психологическая эффективность характеризует процесс удовлет-ворения потребности работника и других заинтересованных лиц в любви, семье, свободном времени, комфортных условиях труда и др.

6. Правовая эффективность оценивается степенью соответствия решения правовым нормам и правилам внутреннего распорядка и трудовой дисциплины.

7. Экологическая эффективность оценивает влияние деятельности организации на окружающую среду.

8. Этическая эффективность оценивает соответствие решения нрав-ственным нормам поведения людей, как работающих в организации, так и вне ее.

9. Политическая эффективность характеризует соответствие дея-тельности организации политическим интересам работников и их групп, общества в целом и государства.

Особо следует остановиться на рассмотрении экономической и со-циальной эффективности. Экономическая эффективность может быть определена в том случае, если цель решения выражается какими-либо количественными показателями, относящимися к деятельности организации в целом, или на конкретном рынке, или на определенном этапе производства, к использованию ресурсов, степени доходности организации.

Если цель решения не может быть выражена конкретными показа-телями, то определение экономической эффективности практически невозможно. Что касается социальной эффективности, то лишь в некоторых случаях она может быть выражена количественно.

11. Управленческое решение

В большинстве ситуаций социальная эффективность выражается в психологическом климате в коллективе, в степени преданности сотрудников данной организации, т.е. не может быть представлена в каком бы то ни было числовом виде.

Решения, принимаемые в русле отдельных управленческих функций, будут иметь свои показатели эффективности. Так, решения, связанные со стратегическим планированием, будут оцениваться по сто пени достижения поставленных стратегических целей, функция мотивации — по результатам применения определенных видов поощрении или наказаний.

Если решение принималось по конкретной ситуации — выбор поставщика (покупателя), проект строительства или переоборудования цеха, — критерием его эффективности будут хозяйственные показатели: оптимальная стоимость сырья нужного качества, поставленного в необходимые сроки; рентабельность построенного объекта; снижение издержек на производство продукции или повышение ее качества.

Эффективность управленческих решений зависит от уровня неопределенности внешней среды и характера деятельности ЛПР.

К эф-фективным управленческим решениям относятся решения обоснованные, выполняемые и легко принимаемые к исполнению, а к неэффективным — наоборот.

В теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других параметров, отражающих результаты деятельности коллектива организации в целом.

ПОСМОТРЕТЬ ЕЩЕ:

ТЕМА 15. ЭФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Методологические подходы к оценке эффективности решений

Особенности оценки эффективности решений

В теории принятия решений выделяются понятия управленческие решения и управленческие действия. При этом под управленческими решениями понимаете внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления по разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия – это внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать как промежуточную фазу между решением и действием. Следовательно «эффективность решения» — это эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум этапам процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.

Управленческие решения (стр. 1 из 10)

Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к затратам. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

В настоящее время в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).

В состав качественных показателей эффективности разработки УР могут быть включены:

· своевременность представления проекта решения,

· степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов),

· многовариантность расчетов,

· применение технических средств,

· ориентация на изучение и использование прогрессивного
отечественного и зарубежного опыта,

· расходы, связанные с разработкой проектов решений,

· численность занятых в разработке решений (специали­стов, привлеченных работников предприятия),

· стоимость и сроки реализации проекта,

· количество соисполнителей на этапе разработки решений,

· использование внешних консультантов в ходе разработки
вариантов решений,

· степень риска в реализации решений и др.

Отмеченное относится прежде всего к УР перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.

Количественная оценка эффективности УР во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:

— управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;

— фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;

— реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

— результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

— из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливаемой ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

— затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативное (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;

— затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Показатели эффективности управленческих решений

Оценить эффективность управления можно в широком и узком смысле.

Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

1. Показатели эффективности в широком смысле:

1.1 Обобщающие экономические показатели рассчитываются как отношение доходов к затратам. Частных экономических показателей очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

1.2 Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть степень выполнения заказов потребителей, доля объема продаж фирмы на рынке и др. Частными показателями социальной эффективности являются своевременность выполнения заказа; полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис и др.

2. Показатели эффективности управления в узком смысле:

2.1 Обобщающий экономический показатель рассчитывается как отношение дохода к затратам на содержание аппарата управления. Частные экономические показатели: доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия, доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии, нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата правления) и др.

2.2 Обобщающие показатели социальной эффективности: доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Общая характеристика управленческих решений. Понятие эффективности управленческих решений. Если смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения поставленных целей то содержание управления заключается в выработке определенных мер направленных на реализацию этих целей а это достигается только в форме принятия и осуществления решений. Принятие решений составная часть любой управленческой функции.

