Заинтересованные стороны организации их интересы. Требуется определить заинтересованные стороны проекта

1. Постановка задачи

При реализации любого проекта в организации существует круг людей или групп (сторон), которые заинтересованы в его выполнении и результатах, а также круг лиц, которые в этом не заинтересованы (или слабо заинтересованы). Поддержка заинтересованных лиц чрезвычайно важна для успешной реализации любого проекта, важно и вовлечение незаинтересованных (слабо заинтересованных) лиц. Можно сказать, что ключевой задачей менеджера (руководителя) проекта является выявление заинтересованных сторон и вовлечение незаинтересованных. Как правило, не сразу становится понятным, кто входит в состав заинтересованной стороны и каковы их интересы.

Практическим опытом решения данной задачи занялось руководство организации "Кровля+", которая производит и реализует кровельные покрытия. Было принято решение о монтаже новой производственной линии. Внедрение новой технологии позволяло получить существенное конкурентное преимущество по качеству продукции и простоте ее монтажа. Также это позволило бы снизить численность неквалифицированного персонала.

2. Решение поставленой задачи

Сначала руководителю проекта необходимо определить круг заинтересованных и незаинтересованных сторон проекта, а также понять причины этого разделения, чтобы лучше управлять их интересами. В качестве возможного способа решения данной проблемы был применен анализ заинтересованных сторон для прогнозирования руководителем потенциальных сторонников и "проводников" проекта. Первый шаг – составление "карты заинтересованных сторон". Она представляет собой схему, показывающую, каким основным заинтересованным сторонам (ЗС) необходимо уделить внимание (рис. 33.1).

Для выявления интересов ЗС использовалась табл. 33.1, где приведены основные вопросы, на которые руководитель проекта должен ответить и понять, является ли анализируемая ЗС "проводником",

Рис. 33.1.

помощником или, наоборот, противником проекта. Руководителю проекта стало понятно, как лучше всего управлять заинтересованными сторонами.

Результаты проведенного анализа оказались неожиданными прежде всего для самого руководителя проекта. Однако сформированные в столбце 6 предложения отвечают на самый важный в данной ситуации вопрос: как можно заручиться поддержкой ЗС? Далее для наглядности сформируем новую карту ЗС с учетом их отношения к проекту (рис. 33.2).

При взгляде на построенную модель понятно, что при таком старте проект обречен на провал. Ведь основные и наиболее сильные игроки против начала реализации данного проекта.

Поэтому задача руководителя проекта на данном этапе свелась к тому, чтобы путем переговоров, убеждений и т.д. перевести данных работников хотя бы в категорию нейтральных. И это удалось сделать заручившись их поддержкой в соответствии с табл. 33.1 (столбец 6).

Удалось убедить генерального директора согласиться на выплату компенсаций при сокращении и начальник отдела управления персоналом стал приверженцем проекта, а начальник юридического отдела от резко негативной позиции перешел к нейтральной. Также удалось

Таблица 33.1

Выявление интересов ЗС

Рис. 33.2.

добиться обещания выделить премиальный фонд после удачного запуска новой линии. За счет этого негативное отношение технических специалистов удалось перевести в нейтральное состояние, а службу главного технолога за счет перспектив постановки новых интересных задач – в состояние "проводника" проекта. К сожалению, по остальным позициям руководителю проекта ничего сделать не получилось. В итоге расстановка сил перед стартом проекта выглядела следующим образом (рис. 33.3).

Вот так на практике за счет использования нехитрой модели удалось эффективно организовать успешное начало реализации проекта.

Как уже говорилось, у любой организации достаточно много заинтересованных сторон (ЗС) с широким набором требований и ин-

Рис. 33.3.

тересов. Часто эти требования и интересы противоречат друг другу. Бывает очень сложно учесть даже часть из них. Однако учет требований ЗС и управление ими – процесс необходимый. Под управлением ЗС предлагается понимать следующий процесс:

• – выявление ЗС;
• – определение приоритетов целей и интересов ЗС; выявление типа поведения, который ожидается от ЗС в связи с реализацией стратегии;
• – определение, каково наиболее вероятное отношение к реализуемой стратегии;
• – определение способов, как можно заручиться поддержкой ЗС (или нейтрализовать их влияние).

Практический опыт говорит, что полное игнорирование требований ЗС в большинстве случаев приводит к крайне негативным последствиям.

Однако следует отметить, что влияние различных ЗС несхоже, поэтому в разной степени должны быть учтены и их требования. Есть группа ЗС, интересы которых необходимо учитывать в первую очередь (например акционеры, собственник компании, надзорные органы и пр.). Неучет их интересов, скорее всего, повлечет за собой достаточно быстрые санкции – штрафы, закрытие организации, изменения в высшем руководстве и т.д.

