Современные технологии подбора персонала. Методы отбора и приема персонала

• Что такое рекрутинг.
• Почему подбор персонала играет важную роль в работе компании.
• Что включает в себя система подбора персонала.
• Какие существуют методы подбора работников.
• Какие методы рекрутинга актуальны сегодня.
• Как организация системы подбора персонала зависит от специфики компании.

Подбор персонала (рекрутинг) это бизнес-процесс, предполагающий поиск и определение подходящих кандидатов на вакантные должности. Такая работа является одной из основных задач HR-менеджеров и рекрутеров. Кроме того, эти функции могут брать на себя кадровые агентства и специализированные порталы.

Почему компании нужна система подбора работников

Персонал один из самых важных ресурсов компании и эффективный инструмент конкурентной борьбы . Правильно подобранный коллектив, а также компетентные и продуктивные сотрудники способны сделать компанию лидером своего рынка, повысить ее прибыльность и создать положительный образ работодателя среди персонала и клиентов.

При этом неверный выбор кандидатов может привести к текучести кадров , снижению показателей работы отделов и компании в целом. От ошибок в рекрутинге может пострадать также деловая репутация компании, качество ее товаров и услуг.

12 распространенных ошибок при подборе персонала

Редакция журнала «Генеральный директор» подготовила топ-12 ошибок, которые совершают руководители в процессе подбора сотрудников, и составила план действий по удержанию ценных кадров.

Что включает в себя подбор кадрового персонала

Система подбора персонала это комплекс мероприятий рекрутинга, включающий в себя нескольких этапов:

• Общий анализ кадрового обеспечения компании и потребности в кадрах . На основе этих данных HR-специалисты формируют план вакансий, который в свою очередь должен отвечать стратегическим планам компании.
• Планирование поиска кандидатов . На данном этапе рекрутеры должны определить основные критерии подбора специалистов, подготовить и согласовать требования к кандидатам и сроки и условия набора соискателей, а также выбрать каналы поиска и привлечения работников.
• Выбор методов оценки и отбора персонала . Какими могут быть методы подбора сотрудников, читайте ниже.
• Реализация процесса рекрутинга . На этом этапе HR-менеджеры размещают информацию о вакансиях, проводят первичный отбор кандидатов по резюме, интервьюируют и тестируют кандидатов, собирают о работниках необходимые рекомендации и организовывают заключительное интервью с заказчиком вакансии.
• Заключение трудового договора и адаптационное сопровождение нового сотрудника.

Методы подбора персонала и их принципы

Выбранные компанией методы рекрутинга могут отличаться в зависимости от конкретной вакансии и требований работодателя. На рынке HR-услуг долгое время применяются способы, которые доказали свою эффективность многолетней практикой и высокими результатами. Мы рассмотрим самые известные методы подбора сотрудников.

Тесты, которые помогут определить лучших сотрудников

Редакция журнала «Генеральный директор» разработала для вас 3 теста, с помощью которых вы найдете лучших работников в штат компании. 8 из 10 кандидатов, успешно сдавших эти тесты, по итогам года экономят компании до 10 % бюджета.

Внутренний подбор персонала

При таком подходе используется внутренний резерв кадров. Если организация решает ввести новую должность или расширить свою деятельность, ее руководство переносит внимание на штатных работников. Этот поход не требует дополнительного финансирования и делает для сотрудника переход по должности более комфортным психологически. Однако HR-службы в таких случаях часто ограничены в выборе. Кроме того, такой метод не способствует притоку в компанию свежих сил.

Прелиминаринг

Прелиминаринг (preliminaring) метод, когда организация подбирает новый персонал, привлекая к стажировке и работе учащихся и студентов учебных заведений. В результате работодатель получает возможность сформировать штат из молодых специалистов «под себя». Выпускники вузов осваивают тонкости работы конкретного предприятия на конкретной должности, легче адаптируются к корпоративной культуре и правилам работы компании.

Методы оценки кандидатов

Наиболее распространенными методами оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов являются традиционные интервью , профессиональные и психологические тесты, развернутые рекомендации с предыдущих мест работы и ассессмент-центр для топ-специалистов.

Традиционные интервью

Интервью с четкой структурой позволяют оценить профессиональные качества собеседника, узнать его характер и оценить коммуникативные навыки соискателя. Одним из главных недостатков такого подхода является его низкая надежность: часто интервью проходят кандидаты, которые не подходят для должности, но знают, как выгодно себя подать.

Профессиональные и психологические тесты

При использовании профессиональных тестов следует учитывать, что они должны разрабатываться под каждую конкретную должность. Заметно легче подготовить задание для программистов и дизайнеров , сложнее оценить профессиональный уровень маркетологов и менеджеров по продажам.

Психологические тесты помогают спрогнозировать поведение кандидата на основе его психологического портрета. В таких случаях может оцениваться как интеллектуальное развитие в целом, так и вербальные или аналитические способности человека.

Ассессмент-центр

Этот метод является наиболее качественным и дорогим для заказчика . Часто для такой работы привлекаются сторонние консультанты и специалисты кадровых агентств, при этом с группами тестируемых соискателей работает сразу несколько HR-менеджеров. Все эти условия сводят к минимуму возможности для обмана со стороны кандидатов.

Нестандартные методы оценки кандидатов

Значительно реже HR-специалисты используют такие методы, как диагностика соискателя при помощи информационных технологий, оценка по голосу, по фотографии, поведению в условиях неформальной обстановки, результатам медицинского осмотра и даже по почерку и знаку зодиака.