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

PAGE \* MERGEFORMAT 4

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Общая характеристика управленческих решений………………………….5

2. . ……………………....9

3.Основные показатели оценки эффективности управленческого решения…………………………………………………………………………..13

4.Методы оценки эффективности управленческого решения ………………16

Заключение……………………………………………………………………….19

Список использованной литературы …...………………………………………21

Приложение………………………………………………………………………22

ВВЕДЕНИЕ

Одним из условий успешного развития предприятия является постоянное совершенствование его деятельности. Оно связано с изменениями в организации труда, технологическом процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике и др. Руководству необходимо периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды и самого предприятия.

Если смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения поставленных целей, то содержание управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей, а это достигается только в форме принятия и осуществления решений. Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления.

Решение – это выбор альтернативы. Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Цель такого решения – обеспечение движения к поставленным перед ним задачам.

При принятии управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений).

В управлении решение связывает все аспекты деятельности менеджера — от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели.

Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно.

Как правило, серьезные изменения вызывают решения о совершенствовании организационных структур управления. С ним связаны перераспределения полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах.

Именно результаты оценки эффективности управленческих решений являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение.

Управленческое решение является реальным инструментом достижения поставленных целей.

Целью работы является изучение теоретических основ оценки эффективности управленческих решений.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

Дать характеристику управленческому решению;

- рассмотреть понятие эффективности управленческих решений;
- изучить принципы оценки эффективности управленческого решения ;

Охарактеризовать методы оценки эффективности управленческого решения .

Структура работы состоит из введения, четырех параграфов, заключения и библиографического списка.

1. Общая характеристика управленческих решений

Управление – целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности по достижению целей организации. Достижение целей управления осуществляется путем подготовки и реализации управленческих воздействий на людей. Основной формой такого воздействия является управленческое решение, понимаемое как акт окончательного выбора одного из возможных вариантов действий.

Управленческое решение является результатом деятельности менеджера, основные функции которого заключаются в анализе информации о внутренней и внешней среде организации, о ее сильных и слабых сторонах и принятии решений для достижения целей организации.

Необходимость принятия решения вызвана тем, что предприятие подвержено воздействию со стороны окружающей его среды и вынуждено адаптироваться к ней с помощью обратных связей.

В процессах управления отклонения фактического состояния от цели носят название проблем. Проблемы – это противоречия цели и ситуации, разрешение которого определяет изменения ситуации в направлении принятой цели. Под ситуацией понимают состояние объекта управления относительно выработанной цели.

Задачей управления является устранение проблем через принятие управленческого решения. Другими словами, задачей управления является ликвидация противоречия, возникающего между фактическим состоянием и желаемым состоянием, описываемым целью объекта управления. 1

Управленческие решения принимаются в ситуациях:

Возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень;

Необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален;

Необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Управленческие решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия. При этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их преодоления. Все эти моменты формируются в виде управленческого решения. Классификация управленческих решений отражена в приложении 1.

Экономическая сущность УР проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение – убытки;

Организационная сущность УР – в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для организации эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, постоянно координировать их работу;

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности;

Правовая сущность УР – точное соблюдение законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании;

Технологическая сущность УР – возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации УР.

Основные свойства управленческого решения представлены в приложении 2.

Управленческие решения должны удовлетворять ряду требований, из которых наиболее существенными являются:

- выполнимость решения состоит в том, что для его реализации должны быть созданы все необходимые предпосылки. Выдача заданий подчиненным без учета возможностей их выполнения является довольно распространенным недостатком управления, снижающим его эффективность;

Своевременность решения заключается в правильном выборе момента его принятия и реализации. Этот момент определяется, с учетом сложившейся ситуации и возможности ее изменения;

- оптимальность решения обеспечивается выбором в каждой конкретной ситуации наилучшего из всех вариантов, по принятому критерию, с учетом имеющихся ограничений по времени, ресурсам, требованиям рынка и т. п. Основными условиями достижения оптимальности решения являются компетентность лиц, подготавливающих и принимающих его, а также системный подход и конкретность;

Законность решения обусловливается его соответствием действующим законодательным и нормативным актам. Решения, принятые в нарушение существующего законодательства и установленных норм, являются неправомочными и подлежат отмене;

Правомочность (властность) решения характеризуется наличием у руководителя соответствующих правовых полномочий, позволяющих принимать подобные решения. Решения, принятые субъектом управления, не обладающим необходимыми полномочиями, не имеют юридической силы и необязательны к исполнению;

Справедливость выражает требования соответствия между трудом и вознаграждением, правами и обязанностями, проступком и наказанием, заслугами и поощрением и т. п.;

- простота, ясность и краткость изложения позволяют придать решению официальный характер, исключить возможность неправильного его понимания, сократить время на уяснение содержания. Особой простоты, ясности и краткости требуют устные решения, передаваемые по цепочке подчиненности через несколько инстанций. 2

Основные свойства и основные требования, предъявляемые к принятию управленческих решений, необходимо учитывать при разработке и реализации управленческих решений.