Интересы другой группы ЗС должны быть обязательно учтены, но не обязательно "сею секунду". Например, администрация города может достаточно долго высказывать пожелания насчет увеличения средней заработной платы на предприятии и другие требования. При этом первостепенное невыполнение их требований вряд ли повлечет за собой негативные последствия.

Также можно выделить и группу ЗС, интересы которых можно учитывать в последнюю очередь, и это не вызовет каких-либо значимых для организации последствий. Например, требования низкоквалифицированного персонала, которого легко заменить, о повышении заработной платы.

Можно согласиться с данным утверждением в той части, что данная работа сложная, но реализовывать ее на практике необходимо.

Практическую оценку данного утверждения проведем па основе деятельности Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО "Институт экономики, управления и права" (г. Казань) (далее ЗФИУЭП) при рассмотрении с позиции директора данного филиала.

Для начала определим ключевые заинтересованные стороны, используя "Схему заинтересованных сторон" (рис. 33.4). На данной схеме были выделены только основные ЗС, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность института.

Следует отмстить, что были выделены только основные группы ЗС, влияние которых может оказать влияние на стратегическое развитие. Специально в рамках групп были выделены различные ЗС в соответствии с их различными интересами. Так, в рамках "Поставщиков" были выделены школы, ссузы, вузы и отдельно работодатели. Это связано с тем, что интересы, в целом совпадающие, тем не менее, будут отличаться в деталях. Так, например, школы как наши "поставщики" хотят от нас в качестве "оплаты услуг" организацию на их базе различных мероприятий для школьников. И неучет их интересов повлечет за собой то, что они перестанут направлять на наши профориентационные мероприятия своих учеников, перестанут рекомендовать им наш вуз. Это негативным образом отразится на наших наборах студентов и комплектовании групп. В то же время работодатели как наши "поставщики" студентов хотят от нас предоставления скидок на обучение для своих руководителей, а также гибкого графика обучения, позволяющего минимизировать отрыв сотрудника от рабочего процесса. Неучет данных интересов повлечет за собой то, что сотрудники организаций могут быть направлены на обучение в другие вузы. И это приведет к снижению наших продаж. Таким образом, в целом совпадающий интерес ЗС группы "Поставщики", заключающийся в направлении на обучение, различается в определенных деталях.

Рис. 33.4.

Следующая группа "Сотрудники филиала" также включает в себя несколько подгрупп. Преподавательский состав, который заинтересован в своевременной выплате достойного материального вознаграждения, предоставлении нематериальных льгот, социальных гарантий, "уверенности в завтрашнем дне", а также возможностей для карьерного и (или) профессионального развития. В целом можно сказать, что основные интересы административного и обслуживающего персонала такие же. Однако последствия от игнорирования их требований будут различными. Неучет интересов преподавателей повлечет за собой потерю ключевого конкурентного преимущества института – квалифицированного преподавательского состава. Неучет интересов административного персонала грозит меньшими последствиями. Тут проще найти замену из числа тех же преподавателей или просто на рынке труда. И еще проще заменить обслуживающий персонал.

Группа ЗС "Потребители" заинтересована в получении актуальных, практических знаний, востребованных на рынке труда. Студенты-очники хотят "интересно жить и проводить время в стенах института", заочники – иметь гибкий график учебного процесса. Неучет данных требований приведет к снижению наших наборов с негативными дальнейшими последствиями. Группа ЗС "Плательщики" выделена с целью показать, что, например, родителей студентов, которые оплачивают обучение своих детей, беспокоит не только качество образования, но и качество воспитательной работы с их детьми. Неучет этих требований также приведет к снижению наших продаж.

Группа ЗС "Ректор и ректорат" – интерес заключается в том, чтобы филиал устойчиво работал, а также развивался: чтобы постоянно увеличивалось количество студентов, преподавателей с учеными степенями и количество научных трудов. Неучет данных требований грозит отстранением от работы руководства филиала.

Группа ЗС "". Данная группа заинтересована в том, чтобы обеспечивалось выполнение учебного процесса, достижение показателя рентабельности по филиалу, выполнение законодательных требований и пр. Неучет данных требований может грозить различными санкциями, например депремированием всего персонала.

Группа ЗС "Конкуренты" в целом не заинтересована в нашем существовании. Однако независимо от их желаний мы все-таки существуем на рынке образовательных услуг города, и постольку поскольку мы все равно есть, то им интересно сотрудничество с нами в части проведения совместных научных и общественных мероприятий, требующих определенных ресурсов. Данный интерес взаимен, поэтому мы всегда его учитываем.

Группа ЗС "Отдел Военного комиссариата" выделена в отдельную группу в связи с тем, что предъявляет достаточно существенные требования по организации военно-патриотического воспитания в институте и, главное, по организации и сопровождению призывной комиссии в стенах института. Неучет требований данной ЗС влечет за собой негативные отклики с уровня правительства Республики Та

тарстан. Дело в том, что вузы в части призывной комиссии курирует Первый заместитель Премьер-министра Республики Татарстан.