Актуальные методы подбора персонала

Современные методы интервью

К основным видам интервью относятся:

• case-интервью оценивает коммуникабельность и сообразительность работника;
• проективное интервью выявляет индивидуальное восприятие соискателем конкретной задачи и способов ее решения;
• структурированное интервью классическое интервью в форме «вопрос-ответ»;
• провокационное интервью работодатель отказывает кандидату в работе и оценивает его дальнейшее поведение;
• brainteaser-интервью решение непростой логической задачи;
• стрессовое интервью проводится в некомфортных для соискателя условиях и предполагает ответы на неожиданные, провокационные вопросы интервьюера.

Поиск персонала через соцсети

Новые возможности для рекрутеров открывает работа с интернет-сообществами и социальными сетями. Найти подходящего сотрудника на нужную вакансию компании могут в соцсетях Facebook, Linkedln.com, Professionali.ru, «Одноклассники», «ВКонтакте». Для этого работодатель может опубликовать объявление о вакансии в своем личном аккаунте или тематической группе либо попробовать найти аккаунты потенциальных работников в соцсетях напрямую.

Автоматизация рекрутинга

Большую роль в развитии систем рекрутинга продолжают играть информационные технологии и сервисы, которые помогают правильно подбирать работников. По прогнозам аналитиков, в 2018 году мировой рынок ПО для рекрутинга вырастет до отметки $ 2 млрд.

Сегодня в работе HR-менеджерам помогают технологии искусственного интеллекта, чат-боты, платформы для автоматизации и оптимизации процесса подбора персонала, сервисы для проведения видеоинтервью, онлайн-игры на проверку интеллекта, ERP-системы, решающие сразу несколько задач менеджмента , а также специальные мобильные приложения.

Дистанционный подбор кадрового персонала

Одним из актуальных направлений рекрутмента становится дистанционный метод поиска и найма сотрудников в компаниях. Если ранее HR-службы удаленно искали в основном программистов, дизайнеров, журналистов и бухгалтеров, то сегодня такой способ подходит для любой сферы.

Основные преимущества дистанционного подбора персонала:

• для работы в компании может быть выбран кандидат, проживающий практически в любой точке мира;
• экономия времени на проведение интервью;
• рекрутеры могут одновременно организовывать собеседования для нескольких филиалов, расположенных на расстоянии друг от друга.

Как организация системы подбора персонала зависит от специфики компании

Выбор методов рекрутинга зависит от сферы деятельности компании и других особенностей бизнеса.

Внешний поиск кандидатов можно разделить на 3 больших направления по уровню позиций для поиска:

• массовый подбор (рабочие и низкоквалифицированные специалисты);
• поиск линейных специалистов (руководители среднего звена, высококвалифицированные специалисты и менеджеры);
• эксклюзивный поиск (руководители высшего звена).

Массовый рекрутинг часто используют в гипермаркетах , супермаркетах, крупных складских компаниях и для профессий, не требующих специальных знаний. Такие компании находятся в поиске продавцов, кассиров, охранников, грузчиков, разнорабочих. Здесь применяется технология скрининга. Это подход, при котором для отбора работников достаточно только изучить резюме и провести собеседование по телефону.

Подбор линейных специалистов и менеджеров среднего звена предполагает выбор между множеством кандидатов, уровень образования которых примерно равный. В этом случае HR-менеджер должен произвести «отсев», чтобы выбрать наиболее подходящих специалистов. Критериями «отсева» могут выступать возраст, опыт, квалификация , черты характера и другие параметры, имеющие значение для работодателя. Чтобы правильно оценить все требования заказчика, рекрутер должен изучить специфику профессии по заказанной вакансии.

Третьим и самым сложным направлением подбора персонала является эксклюзивный поиск. Этот метод используется в тех случаях, когда компания ищет специалиста по редкой профессии или высококлассного менеджера.

Вершина рекрутинга «охота за головами» (headhunting). В данном случае заказчик просит HR-специалистов переманить в его компанию конкретного человека от конкурента .

Мнение эксперта

Дарья Смирнова ,
Ведущий консультант по подбору персонала группы компаний «А.Н.Т»

Современные тренды в рекрутинге, которые нужно знать HR-специалистам

Один из самых актуальных трендов в подборе персона уход от традиционного поиска на специализированных порталах. Сегодня многие сайты, даже вполне авторитетные, почти полностью дублируют резюме своих конкурентов. Иные порталы остаются востребованными только за счет большой базы анкет, но даже эти анкеты чаще всего бывают неактуальными. Это когда специалист обновил свое резюме пару лет назад, а компания находит его только сейчас. Сегодня на первый план выходят совершенно другие методы поиска социальные сети, личные рекомендации, форумы, цифровые инструменты все, чем живут ежедневно ценные специалисты и где их можно поймать в «естественном состоянии».

Другая важная тенденция скорость. Современный рекрутинг становится намного быстрее, а заказчик ждет от рекрутеров результата уже в течение первой недели. Наше агентство, конечно, и сегодня регулярно выкладывает в сеть вакансии, чтобы заявить о себе, рассказать о вакансиях, но мы все чаще стараемся опережать события и начинаем поиск первыми.

Свои условия диктует также конкурентная среда рынка. Рекрутинговые агентства должны больше работать над собой. Мы становимся еще более коммуникабельными, открытыми, погруженными в специфику бизнеса заказчика и тенденции рынка, на котором он работает.

Другой важный тренд в рекрутменте размывание понятия «должность». Многие специалисты теперь получают больше возможностей для совмещения сразу нескольких задач, которые раньше можно было решить лишь при наличии двух позиций в компании, а сами работодатели постепенно переходят к командной игре, заменяя устаревшие неповоротливые структуры.