2. Понятие эффективности управленческих решений

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации. Качество управленческих решений — это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организации.

В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли. 3

Под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления, - с другой. Уровень экономической эффективности служит важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений. 4

Качественное решение должно удовлетворять его разработчиков и обеспечивать возможность эффективной реализации.

Эффективность управленческих решений — это:

1) совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности;

2) основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации. 5

Различают организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную эффективность управленческих решений.

Организационная эффективность управленческих решений - это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Выражением организационной эффективности (организационным результатом) управленческого решения может быть:

- для человека - изменение рабочих функций, улучшение условий труда, соблюдение правил техники безопасности и т.п.;

- для организации - оптимизация организационной структуры, перераспределение рабочих функций, совершенствование системы стимулирования и оплаты труда, сокращение численности персонала и др.

В результате может быть создан новый отдел, система стимулирования, группа успешных организаторов производства или управления, новые правила и инструкции и др.

Экономическая эффективность управленческих решений — это соотношение полученного дополнительного дохода за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Дополнительный доход может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов.

Социальная эффективность управленческих решений рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и организации, за более короткое время, меньшим числом работников. Данная эффективность может выражаться в следующем:

Для работника - возможность участия в творческом труде, возможность общения, самовыражения и самореализации;

Для организации - степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги, снижение текучести кадров, обеспечение стабильности, развитие организационной культуры. Результатом может быть хороший социально - психологический климат в подразделениях, взаимопомощь, позитивные неформальные отношения.

Технологическая эффективность управленческих решений - это результат достижения отраслевого, национального или мирового технического и технологического уровня производства за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами. Выражением этой эффективности может быть:

Для работника - снижение трудоемкости, монотонности, напряженности труда, повышение его интеллектуального содержания;

Для организации - внедрение современной высокопроизводительной техники и технологии, повышение производительности труда, качества товаров и услуг. В результате могут быть внедрены современные приемы творческого труда, повышены конкурентоспособность продукции, профессионализм персонала.

Правовая эффективность управленческих решений оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Эффективность выражается в следующих факторах:

Для работника - обеспечение безопасности, организации и порядка, правовая защищенность труда, лучшие показатели социальной защиты;

Для организации - обеспечение законности, безопасности и стабильности работы, положительных результатов во взаимоотношениях с государственными органами и партнерами. Результатом может быть более уверенная работа в правовом поле.

Экологическая эффективность управленческих решений - это результат достижения экологических целей организации и персонала путем лучшей эргономики за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Она выражается в следующем:

Для работника - обеспечение безопасности, охраны здоровья, санитарных норм условий труда (уровень шума, вибрации, радиоактивности);

Для организации - снижение вредных воздействий на окружающую среду, повышение экологической безопасности продукции. Результатом может быть производство экологически чистой продукции, благоприятные для человека условия труда, экологически безопасное производство. 6

Кроме того эффективность управленческих решений может определяться на иерархических уровнях организации по количеству затрагиваемого персонала и организаций.

В соответствии с этим выделяют эффективность управленческих решений на уровне производства и управления организации, группы компаний, отрасли, региона, страны.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п. 7

В конечном итоге, почти все они приводят к увеличению прибыли предприятия.

3. Основные показатели оценки эффективности управленческого решения

Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей деятельности организации:

1) Показатели экономической эффективности:

– прибыль;

– выручка от реализации;

– доходность;

– себестоимость;

– рентабельность;

– ликвидность;

– управленческие затраты.

2) Показатели качества и результативности труда:

– качество продукции или услуги;

– производительность труда;

– соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;

– фонд оплаты труда;

– средняя заработная плата;

– потери рабочего времени на одного работника;

– качество труда персонала (баллы или проценты).

3) Показатели социальной эффективности:

– текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала);

– уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала);

– соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих;

– равномерность загрузки персонала;

– коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ);

– социально-психологический климат в коллективе. 8

Оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия осуществляется с использованием количественных и качественных показателей, норм и стандартов.

К качественным показателям эффективности разработки управленческих решений могут быть отнесены:

− своевременность представления проекта решения;

− степень научной обоснованности решений, многовариантность расчетов, применение технических средств в процессе разработки;

− ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта.

Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в следующем:

− управленческий труд, включая разработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;

− реализация решения сопряжена с определенными социально – психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

− результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

− затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет);

– из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказывающих влияние в прошлом, хотя в будущем они могут не проявиться . 9

Эффективность управленческого решения зависит не только от его абсолютной правильности, но и от того, что только будучи реализовано последовательно и в срок, оно достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческого решения зависит как от качества самого решения, так и от качества его осуществления.

Главным при оценке эффективности является конечный эффект, то есть тот результат, по которому можно определить степень достижения конечной цели деятельности организации в целом.

В любом случае для определения эффективности необходимо знать три параметра: цель, затраты и результат.

4. Методы оценки эффективности управленческого решения

Оценка эффективности принятия управленческих решений играет важную роль в деятельности всего предприятия в целом. При оценке эффективности управленческих решений необходимо учитывать экономические и социальные аспекты управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев для оценки эффективности. Можно оценивать как эффективность деятельности аппарата управления данной организации в целом, так и эффективность отдельных управленческих решений.

Необходимо выделить принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:

1) комплексность оценки эффективности управленческих решений;

2) объективность оценки управленческих решений;

3) обязательность оценки эффективности управленческих решений;

4) соответствие метода оценки характеру объекта управления;

5) сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;

6) учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения. 10

Сложность задачи оценки управленческих решений требует привлечения к её решению специалистов из различных областей: экономистов, социологов, психологов, экологов, специалистов по системному анализу и т.п. Такой подход соответствует комплексной природе объекта оценки.

Из известных методов оценки экономической эффективности управленческих решений чаще используются следующие:

1. Оценка эффективности управленческого решения по экономии затрат на его разработку и внедрение. Основными параметрами в этом случае служат нормативы (временные, ресурсные, финансовые и др.), предварительно разработанные в организации и определяющие затраты ресурсов для подготовки и реализации управленческого решения. Оценка экономической эффективности осуществляется по каждому ресурсу.

2. Оценка эффективности управленческого решения по конечным результатам. Метод основан на расчете эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части. Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников в связи с полученной прибылью.

3. Косвенное сопоставление различных вариантов управленческого решения. Метод основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации разных управленческих решений при одинаковом характере производства продукции. Данный метод позволяет использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство.

4. Оценка эффективности управленческого решения по результатам изменения экономических показателей работы организации. Эффект коммерческих решений в общем виде количественно выражается в приросте объема товарооборота, в ускорении товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов.

В практике оценки эффективности управленческих решений используются и другие методы, учитывающие характер принимаемых решений и конкретные результаты их реализации.

Необходимо отметить, что измерение и оценка эффективности управленческих решений необходимы для всех организаций, так как они позволяют активно воздействовать на их текущее состояние и тенденции развития, устанавливать размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, принимать решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры, а также планировать дальнейшее совершенствование организации и ее подразделений. 11

Пути повышения эффективности управленческих решений представлены в приложении 3.

Заключение

Принятие управленческих решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия, ведь именно в разработке решений, их принятии, реализации и контроле заключается деятельность всего аппарата управления.

Эффективность функционирования организации в значительной степени зависит от качества управленческих решений. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всего, руководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения оптимальных управленческих решений.

Реализованное в виде информации управленческое решение формирует условия для создания продукции (товара, услуги, информации или знания). В реализации управленческого решения участвуют, как правило, много исполнителей и подразделений, которые могут оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный результат.

Особенное место среди причин принятия малоэффективных управленческих решений занимает незнание или несоблюдение технологии их разработки и организации их выполнения.

Управленческие решения как результат управленческой деятельности менеджеров могут оцениваться простыми и сложными показателями. К первым относятся результаты, время, затраты ресурсов. Сложные показатели строятся для более подробной оценки, к ним относятся эффективность, интенсивность, производительность. 12

Эффективность управленческих решений зависит от уровня неопределенности внешней среды и характера деятельности лица, принимающего решения. К эффективным управленческим решениям относятся решения обоснованные, выполняемые и легко принимаемые к исполнению.

На качество и эффективность управленческого решения могут влиять следующие факторы:

– структурированность проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение;

– время, которым располагает лицо, принимающее решение;

– источники информации, которыми располагает лицо, принимающее решение;

– степень неопределенности и формализованности информации;

– ресурсы, технологии, технические средства, которые могут быть использованы при разработке и реализации решения;

– последствия, которые может повлечь решение;

– число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений;

– организационная культура организации и принятая процедура согласования решения в процессе его подготовки;

– квалификация и специальная подготовка разработчиков управленческого решения и др. 13

Эффективность представляет соизмерение ресурсов (затрат) на достижение результатов. Основными факторами эффективности решений являются три группы факторов: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность управления.