Группа ЗС "Администрация города и района" заинтересована в том, чтобы институт, используя свои ресурсы, организовывал и участвовал в городских мероприятиях. Также в том, чтобы вуз готовил больше востребованных на градообразующих заводах технических специалистов, прежде всего рабочих, а не экономистов, юристов и психологов. Неучет данных требований в краткосрочной перспективе нам практически ничем не грозит, однако в стратегическом плане, если мы хотим получить существенную поддержку администрации, необходимо двигаться в сторону изменения перечня предоставляемых образовательных программ.

Группа ЗС "Надзорные органы: пожарный надзор, Рособрнадзор, налоговая инспекция" заинтересованы в том, чтобы в филиале выполнялись законодательные требования. Неучет их интересов вызовет негативные последствия для филиала вплоть до его закрытия.

Согласно классификации Линча можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (табл. 33.2).

Таблица 33.2

В целом такая классификация ЗС дает нам понимание, с какими ЗС необходимо работать в процессе реализации стратегии, а мнение каких необходимо учитывать при формировании будущего стратегического развития.

Например, при разработке стратегии развития необходимо учитывать:

• – ожидания администрации города открытия специальностей, связанных с подготовкой рабочих (а не экономистов и юристов);
• – потребителей и плательщиков, ожидающих высокое качество образовательного процесса и высокой практикоориентированности курсов;
• – ожидания надзорных органов, заключающиеся в соблюдении законодательных требований;
• – ожидания отдела Военного комиссариата, связанные с организацией военно-патриотического воспитания и призывной комиссии в стенах института;
• – ожидания "поставщиков" (школ), связанные с высоким качеством проводимых студентами в школах профориентационных мероприятий и пр.

В процессе реализации стратегии приходится учитывать требования сотрудников филиала и служб головного вуза.

В то же время ожидания ректора и ректора приходится учитывать и при разработке стратегии (например ориентированность ректора на увеличение численности студентов), и при ее реализации (в процессе выделения ресурсов).

Согласно классификации ЗС, предложенной Аргенти , можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (табл. 33.3).

Таблица 33.3

Данная классификация позволяет нам понять, с какими ЗС необходимо работать в первую очередь, а с какими во вторую. Другими словами, при возникновении спорных ситуаций необходимо удовлетворять требования сначала первичных ЗС, а потом вторичных.

Выявим основные требования ЗС (табл. 33.4).

Таблица 33.4

Понимание основных требований выделенных ЗС дает нам возможность учитывать их при формировании и реализации стратегии.

Рис. 33.5.

Классификация выделенных ЗС позволяет нам понять, как и с какими ЗС необходимо работать, а также оценивать риски данной работы.

Так, необходимо полностью и своевременно учитывать интересы ЗС квадранта В. В противном случае это, скорее всего, приведет к быстрым и существенным негативным обратным реакциям.

В то же время запросы ЗС квадранта D можно практически игнорировать без существенных для себя последствий.

Работа с ЗС в квадранте А должна строиться из соображений адекватности требований действующей стратегии. Например, озабоченность администрации недостатком квалифицированных кадров для градообразующих заводов понятна, но это еще не повод полностью переориентировать направления подготовки филиала. Обратная реакция от ЗС данного квадранта, скорее всего, будет не быстрая, но может быть достаточно существенная. Вплоть до закрытия филиала.

Представители ЗС квадранта С имеют большую операционную власть и соответственно могут достаточно быстро смешаться в операционную деятельность, но изменить стратегическую направленность развития они не в состоянии.

В дополнение к изложенному можно значимость ЗС оценить по следующим трем факторам (Agle et аl., 1999) (табл. 33.5).

Таблица 33.5

Классификация ЗС по данной схеме в целом подтверждает сделанные ранее выводы. Наибольшее влияние на деятельность организации оказывают следующие ЗС: ректор и ректорат и надзорные органы, реагирование на их запросы должно осуществляться безотлагательно.

Основные направления совершенствования отношений с ЗС.

1. Группа ЗС "Ректор и ректорат"

Необходимо повышать информированность о достижениях и проблемах филиала. Необходимо проводить больше мероприятий, которые будут звучать на уровне района и республики, побеждать в научных конкурсах масштаба республики и страны. Это позволит заявить о себе как о небольшом филиале, имеющем большой потенциал и как следствие поможет привлечь необходимые для развития ресурсы.

2. Группа ЗС "Службы и подразделения головного вуза"

Необходимо проявлять самостоятельность в решении оперативных вопросов, а не "бежать" за советами по каждой проблеме. Это позволит подчеркнуть, что персонал филиала квалифицирован и способен самостоятельно решать оперативные задачи. В целом вместе с предложениями п. 1 это обеспечит предоставление большей стратегической свободы действий.