Эти условия в свою очередь усложняют работу рекрутера, поскольку ему теперь предъявляется не только набор требований к соискателю, но и набор задач, которые должен решать сотрудник. В итоге понятие «профиль должности» часто может не срабатывать.

Ирина Андрианова ,
Директор по персоналу фармацевтической компании «АВВА РУС»

Основные проблемы, с которыми сталкиваются в своей работе HR-службы

Одной из проблем, с которыми сталкиваются HR-службы при подборе персонала, является «подготовленность» соискателей. Сейчас многим кандидатам, начиная от специалистов и менеджеров среднего звена, могут помогать «консультанты». Чаще это просто опытные участники собеседований, не имеющие ничего общего с рынком HR. Они все и портят. Такие «помощники» составляют кандидатам продающие резюме и готовят к «правильным» ответам. Опытный рекрутер сразу увидит, что над соискателем поработали.

Второй проблемой в рекрутменте можно назвать нехватку рабочих специальностей, что связано с низким уровнем подготовки таких работников в период с конца 1990-х годов. Это в свою очередь привело к падению престижа трудовых специальностей и нехватке квалифицированных рабочих.

Третья проблема поддельные дипломы. Не все компании могут позволить себе содержать службу безопасности, которая выявит обман. И не каждый рекрутер в силах определить такого «специалиста». Эта ошибка становится ясна не сразу. Но чем больше проходит времени, тем ее цена становится выше.

Кроме того, HR-менеджеры часто сталкиваются с проблемой неадекватного восприятия сотрудников подбора персонала. Для большинства кандидатов это «девочка-рекрутер», не разбирающаяся в профессии. Иногда даже ценные для работодателя кандидаты не могут отделаться от этих клише во время интервью и раскрыть полностью свои навыки и знания.

Заключение

Система подбора персонала на предприятии должна отвечать основным принципам и правилам работы HR-служб . Рекрутинг в компании должен учитывать специфику деятельности организации и современные требования рынка к таким бизнес-процессам.

Большую роль в подборе персонала играет опыт и квалификация HR-менеджеров компании. Однако построить эффективную работу отдела кадров невозможно без четко поставленных работодателем целей перед исполнителем.

Подбор персонала - важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности, построение моделей рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва.

Современные технологии подбора персонала включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде всего ведётся набор персонала, так как прежде, чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор – то есть необходимо сначала создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут уже отобраны наиболее подходящие работники.

Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. 1

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация

требований различных должностей, видов деятельности под известные

возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

А так же в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по отбору персонала, являются:

Постановка четких целей организации

Разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Другими словами – отбор персонала являются лишь частью работы любой организации в процессе управления коллективом, который, в свою очередь, лишь одно из звеньев целостной системы комплексных мероприятий в деятельности организации.

При отборе персонала следует иметь в виду три основные положения:

1. Отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; они должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

3. Полный учет всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Поэтому, для того чтобы политика организации в области отбора персонала была эффективной, а работники полностью подходили по своим профессиональным, деловым и личностным качествам установленным требованиям, необходим комплексный подход. Не существует одного оптимального метода на все случаи жизни. Нужно владеть всем имеющимся арсеналом поиска нужных работников и использовать его в зависимости от конкретной задачи.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда, занятые изучением проблем управления, переработкой информации с использованием технических средств управления. Основными результатами их труда является создание новой информации, изменение её содержания или формы, подготовка управленческих решений и после выбора руководителем наиболее эффективного варианта -уже реализация и контроль за исполнением этих принятых решений.

Управленческий персонал разделяется на две основные группы:

Руководители, которых в зависимости от масштаба управления относят к линейным руководителям, отвечающим за принятие решений по всем функциям управления;

И функциональные специалисты управления (руководители), которые реализуют отдельные функции управления (бухгалтеры, экономисты, финансисты, маркетологи и др.)

Служащими являются технические специалисты, выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе (инженеры, операторы, др.).

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и в наличии у них в подчинении других работников.

В теории менеджмента существуют разные трактовки участия человека в общественном производстве – это «трудовые ресурсы» и «человеческие ресурсы», и «управление персоналом», и «управление кадрами», и «социальный менеджмент» и др.

Учитывая все перечисленные подходы к анализу и роли человека в производстве, их можно в целом представить как различные взгляды на одно и тоже явление, поэтому все концепции можно включить (или классифицировать) в виде квадрата (схема 1).

Ресурс Человек Личность

1-я - Экономическая система.

2-я – Социальная система.

Схема 1 - Классификация концепций управления персоналом

Согласно схемы идёт разделение концепций на экономическую и социальную системы, и одновременно показан взгляд на человека как на ресурс и как на личность в процессе производства. Таким образом, управление персоналом – это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определённые социальные группы.

Передовые предприятия (фирмы) России базируются на концепциях «управление персоналом» или «управление человеческими ресурсами».

В целом система работы с персоналом организации - это совокупность принципов и методов управления кадрами, включающая множество взаимосвязанных следующих подсистем:

Концепции управления персоналом;

Кадровую политику;

Подбор персонала;

Оценку персонала;

Расстановку персонала;

Адаптацию персонала;

И обучение персонала.

Концепции управления персоналом рассматривают рынок трудовых ресурсов. Классификацию персонала по категориям и взаимосвязь подсистем.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительный период (перспективу).

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности на основе разнообразных методов.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров, исходя их результатов оценки потенциала, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей.

Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива (индивидуума) к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации и к рабочему месту.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Вся система работы с персоналом отражается в уставе организации (или предприятия), в философии организации, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, штатном расписании предприятия, положении об оплате и премировании труда, положении о подразделениях, в трудовом договоре сотрудника, должностных инструкциях, моделях рабочих мест, регламентациях управления и др. (то есть практически в главных нормативных документах организации).

Управление персоналом (согласно рассмотренной структуре) является система организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и правовых отношений, обеспечивающих эффективную реализацию возможностей человека в интересах, как самого человека, так и организации. В современной трактовке к персоналу относят всех работников, выполняющих производственные и управленческие функции.

Функция управления персоналом неразрывно связана со стратегией функционирования и развития любого предприятия (организации) и немыслима без обращения к персоналу, эффективность управления которым определяется тем, насколько обеспечен баланс интересов самого персонала и интересов собственно предприятия, носителями которых выступают собственники и высший менеджмент предприятия.

Для эффективного функционирования предприятия необходимо сформировать сильную команду, способную поддерживать высокий профессиональный авторитет этого предприятия, реализовать миссию этого предприятия, его цели и задачи.

Специфические особенности управленческой деятельности предприятия заключаются в следующем:

в трактовке управленческой деятельности как синтеза индивидуальной и совместной деятельности;

в характеризующейся не прямой, а опосредованной связи с конечными результатами функционирования той или иной организации;

в главной её сути как организации деятельности других людей, т.е. деятельности «второго порядка»;

в наличии инвариантной системы управленческих функций;

в наличии двух основных аспектов, связанных с обеспечением технологического процесса вместе с организацией межличностных взаимодействий;

в сочетании двух основных принципов ее организации – иерархического (субординационного) и коллегиального (координационного) и необходимости их оптимального согласования.

В управлении персоналом ключевую роль играет высшее руководство, линейные руководители и отдел персонала. В такой структуре высшее руководство задает стратегию, цели и стандарты деятельности, линейные руководители отвечают за подчиненный персонал и результаты работы своих подразделений, а отдел персонала разрабатывает, внедряет и поддерживает эффективную систему управления человеческими ресурсами организации.

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям работы. В таких условиях руководитель предприятия (работодатель) должен исходить в своих решениях из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности при выполнении работ, решении задач (в том числе проблемных задач) зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста.

С учётом этих требований система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как не возобновляемый ресурс или человеческий капитал.

В такой комплексной системе управления человеческими ресурсами одной из важных задач деятельности менеджеров является приём на работу, где задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности предприятия в персонале - в качественном и количественном отношении с учётом места и времени работы, а также эффективном соединении характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, призванных выполнять эту задачу.

Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются на специальности, которые работник выполнял на предыдущем месте работы (или нескольких местах работы), при этом, получая эту информацию либо из личной беседы или из трудовой книжки, однако существуют определённые технологии отбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике 2 .

Таким образом, главной задачей отбора персонала является выбор наиболее подходящих кандидатов из сформированного и созданного в ходе набора резерва, при этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых оставляют наиболее подходящих, квалифицированных и перспективных для предприятия людей.

В целом отбор персонала при управлении человеческими ресурсами имеет важное значение, поскольку от этого во многом зависит дальнейшая деятельность организации (предприятия), её успех, так как только при наличии квалифицированного и заинтересованного в работе персонала можно добиться наилучших результатов и поставленных задач и стать конкурентоспособными в условиях рынка

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Развитие каждой организации неразрывно связано с развитием ее персонала. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации, они делают ее такой, какой она есть. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции – подбора, отбора и оценки кадров. Важность этой работы очевидна.

Отбор персонала – поиск кандидатов, часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам.

Организацию подбора и отбора кандидатов на вакантную должность целесообразно проводить по следующим направлениям:

1) Анализ факторов появления дополнительной потребности в персонале может проводиться логическим путем, а определение вакантных должностей и количества работников по ним – экспертно-аналитическим или расчетным путем с применением различных методов расчета: по трудоемкости, по нормам обслуживания, по рабочим местам. Таким образом, в процессе планирования персонала кадровые службы (отдел кадров) определяют вакантные места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий – разработки и детализации требований к рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора и отбора кандидатов и, собственно, приема на работу.

2) По каждой вакантной должности необходимо разработать требования к кандидату на занятие вакантного места .

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, которая содержит основные требования к работе, выполняемой по конкретной должности, описывает основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция разрабатывается отделом кадров совместно с руководителем подразделения и включает: общие положения, должностные обязанности, перечень необходимых знаний и квалификационные требования.

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции (портреты идеального сотрудника).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно с руководителем подразделения и специалистами кадровой службы на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (образование, знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать ""идеальный"" сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценки кандидатов и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большей степени формальных характеристиках кандидата, оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела человеческих отношений (кадров), занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способность к выполнению тех или иных функций.

3) Подбор персонала заключается как в создании необходимого резерва на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников, так и путем привлечения кандидатов на вакантные должности. Определив требования к кандидату можно приступать к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов для отбора .

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Это:

• Поиск внутри организации . Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют поискать кандидатов в ""собственном доме"". Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации, а также обращения к руководителям подразделений о выдвижении кандидатов. Это не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся ""скрыть"" лучших сотрудников и сохранить их ""для себя"".