Таким образом, чтобы обеспечивать эффективность менеджмента путем принятия эффективных управленческих решений необходимо их оценивать. Оценка вносит определенность, показывает тенденции, позволяет делать анализ менеджмента по критериям эффективности и определять основные факторы, от которых зависит эффективность менеджмента.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Афоничкин А. И. Управленческие решения в экономических системах: учебник для вузов./ А. И.Афоничкин, Д. Г. Михаленко– СПб: Питер, 2009.– С. 64.

2.Балдин К. В. Управленческие решения: учебник.– 5–е изд./ К. В. Балдин, С. Н.Воробьев, В. Б. Уткин – М.: «Дашков и Ко», 2008. – С.217.

3.Зюськин А. А Оценка эффективности управленческих решений: монография./ А.А. Зюськин — СПб.: Изд-во СПб УУиЭ, 2012. —112 с.

4. Качуляк Г.Г. Критерии и показатели оценки эффективности управленческих решений в предпринимательских структурах // Российское предпринимательство. — 2007. — № 11. —25-30 с.

5.Лапыгин Ю. Н. Управленческие решения: учебное пособие. / Ю. Н. Лапыгин– М.: ЭКСМО, 2009.– С. 326

6.Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов.– 7–е изд., испр. и доп./ Б. Г. Литвак – М.: Дело, 2008.– 279 с.

7.Лифшиц А. С. Управленческие решения: Учебное пособие. / А. С. Лифшиц– М.: КНОРУС, 2009. –175 с.

8.Лукичева Л. И. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации»/ Л. И. Лукичева, Д. Н. Егорычев; под ред. Ю. П. Анискина.– 4–е изд.,– М.: Издательство «Омега–Л», 2009.–290 с.

9.Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учебник для вузов./ Э. А. Смирнов – М.:РИОР, 2009.– 249 с.

10.Трофимова Л.А. Управленческие решения (методы принятия и реализации): учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб.: СПбГУЭФ, 2011.- С.7.

11.Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник.– 6–е изд., перераб. и доп./ Р. А. Фатхутдинов – М.: ИНФРА– М, 2009.– 263с.

12. Чудновская С. Н. Управленческие решения: Учебник. / С. Н. Чудновская– М.: ЭКСМО, 2007.– 293 с.

1 Трофимова Л.А. Управленческие решения (методы принятия и реализации): учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб.: СПбГУЭФ, 2011.- С.7.

2 Афоничкин А. И., Михаленко Д. Г. Управленческие решения в экономических системах: Учебник для вузов. – СПб: Питер, 2009.– С. 64.

3 Балдин К. В. Управленческие решения: учебник.– 5–е изд./ К. В. Балдин, С. Н.Воробьев, В. Б. Уткин – М.: «Дашков и Ко», 2008. – С.217.

4 Лапыгин Ю. Н. Управленческие решения: учебное пособие. / Ю. Н. Лапыгин– М.: ЭКСМО, 2009.– С. 326

5 Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов.– 7–е изд.,испр. и доп./ Б. Г. Литвак – М.: Дело, 2008.– С. 279.

6 Трофимова Л.А. Управленческие решения (методы принятия и реализации): учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб.: СПбГУЭФ, 2011.- С.129.

7 Лукичева Л. И. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации»/ Л. И. Лукичева, Д. Н. Егорычев; под ред. Ю. П. Анискина.– 4–е изд.,– М.: Издательство «Омега–Л», 2009.– С. 290.

8 Лифшиц А. С. Управленческие решения: Учебное пособие. / А. С. Лифшиц– М.: КНОРУС, 2009. – С. 175.

9 Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учебник для вузов./ Э. А. Смирнов – М.:РИОР, 2009.– С. 249.

10 Зюськин А. А Оценка эффективности управленческих решений: монография./ А.А. Зюськин — СПб.: Изд-во СПб УУиЭ, 2012. — С. 112.

11 Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник.– 6–е изд., перераб. и доп./ Р. А. Фатхутдинов – М.: ИНФРА– М, 2009.–С. 263.

12 Чудновская С. Н. Управленческие решения: Учебник. / С. Н. Чудновская– М.: ЭКСМО, 2007.– С.293.

13 Качуляк Г.Г. Критерии и показатели оценки эффективности управленческих решений в предпринимательских структурах // Российское предпринимательство. — 2007. — № 11 Вып. 2 (102). — С. 25-30.