3. Группа ЗС "Сотрудники филиала"

Необходимо предоставлять возможности для развития и предлагать конкурентоспособную оплату труда. Это позволит укрепить кадровый состав, что в свою очередь обеспечит реализацию п. 1, 2 в стратегическом плане. В то же время интересами вспомогательного персонала можно пренебречь. Это не вызовет значимых стратегических последствий.

4. Группа ЗС "Плательщики" и "Потребители "

Необходимо предоставлять больше информации о достижениях студентов и вуза, а также обратную связь о ходе обучения конкретных студентов. Более того, необходимо в организации развивать маркетинг взаимоотношений. Это позволит достичь большей лояльности со стороны плательщиков и потребителей и приведет в долгосрочной перспективе к росту продаж.

5. Группа ЗС "Поставщики"

Проводить больше взаимовыгодных совместных мероприятий со школьниками и сотрудниками организаций. Это будет способствовать лучшей узнаваемости, причем не на "словах" (по рекламе), а на деле (в практике). В перспективе это приведет к усилению сотрудничества и росту продаж.

6. Группа ЗС "Конкуренты"

Необходимо стремиться к разностороннему сотрудничеству, которое принесет пользу обеим сторонам. Ведь у нас практически нет прямой конкуренции по направлениям подготовки, мы больше конкурируем за выпускников школ, которые не определились с выбором будущей профессии. Это позволит в будущем получить равный с конкурентами (госвузами) доступ в школы, и соперничество будет осуществляться на уровне качества проводимых профориентационных мероприятий.

3. Группа ЗС "Отдел Военного комиссариата", "Администрация города и района", "Надзорные органы"

Необходимо пригласить на обучение в наш институт на льготных условиях представителей руководства данных учреждений. Это позволит вовлечь их в деятельность нашего филиала, поднимет наш имидж, будет способствовать использованию "административного ресурса".

Таким образом, в целом работа с заинтересованными сторонами – необходимая и обязательная часть работы менеджера при решении стратегических вопросов, несмотря на всю сложность и непредсказуемость данной работы.

Пояснения см. А.4.2. стандарта ISO 14001:2015

КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН И ИХ ОТНОШЕНИЙ

Для удовлетворения требований стандарта, т.е. понимания потребностей и ожиданий соответствующих заинтересованных сторон недостаточно простого перечисления: поставщики, клиенты, сообщество и т. д. Информацию нужно сделать значимой, объединив заинтересованные стороны на основе их отношений с организацией, например,

• Ответственность - инвесторы и т. д.
• Влияние - группы давления и т. д.
• Близость - соседи и т. д.
• Зависимость - сотрудники и т. д.
• Представительство - профсоюзы и т. д.
• Органы власти - регуляторы и т. д.

Возможно, Организация догадывается о требованиях заинтересованных сторон. Тем не менее, стоит формализовать эти знания и, при необходимости, подтвердить допущения с помощью исследований. Масштабы исследований снова зависят от размера и сложности вашей организации. Например:

• Предприятие из двух человек по мойке автомобилей может завершить исследования опросом своих клиентов и несколькими телефонными звонками местным контролирующим органам и т. д.
• Многонациональной фармацевтической компании может потребоваться целый ряд исследований.

Процесс сопоставления заинтересованных сторон.
Определите соответствующие заинтересованные стороны . Классифицируйте заинтересованные стороны.
Определите их потребности и ожидания. При необходимости используйте различные методы исследования, чтобы подтвердить свои знания в отношении каждой группы или значительной заинтересованной стороны.
Оцените их с точки зрения силы влияния и меры заинтересованности: Постройте Матрицу Сила / Интерес, чтобы определить их ранг.
Определите цели и приоритеты. Для снижения риска того, что потребности и ожидания не будут выполнены, определите, какие результаты необходимы заинтересованным сторонам

Например:

Пример заинтересованных сторон и потенциальные потребности / ожидания (- для проверки на практике):

Пример : Компания, которая производит деревянные уличные постройки бытового и коммерческого назначения для поставки их отдельным лицам и организациям.

Внешние Заинтересованные стороны, потенциальные потребности / ожидания

Внутренние заинтересованные стороны, потенциальные потребности / ожидания

Пример реализации:

4. Заинтересованные стороны, а также потребности и ожидания заинтересованных сторон.

Потребности и ожидания Внешних заинтересованных сторон

Потребности и ожидания Внутренних заинтересованных сторон

ISO 14001:2015: см. ссылку
Серия из 25 статей, в которых рассматривается требования каждого раздела новой версии стандарта ISO 14001:2015 и даются примеры того, что можно учитывать, внедряя тот или иной пункт стандарта. Будут интересны тем, кто впервые самостоятельно разрабатывает систему менеджмента окружающей среды (СМОС) или систему экологического менеджмента (СЭМ).