Кроме того, продвижение по службе своих работников повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации. Согласно мотивационной теории ожиданий можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

• Подбор с помощью сотрудников . Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией. Его недостаток связан с тем, что рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кадров, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте.
• Самопроявившиеся кандидаты . Обращения от людей, занятых поиском работы. Очень часто кадровики компаний в поиске нужной кандидатуры, прежде всего, просматривают свой банк данных. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой значительный резерв кандидатов. Это имеет как свои достоинства, так и недостатки. Во-первых, кандидат мог уже найти работу, во-вторых, неизвестно, насколько описание кандидата соответствует действительности, в-третьих, проверка достоверности дипломов, сертификатов и т.п. потребует определенных усилий.
• Объявления в средствах массовой информации (СМИ) – на телевидении, радио, в прессе, Интернет о вакантных должностях должно содержать достаточно полную и выигрышную информацию, вызывающую интерес и к данной должности, и к самой организации. Оно должно быть простым, лаконичным, содержать сведения о названии должности, иногда об окладе, о социальных льготах, а также общие требования к претенденту на должность: уровень и вид образования, стаж работы, специальные навыки (знание иностранного языка, умение работать на компьютере и т.п.). Основное преимущество – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки – объявления в СМИ может привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будет обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта.

Выезд в институты и другие учебные заведения . Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит в организацию.

Выезд в учебные заведения может включать выступление руководителей, представляющих организацию, показ видео фильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. Метод является очень результативным для привлечения молодых специалистов.

Государственные агентства занятости . Правительства большинства государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации это бюро по трудоустройству. В агентствах занятости окажут содействие в профессиональном подборе квалифицированных специалистов, занесенных в банк данных по предварительной заявке работодателя; в организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров и высвобождаемых работников; разместят сведения о потребности предприятия в кадрах, в некоторых средствах массовой информации. Однако данный метод не обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов – в основном, обращаются безработные, домохозяйки.

• Частные агентства по подбору персонала . Данная система наиболее бурно развивается в течение последних 30 лет. Каждое агентство имеет свою базу данных и осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента, и тем самым, значительно облегчают процесс отбора.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать следующий вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому необходимо владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

• всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
• использовать по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.

4) Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников в организацию . Содержание этого этапа в общем виде можно представить следующей схемой:

первичный отбор – собеседование – испытание – решение о найме

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для различных специальностей и организаций.

Так руководство пятизвездочного отеля может требовать от своих администраторов (портье) владения двумя иностранными языками, наличие высшего образования и опыта работы в данной должности, в то время как для молодежной гостиницы может быть достаточно среднего образования и совершеннолетия.

В настоящее время наиболее распространенными методами первичного отбора являются – анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных проводится путем анализа информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора.

Однако этот метод достаточно приблизителен, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации.

Экспертиза почерка , получившая особое распространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции.

4) Собеседование по отбору персонала является наиболее широко применяемым методом отбора персонала. Принимая на работу новых сотрудников, организация располагает обычно лишь документальными данными о нем. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования.

Собеседование предназначено для оценки деловых, личностных качеств кандидата и знакомства с ним. Прежде всего, должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берется.

Собеседование представляет собой обмен информации между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам:

• может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);
• будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Виды собеседований. Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование ""один на один"", во время которого один представитель организации встречается с кандидатом.

Однако сегодня используются и другие виды собеседования, во время которого один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей интервьюируют нескольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее. Участие нескольких представителей организации повышают объективность оценки и качество самого собеседования.

В ходе проведения собеседования проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу, знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

• Установление взаимопонимания с кандидатом.
• Концентрация внимания в ходе собеседования на требованиях к работе.
• Недопустимость оценки по первому впечатлению. Необходимость получения всей информации о человеке.
• Подготовка комплекса структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Различают собеседования формализованного (строго по схеме), слабоформализованного и неформализованного типа. В ходе любого из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Однако эти типы собеседования значительно отличаются по подходам. В ходе собеседования формализованного типа проводящий ее человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о кандидате, так как не дает возможности приспособить ход беседы к ответам кандидата.

При проведении собеседования слабоформализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу. Хотя для этих бесед и нет специальных стандартов, все же рекомендуется определенный перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам:

• Почему Вы обратились о приеме на работу именно к нам? Чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?
• Что Вы знаете об этой работе? В какого рода работе Вы больше заинтересованы?
• Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете на будущее свою карьеру?
• Что бы Вы стали делать, если … (описание критической ситуации на рабочем месте)?
• Как бы Вы могли описать себя?
• Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?
• Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны?
• Какую работу Вы больше всего любите делать?
• Каковы Ваши интересы вне работы? Как Вы проводите свободное время?
• Считаете ли Вы, что получили хорошую подготовку общего характера?
• Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?
• Что Вы можете рассказать о Вашей прежней работе?
• Почему Вы уволились с прежней работы?
• На какую заработную плату Вы рассчитываете?
• Каковы Ваши цели в жизни? Как Вы планируете их достичь?

При проведении собеседования по неформализованному типу у человека проводящего ее обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведется свободно, в зависимости от сложившейся ситуации. Тем не менее имеются определенные рекомендации. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью, увечьями (насколько они серьезны), ростом и весом, судимостью, пригодностью к воинской службе.

В целом же разговор ведется достаточно свободно. Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого либо простого вопроса, допустим: «Что в данной работе Вам нравится больше всего?». После того, как он начнет говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда претендент отклоняется от темы беседы. Собеседование ведется до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о кандидате, а также о его истинных намерениях.

5). Окончательное решение о приеме кандидата на работу в данную организацию или об отказе ему в этом должно быть принято в кратчайший срок руководителем организации по представлению отдела управления персоналом и непосредственного руководителя отбираемых работников на основании анализа и сопоставления всех представленных ими документов, результатов собеседования - с одной стороны и требований к работнику по конкретной должности - с другой.