Понятие стейкхолдера (заинтересованного лица, заинтересованной стороны) в бизнесе в целом или в некотором отдельном бизнес-проекте, как физического или юридического лица, которое может положительно или отрицательно повлиять на ведение бизнеса или на ход выполнения проекта, интуитивно известно каждому лидеру бизнеса, каждому руководителю проекта.

Концепция стейкхолдеров и принципы работы с ними нашли систематическое изложение в работах западных исследователей .

Понятие стейкхолдер (Stakeholder), которое существенно шире, иногда путают с понятием акционер (Shareholder или Stockholder). Авторы раздела «Stakeholders» сайта 12manage.com к основным группам стейкхолдеров относят следующие :

• акционеры и инвесторы;
• кредиторы: банки и другие кредитные организации;
• партнеры и поставщики;
• покупатели и клиенты;
• менеджеры и высшее руководство компании;
• персонал компании;
• профессиональные союзы;
• конкуренты;
• государственные и налоговые органы;
• профессиональные ассоциации;
• средства массовой информации;
• неправительственные организации;
• общественные экологические, религиозные и пр. организации;
• местные сообщества.

Очевидно, что этим внушительным списком перечень всех физических или юридических лиц, которые могут повлиять на бизнес, не исчерпывается. Концепция стейкхолдеров, формирующих как экономическое, так и человеческое, психологическое окружение бизнеса или отдельного проекта, настолько важна, что известный специалист в области управления Эдвард Фримэн формулирует ключевую и единственную цель любой организации как достижение баланса интересов стейкхолдеров (цит. по ).

Абсолютно критичное значение концепция заинтересованных сторон приобретает в проектном менеджменте, где окружение характеризуется высокой динамичностью. Корпоративные методологии в области управления проектами некоторых крупных компаний предписывают перечислять ключевых заинтересованных лиц проекта с указанием требований, предъявляемых ими к проекту, в базовом плане проекта (как правило, в разделе «план коммуникаций»). Вот как определяет понятие стейкхолдеров проекта Дэвид Клилэнд :

Стейкхолдеры (заинтересованные лица, дольщики) проекта – люди (организации) или группы людей, имеющие или считающие, что они имеют, законные требования в отношении некоторых аспектов проекта. Целью заинтересованности может быть обеспечение личного интереса, доли в участии или выдвижение требований к проекту; эта цель может изменяться от удовлетворения неформального интереса в процессе участия в проекте и до выставления законных претензий.

В цитируемом определении неявно заложена очень важная мысль: отношение того или иного заинтересованного лица к проекту характеризуется не только (мы позволим себе сакцентировать на этом внимание читателя) и не столько объективными экономическими предпосылками, а, напротив, субъективным отношением к проекту, бизнесу в целом или (что весьма критично) к лидеру этого бизнеса или руководителю проекта.

В литературе достаточно хорошо описан инструментарий анализа стейкхолдеров на объективном уровне: разделение на внутренних и внешних стейкхолдеров, первичных и вторичных, матрицы «влияние-динамизм», «влияние-интерес» и так далее. Предлагаемые нами инструменты и подходы являются развитием идеологии анализа стейкхолдеров консалтинговой компании Strategic Management Group (SMG) и в известной степени ориентированы именно на личностный психологический анализ окружения бизнеса или отдельного проекта.

Анализ любой группы объектов, событий или явлений (как например, операционных или проектных рисков в риск-менеджменте) начинается с их идентификации. Анализ стейкхолдеров может быть проведен самостоятельно лидером бизнеса или проекта, в процессе личной консультации с консультантом или коучем, а также в групповом формате (например, на собрании Core Project Team – координационной группы проекта). В последнем случае, если члены группы не владеют инструментарием анализа стейкхолдеров, им необходима помощь опытного фасилитатора, задача которого состоит не в том, чтобы предлагать группе готовые решения, а управлять процессом анализа и разъяснять «тонкие» моменты работы с инструментами.

И у лидера, и у группы, не говоря уже о консультантах и фасилитаторах, должно сформироваться четкое представление о том, что использование инструментария анализа стейкхолдеров не дает никакой дополнительной информации об окружении бизнеса или проекта, а лишь позволяет систематизировать уже имеющуюся, подчас перевести ее с подсознательного уровня на уровень сознательного восприятия и, исходя из этой систематизированной, «разложенной по полочкам» информации, наметить адекватную стратегию работы с заинтересованными сторонами. Поэтому все предлагаемые инструменты являются по сути дела инструментами визуализации информации об окружении бизнеса или проекта, позволяющими перевести информацию из «подсознательных» в «сознательные коды».

В этой работе мы рассмотрим четыре инструмента, хорошо зарекомендовавших себя на практике:

• карта заинтересованных сторон (Stakeholder’s Map),
• таблица интересов,
• матрица «поддержка × сила влияния»,
• интегральная мера оценки окружения бизнеса (или проектного окружения) – формула Алексея Пирогова.

Последняя формула была разработана во время тренинга с сотрудниками «Пробизнесбанка», проводившегося первым из авторов. Методология оценки, заложенная в данном инструменте, предложена вице-президентом «Пробизнесбанка» Алексеем Пироговым.

Карта заинтересованных сторон – инструмент, позволяющий наиболее адекватно провести идентификацию стейкхолдеров. Само понятие «карта» приводит нас к вопросу о соотношении между символом и объектом. Известно выражение Альфреда Коржибски, заложившего основы общей семантики, широко цитируемое теоретиками и практиками нейролингвистического программирования: «Карта – не есть территория». То есть абстрактная конструкция, выведенная из объекта, или реакция субъекта на него не есть сам объект. Таким образом, карта заинтересованных сторон является субъективным представлением (образом) индивида (лидера) или группы об окружении бизнеса или проектном окружении. Этот образ отображается графически в виде некоторой схемы (рисунка). Процесс идентификации стейкхолдеров до некоторой степени медитативный. Если работа производится в групповом формате или в формате личной консультации, то фасилитатор или консультант предлагает представить группе (или консультируемому) небо, в центр которого помещен лидер («светило»). Стейкхолдеры – аналог «звезд» на небе. На этом этапе главная задача – не выпустить из поля зрения стейкхолдеров, физических или юридических лиц, которые могут повлиять со знаком «плюс» или «минус» на ведение бизнеса или реализацию проекта. К процессу идентификации стейкхолдеров в групповом формате применима технология мозгового штурма (например, ). При этом у каждого участвующего в сессии складывается собственная визуальная картина окружения бизнеса или проекта. Какие-то из «звезд» оказываются ближе к «светилу», какие-то дальше. Здесь консультант или фасилитатор должен задать вопрос, на основании какого принципа участвующие в сессии расположили заинтересованных лиц в той или иной близости от лидера. Как правило, ответ, который дают участники сессий, звучит так: «Чем важнее для нас то или иное заинтересованное лицо, тем ближе мы располагаем его к лидеру». Принцип, традиционно закладываемый в визуальный образ карты заинтересованных сторон, полностью противоположен декларируемому – степень близости выражает степень возможности влияния лидера на то или иное заинтересованное лицо.

Фактически на мысленной карте выделяются три концентрические области (рис. 1):

1. Область полномочий / ответственности. В этой области находятся заинтересованные лица, находящиеся в прямом подчинении лидера. И самой примитивной стратегией взаимоотношений лидера с данным стейкхолдером может быть административное принуждение (приказ). Надо хорошо понимать, что многие проекты, особенно в крупных организациях, выполняются в рамках так называемой слабой матричной организационной структуры, когда члены проектной команды не находятся в функциональном подчинении руководителя проекта. В этом случае эта область при анализе проектного окружения может оказаться пустой.
2. Область прямого влияния. Здесь находятся заинтересованные лица, не подчиняющиеся лидеру, однако в соответствии со своим статусом лидер может использовать при выстраивании взаимоотношений с ними стратегию обмена ресурсами («ты – мне, я – тебе») или убеждения. Не исключается при этом и откровенная манипуляция. В применении к проектному менеджменту в область прямого влияния попадают члены проектной команды, не находящиеся у руководителя проекта в функциональном подчинении, другие сотрудники компании, иерархический статус которых не намного выше статуса руководителя, куратор проекта, поставщики и подрядчики (если руководитель работает с ними напрямую), клиенты компании (если руководитель работает с ними напрямую).
3. Область опосредованного влияния характеризуется тем, что лидер практически лишен инструментов прямого влияния на данного стейкхолдера. Само значение прилагательного опосредованный указывает на то, что для оказания влияния на стейкхолдера лидер вынужден пользоваться поддержкой заинтересованного лица, находящегося в области его полномочий или в области прямого влияния. В проектном менеджменте по отношению к руководителю проекта в типичной ситуации в этой области может оказаться спонсор проекта, практически весь топ-менеджмент компании, представители госорганов, конкуренты.

Рис. 1.

Как можно догадаться, формальный список стейкхолдеров в окружении бизнеса или проекта огромен и при графической визуализации карты заинтересованных сторон (например, при изображении на флип-чарте в ходе групповой работы) геометрическое разбиение по принципу «ближе – дальше» может сильно усложнить картину. Рекомендуется соединять фигуру лидера («светило») с заинтересованными лицами («звездами») тройными (область полномочий / ответственности), двойными (область прямого влияния) или одинарными (область опосредованного влияния) линиями, пренебрегая изначальной геометрией (рис. 1 и 2). Таким образом, количество линий n = 1,2,3 характеризует степень возможности влияния лидера на заинтересованное лицо.

Как обычно происходит при использовании технологии мозгового штурма, получившаяся карта заинтересованных сторон может содержать лишнюю, несущественную информацию. Методом отсечения «шумовой» информации является экспертное оценивание консультируемым или группой «параметров важности» заинтересованных лиц.