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора.

Набор , на наш взгляд, предполагает деятельность профориентационного характера, в результате которой организация получает определенный массив кандидатов на занятие вакантных должностей. Из состава набранных кандидатов осуществляют подбор персонала. Подбор трактуется как деятельность, в процессе которой определяются характеристики кандидатов, отвечающих требованиям данной организации. Отбор персонала предполагает отсев части подобранных кандидатов и выбор наиболее приемлемых для данной организации работников. Результатом отбора является прием на работу зачастую не лучших претендентов, а тех, кто наиболее оптимально подходит данной организации в данном месте в данное время или в определенной перспективе. Сравнительная характеристика двух подходов к подбору персонала и управлению им (дух товарищества и дух ассоциации) отражена в табл. 8.2.1.

Таблица 8.2.1

Характеристика двух подходов к управлению персоналом

Как видно из таблицы, первая колонка характеризует демократический стиль управления, тяготение к концепциям человеческих ресурсов и человеческих отношений, а вторая колонка содержательно тяготеет к авторитарному стилю и классической теории отношения к работникам.

Существуют разные системы подбора персонала. Системы подбора, основанные на принципе «служебного роста», набирают будущих работников на стадии завершения учебного заведения, либо на раннем этапе их профессионального продвижения, часто на конкурсной основе. Для данной системы характерны значительные инвестиции в развитие и совершенствование профессиональных навыков, с целью достижения их квалификационного соответствия занимаемым должностям. Служебный рост в данной системе происходит на основе централизованного регулирования и имеет четко обозначенные этапы.

Системы же, основанные на принципе «конкуренции», обладают более открытой процедурой подбора персонала, предполагая наличие открытого конкурса на замещение всех вакантных должностей. Для данных систем характерна большая децентрализация в вопросе подбора кадров и служебного продвижения. Несмотря на тот факт, что рассматриваемые системы практически не реализуются в чистом виде, сочетая, как правило, элементы друг друга, можно выделить преобладание признаков одной из описанных выше систем. Так, для Бельгии, Нидерландов, Новой Зеландии и Великобритании характерна система, основанная на принципе «конкуренции» (Position-based), в то время как для Франции, Италии и Испании – на принципе «служебного роста» (Career-based).

Системный подход к подбору персонала предполагает единый комплекс пяти форм его обеспечения:

1. Научно-методическое обеспечение . Оно определяет общую методологию подбора (принципы, методы, критерии, применяемый математический аппарат, оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб).

2. Организационное обеспечение подбора (время, место, порядок процедур и т.д.).

3. Кадровое обеспечение подбора – привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы.

4. Материально-техническое обеспечение отбора – необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащение их требуемой организационной техникой.

5. Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

На этапе отбора персонала руководство осуществляет селекцию наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе подбора. Чем фирма богаче и авторитетней, тем последовательней соблюдается алгоритм найма работников. И, наоборот, организация (или виды работ), престиж которой невысок, при найме работника довольствуются фазой набора: кого набрали, того и приняли на работу.

В большинстве случаев следует выбирать человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения предлагаемой работы, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на таких критериях как уровень образования кандидата, уровень его профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества. Для руководящих должностей, особенно высшего уровня, главное значение имеют навыки выстраивания межрегиональных отношений, а также психологическая совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и со своими подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К научно-методическим принципам подбора персонала в современных корпорациях относят:

1. Комплексность – всесторонние исследования и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем и т.д.).

2. Объективность – повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение.

3. Непрерывность – постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей.

4. Научность – использование в процессе подготовки и ведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации , требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседование и моделирование ситуаций.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку таких характеристик, как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые показывают менее успешные результаты.

Анкетирование тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора персонала. Даже технических исполнителей редко принимают на работу без собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, к примеру, сложилась практика принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Нередко на оценку кандидата влияет сравнение его с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих собеседование и такая особенность, как более благоприятная оценка тех кандидатов, которые по внешнему виду, социальному положению и манерам в большей мере напоминают их самих.

1. Установить контакт с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.

2. Концентрировать внимание на требованиях к работе в ходе всего собеседования.

3. Не оценивать по первому впечатлению.

4. Подготовить набор структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Вместе с тем, проводящим собеседование следует быть достаточно гибкими, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

С помощью моделирования ситуаций оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей. Моделируемые ситуации предполагают проигрывание с кандидатами на должность различных ролей (например, управляющего фирмой, участника собрания, начальника отдела). Анализ итогов ролевого участия в моделируемых ситуациях помогает не только оценить степень соответствия кандидата должности, но и профессиональный потенциал испытуемого.

Наряду с описанными методами испытуемым предлагается выступить с докладом перед группой слушателей, участвовать в тестировании, интервьюировании, определить уровень развития интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату. Совокупность примененных методов составляет суть феномена «центр оценки». Комплексность применения методов является гарантом защиты от субъективизма в решении кадрового вопроса.

Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности, кандидат не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе.

Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель, будущий руководитель, общие родственники или знакомые и т.д.). Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно получить данные о кандидате, проводя с ним собеседование и описывая полученные результаты? В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике, используя даже детектор лжи, информацию экстрасенса и пр. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора кандидатов и подачи заключений.

Отсюда следует, что требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять комплекс диагностирующих методик.

Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований профессиональной деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, степенью ответственности за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз: а) поведения; б) возможной эффективности деятельности; в) особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил составления формулировок, так как обычное заключение «вы не прошли психологический отбор» может вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы.