Рис. 2.

«Важность» оценивается по двум шкалам (x / y на рис. 2), где x = -5 ÷ +5, с шагом 1 (или более мелким) характеризует степень поддержки / противодействия стейкхолдером проекта, бизнеса в целом или лидера лично(!), (–5 – крайняя степень противодействия, +5 – высшая степень поддержки), у = 0 ÷ 5 с шагом 1 (или более мелким) характеризует степень влияния стейкхолдера на проект, бизнес или лидера. При этом не следует механически отсекать стейкхолдеров с нулевыми значениями степени поддержки / противодействия или силы влияния, поскольку, как мы увидим позже, нулевые значения могут быть триггерами (сигналами) рисков, исходящих со стороны проектного окружения.

Надо иметь в виду, что сам лидер является важнейшим стейкхолдером и должен дать самооценку по параметрам x / y, которая покажет (в случае достаточной откровенности с консультантом, группой и фасилитатором) степень его заинтересованности в бизнесе (проекте), а также субъективную оценку возможности управления этим бизнесом или проектом.

Именно схема, представленная на рис. 2, и носит в классической трактовке название «карта заинтересованных сторон».

Для небольших компаний, ведущих бизнес локально, сила влияния внутренних стейкхолдеров по отношению к руководителю отдельного проекта при прочих равных условиях может быть оценена в соответствии со следующим принципом:

• у = 5 – первые лица компании (президент, генеральный директор, члены cовета директоров),
• у = 4 – вторые лица компании (вице-президенты),
• у = 3 – руководители функциональных подразделений,
• у = 2 – менеджеры среднего звена,
• у = 1 – линейные менеджеры.

Этот принцип, очевидно, перестает работать, если речь идет о крупном территориально распределенном холдинге.

Выстроенная таким образом карта заинтересованных сторон позволяет визуализировать угрозы, исходящие со стороны проектного окружения. Рассмотрим рис. 2. Что касается угроз со стороны стейкхолдера «конкуренты», они совершенно очевидны. Менее очевидна ситуация со стейкхолдером «госорганы». Отношение к бизнесу или проекту стейкхолдера «госорганы» слабо-негативное (x = -2), сила влияния вполне ощутимая (у = 4), а возможность влияния лидера на данного стейкхолдера минимальна (n = 1).

Карта заинтересованных сторон, изображенная на рис. 2, носит иллюстративный характер, поэтому тех, кто использует данный инструмент впервые, следует предостеречь от соблазна излишне «укрупненного» представления групп стейкхолдеров («общественность», «госорганы», «поставщики» и так далее) Понятно, что внутри некоторой группы юридические лица (организация А или организация В) будут иметь абсолютно разные «параметры важности». При этом, что касается юридических лиц, чрезвычайно полезно указывать на схеме ЛПР (физических лиц, принимающих решения).

Также стоит обратить внимание на один щекотливый аспект. Построение карты заинтересованных сторон для бизнеса или проекта демонстрирует понимание лидером своего окружения. Несмотря на то, что, как мы отмечали, работа с этим инструментом может проводиться в групповом формате, это «понимание» не следует делать достоянием гласности, например, в организации в целом. Если лидер (руководитель проекта) оценит двух статусных лиц компании, например на +3/4, 0/3, то существует величайший риск того, что последний постарается продемонстрировать незадачливому лидеру силу своего влияния на проект, существенно превышающую его реальные полномочия.

Принципиальная схема работы с картой заинтересованных сторон прописана в табл. 1.

Табл. 1.

Перечисленные наряду с картой заинтересованных сторон в приведенном выше списке инструменты (таблица интересов и матрица «поддержка × сила влияния») зачастую рассматриваются как вспомогательные, однако они несут дополнительную смысловую нагрузку.

Рассмотрим принципы использования таблицы интересов (рис. 3). Информация, полученная в ходе построения карты заинтересованных сторон, разумеется, может быть представлена и в табличном виде. При этом на основании полученной оценки степени поддержки / противодействия стейкхолдером бизнеса или проекта, оценки силы его влияния на бизнес или проект, а также оценки возможности влияния на стейкхолдера можно разработать стратегию взаимодействия с данным стейкхолдером. Однако зачастую (особенно если лидер использует описанные инструменты без помощи консультанта) эти оценки формируются исходя из абсолютно формальных соображений. Например, на собраниях проектных групп, посвященных анализу проектного окружения можно услышать такие высказывания: «Президент компании поддерживает данный проект (x = +5), поскольку проект направлен на выведение на рынок инновационного продукта, который сулит компании баснословные прибыли». При этом могут быть проигнорированы не только выводы экспертов-профессионалов, давших негативную оценку технологической или маркетинговой составляющей проекта, но и личное отношение к проекту первого лица компании.