Профессиональная оценка как метод оценивания персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. Предметы оценки – деловые и личностные качества, поведение в различных ситуациях, характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет. Оценка персонала должна учитывать такие критерии: знание производства, экономики, способность рационально решать проблемы.

Этапы управленческой деятельности в областидиагностики кадров, рефлексии динамики их развития таковы: 1. Установление стандартов и критериев оценки. 2. Выработка политики: кого, когда, как часто оценивать. 3. Определение, кто будет оценивать. 4. Вменение в обязанности этим лицам собирать данные по результативности труда работников. 5. Обсуждение с работником результаты оценивания. 6. Оценка и документальное закрепление результатов.

Методы оценки могут быть: 1) качественные (методы биографического описания, деловой характеристики, устного отзыва, эталона, оценки на основе обсуждения, оценка по методу черт, оценка на основе анализа труда, метод оценочных центров, психологическая оценка персонала), 2)количественные (метод стандартных оценок, экспертные оценки, с числовой оценкой уровня качества работников коэффициентов и балльный, ранжирование), 3) комбинированные (комбинации качественных и количественных методов).

Качественная оценка предполагает опору на профессиограммы и психограммы. Профессиограмма – описание профессии. Психограмма – описание личностных черт, особенностей, способностей, необходимых для успеха деятельности.

Технологии поиска и подбора персонала не стоят на месте. Методы, отлично работавшие еще несколько лет назад, сегодня не дают желаемого результата. На это есть множество причин: демографическая ситуация, «сложный» рынок труда, изменение мотивации молодых специалистов и так далее. Суть остается прежней. Найти подходящего кандидата становится все сложнее.

Я в своей статье хочу остановиться на двух составляющих процесса подбора персонала — это поиск (методы привлечения) и отбор (оценка) персонала.

Отмечу, что подробное описание «работы» всех методов (кому/как/зачем/когда их применять и сколько это стоит) не является моей задачей.

Статья получилась объемная, поэтому не буду утомлять вас долгим предисловием.

Поиск персонала

4 основные технологии подбора персонала:

• Массовый рекрутинг (mass recruiting) — применяется для подбора большого количества сотрудников. В основном это специалисты линейного уровня, с достаточно четко очерченными профессиональными навыками и опытом;
• Рекрутинг (recruiting) — поиск и подбор квалифицированных специалистов. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в поиске места работы;
• Прямой поиск (executive search) — поиск редких специалистов и/или управленцев среднего звена. Ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих;
• Хедхантинг (HeadHunting) — переманивание конкретного работающего специалиста.

Методы привлечения персонала (источники поиска):

Говоря о методах и источниках поиска персонала, стоит отметить, что какие-то из них применяются только прямыми работодателями (в силу определенных ограничений), а какие-то чаще используются кадровыми агентствами.

• Кадровый резерв — выдвижение на открывшуюся вакансию кандидата из числа сотрудников организации;
• Рекомендательный рекрутинг – различают два вида рекомендательного рекрутинга: внутри компании и внешний. Рекомендательный рекрутинг внутри компании – сотрудники рекомендуют кандидатов из числа своих знакомых; вне компании – кандидат ищется по рекомендации бывших коллег, знакомых и т.д.;
• Целевая подготовка в ВУЗах — компания «растит» будущих сотрудников, предлагая трудоустройство после прохождения целевой подготовки;
• Центры занятости при вузах – привлечение молодых специалистов на период производственной практики с последующим трудоустройством,особенно актуально для рабочих и технических специальностей;
• Дни открытых дверей – этознакомство кандидатов с организацией «изнутри», возможность своими глазами оценить условия труда и пообщаться с руководителями. Основной минус этого метода – отсутствие гарантий привлечения интересных кандидатов и очень трудоемкий процесс организации мероприятия;
• Ярмарки вакансий – наиболее интересны отраслевые, хорошая возможность сделать презентацию компании и собрать контакты заинтересованных в работе кандидатов;
• Государственные центры занятости — хорошо работает этот метод при привлечении персонала с невысокими требованиями к заработной плате;
• Целевая переподготовка специалистов в учебных центрах – обучение перспективных сотрудников организации с последующим их повышением;
• Размещение объявлений о вакансиях недалеко от организации – один из «партизанских» методов, хорошо работает для розничной торговли и рабочих, производственных специальностей;
• Кадровые агентства – обращаясь в агентство, работодатель получает гарантию привлечения определенного количества кандидатов, соответствующих его требованиям, из которых он может выбрать наиболее подходящего;
• Размещение вакансий на специализированных сайтах по трудоустройству – один из самых распространённых пассивных способов привлечение персонала, из минусов отмечу низкую активность кандидатов и несоответствие полученных откликов заявленным требованиям;
• Поиск резюме на специализированных сайтах по трудоустройству – один из самых распространенных активных способов привлечение персонала, часто дорогостоящий и крайне трудоемкий;
• Размещение объявлений о вакансиях в специализированных печатных изданиях – хорошо подходит для поиска рабочих, технических и производственных специальностей;
• Размещение объявлений о вакансиях в непрофильных печатных изданиях – позволяет выйти на кандидатов, не открытых в настоящий момент рынку;
• Размещение объявлений о вакансии в городском транспорте – основное преимущество этого метода — это большая зона покрытия и возможность заинтересовать кандидатов, не открытых рынку;
• Размещение объявлений о вакансиях на радио и телевидении – отлично подойдет для небольшого города, но для мегаполиса этот метод слишком дорогостоящий.

Если же говорить именно о современных методах поиска персонала, то можно выделить следующие:

• Поиск кандидатов в социальных сетях – актуальный, недорогой, но трудоемкий метод привлечения персонала. Хорошо подходит для поиска молодых специалистов и специалистов среднего звена.
• Поиск кандидатов в сети Интернет (форумы, специализированные сообщества) — недорогой, но довольно трудоемкий метод. Позволяет обратиться к узкому кругу специалистов, а также получить рекомендации на интересных кандидатов.
• Размещение объявлений о вакансиях в сети Интернет в формате видео – один из популярнейших методов на сегодняшний день. Стоимость создания ролика о компании/вакансии сопоставима со стоимостью традиционных методов привлечения персонала. Эффективность такого метода достаточно высока. Благодаря распространению в сети Интернет обеспечивается максимальное количество просмотров.

Активное применение этих методов привлечения персонала связано с развитие глобальной паутины. Вслед за кандидатами в Интернет ушли и рекрутеры.

В последнее время также получили широкое распространение такие методы, как:

• Лизинг персонала – использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;
• Аутсорсинг – передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными;
• Временный персонал – в отличие от лизинга используется в тех случаях, когда организация нуждается в дополнительных сотрудниках на короткий период (от одного дня до нескольких месяцев);
• Аутстаффинг – оформление в штат специализированного агентства сотрудников, работающих в компании, которая по тем или иным причинам не хочет больше содержать этот персонал у себя.

Конечно, эти методы не являются методами привлечения персонала в организацию, но проблему его нехватки они решают не менее эффективно.

Отбор персонала

Говоря об отборе кандидатов, а именно всяких-разных испытаниях, можно уже не делать разграничений на прямых работодателей и агентства. Все методы отбора используются ими в равной степени, а их выбор зависит от знаний и опыта конкретного специалиста по подбору.

Итак, основные методы отбора кандидатов:

• Анализ резюме и других документов — отсев по формальным признакам;
• Телефонное интервью — отсев по формальным требованиям, определение уровня ожидаемой зарплаты;
• Интервью — кроме необходимых компетенций оценивается и внешний вид, и манера поведения кандидата;
• Стрессовое собеседование — уровень стрессоустойчивости, схема поведения в стрессовой ситуации;
• Анкетирование — соблюдение процедур, готовность идти на контакт;
• Тестирование — психологическое, уровень интеллекта и пр.;
• Эссе — способность письменно излагать свои мысли;
• Решение бизнес-кейсов — модель поведения в заданной ситуации;
• Логические и ассоциативные задачи — поведение, реакция на вопросы, способности к логическому мышлению;
• Вливание в рабочие группы — оценка коммуникаций, рабочих предложений;
• Сбор рекомендаций — рекомендации от работодателей, коллег с предыдущих мест работы;
• Сбор информации в социальных сетях.

Хочется также отметить некоторые нетрадиционные и во многом спорные методы отбора:

Антропологический метод отбора

Антропологический — способности кандидата, его интеллектуальные и творческие способности оцениваются на основании строения его черепа: величины надбровных дуг, положения губ и ушей и т.д.

Графологический метод отбора

Графологический — анализируется почерк соискателя, на основании этого анализа делаются выводы об индивидуальных особенностях кандидата. По мнению графологов, графологическая экспертиза позволяет оценить личностные и деловые качества человека. Надо сказать, что используется этот метод в основном в Европе. В России он распространен слабо, а саму графологию часто относят к псевдонауке.

Астрологический метод отбора

Астрологический — анализируется знак зодиака кандидата. Считается, что по знаку зодиака можно определить личные и деловые качества кандидата, успешность его вхождения в коллектив, предрасположенность к тем или иным видам работ, профессиям и должностям. В России, опять же, этот метод отбора не распространен.

Он редко используется профессиональными рекрутерами (ну, разве что из женского любопытства). А вот мужчина-руководитель может прибегнуть к нему в самый неожиданным момент и сделать выбор в пользу кандидата на основании его знака зодиака.

Нумерологический метод отбора

Нумерологический — та же история с нумерологией. Кандидат оценивается по дате рождения (сами цифры, их порядок, сочетание т.п.).

Хиромантия

Хиромантия — хироманты по параметрам ладони оценивают способности человека. Поговаривают даже, что хироманты могут оценить профессиональные качества.

Бум привлечения хиромантов-магов-экстрасенсов и прочих людей выдающихся способностей пришелся на «лихие» 90-е. Обращение к таким «специалистам» снимает ответственность о принятии решения о выборе кандидата, а вот качество оценки кандидатов оценить сложно.

Полиграф

Полиграф (Детектор лжи) — наименее экзотичный метод, имеет реальное научное обоснование. Применяется уже более 100 лет. Средний уровень достоверности работы детектора лжи составляет 95%. В последнее время получает все большее распространение.

Подводя итог нетрадиционным методам отбора персонала, скажу, что у меня сложился довольно занимательный образ рекрутера-астролога-нумеролога-хироманта с полиграфом наперевес. Нужно ли говорить, что мне такой специалист не знаком? А вам? 🙂

Из всех перечисленных нетрадиционных методов нет ни одного такого, который гарантировал бы 100% правильность выбора (за исключением разве что детектора лжи). Но и традиционные методы не дают такой гарантии.

Заключение

Выбор путей привлечения и отбора персонала зависит от многих факторов: состояния рынка труда, профиля вакансии, корпоративной культуры организации, ее финансовых возможностей. При этом рекрутеры, как правило, не останавливаются на каком-то одном методе, а используют их в комплексе.