Рис. 3.

В таблице интересов важную роль играют столбцы «интересы стейкхолдера» и «инструменты влияния». Эти столбцы представляют собой своеобразные тесты на состоятельность приведенных оценок. Если информация в них отвечает истинному положению дел, то полученные экспертные оценки будут адекватными. Кроме того, понимание интересов стейкхолдера и описание инструментов его влияния на бизнес или проект помогут разработать оптимальную стратегию взаимодействия с ним.

Матрица «поддержка × сила влияния» представляет собой систему координат xy на плоскости, на которой внутри прямоугольника -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 в виде условных значков размещаются стейкхолдеры (рис. 4). На первый взгляд, получающаяся картина не привносит ничего нового в структуру информации об окружении бизнеса или проекта. Однако это не так. Стейкхолдеры, расположенные в левом верхнем углу этой матрицы (условно говоря, -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤ y ≤ 5) представляют для лидера наибольшую угрозу.

Не следует также пренебрегать работой со стейкхолдерами с минимальной силой влияния, но с крайней степенью противодействия бизнесу или проекту. Одна из причин заключается в том, что эти «незначительные» стейкхолдеры могут быть использованы как инструмент давления на лидера другими заинтересованными лицами, чьи позиции не прояснены или не высказываются по политическим соображениям (x = 0), а сила влияния достаточно велика. Таким образом, нулевые значения «параметров важности» x и y могут сигнализировать о потенциальных рисках.

Рис. 4.

Если ранее (например, в таблице интересов) была прописана стратегия взаимодействия с заинтересованным лицом, то при работе с матрицей «поддержка x сила влияния» необходимо ответить на вопрос, на что направлена эта стратегия. «Параметры важности» стейкхолдеров, как было указано выше, имеют две составляющих: сила поддержки / противодействия и сила влияния. Теоретически для снижения отрицательного воздействия некоторого стейкхолдера на бизнес или проект стратегия взаимодействия с ним может быть направлена либо на увеличение поддержки, либо на снижение силы влияния. Однако последняя стратегия довольно опасна, поскольку очевидным образом приводит к возникновению конфликта.

В литературе приводится достаточно много определений конфликтов. Например, Ольга Аллахвердова и Александр Карпенко определяют конфликт как психологическое эмоциональное (страх) и когнитивное (непонимание) напряжение, возникающее как результат реального или воображаемого (ожидаемого) ущемления своих интересов другой стороной.

Если речь идет о внутрифирменном, производственном конфликте, то источники его возникновения можно описать при помощи упрощенной модели, называемой айсбергом конфликтов. На вершине айсберга, то есть открытой позиции конфликтующих сторон лежит конфликт из-за ресурсов. Типичная ситуация складывается в проектной работе в условиях матричной организационной структуры компании, когда человеческие ресурсы находятся в двойном подчинении у руководителя функционального подразделения и руководителя проекта. Пограничный источник возникновения конфликтов, конфликт из-за методов, лежит на «водоразделе», когда, например, участники конфликта – функциональный руководитель и руководитель проекта не могут договориться о приоритетности задач, выполняемых сотрудником. Однако, наиболее серьезные источники возникновения конфликта, идентификационные мотивы, лежат в подводной части айсберга и являются скрытыми. Сюда относятся ценности, убеждения, негативные установки и стереотипы поведения, накопленный опыт индивида. Эти идентификационные мотивы трансформируются в факторы возникновения конфликта: структурные (например, основанные на различиях психотипов конфликтующих сторон, на гендерных различиях), информационные (когда скрытая информация дает почву для многочисленных интерпретаций и оценок), факторы ценностей, факторы отношений (вытекающие из негативных установок) и так далее .

Рис. 5.

На самом деле, поведение индивида в конфликтной ситуации можно условно разложить на две составляющих: стремление решить проблему, лежащую в основе конфликтной ситуации, и эго-защиту (рис. 6). Мы не будем приводить строгое психоаналитическое определение этого интуитивно понятного термина, восходящего к Зигмунду Фрейду. По сути дела конфликта как такового (смотрите приведенное выше определение из ) не возникает до тех пор, пока эго-защита не превалирует над стремлением участников конфликта найти решение проблемы. Речь может идти в этом случае, например, о неумении соблюсти баланс интересов, незнании методологии принятия решений (Decision Making) и так далее. Иными словами, классический конфликт возникает только тогда, когда среди источников его возникновения содержатся идентификационные мотивы (подводная часть айсберга). Стадии развития организационных конфликтов хорошо известны и описаны в литературе . Сложность их урегулирования такова, что уже на достаточно ранних стадиях разрешение конфликта невозможно без участия внешнего посредника-медиатора.

Рис. 6.

Совершенно очевидно, что выбор стратегии взаимодействия со стейкхолдером, направленной на снижение силы его влияния, приводит это заинтересованное лицо в конфликтную зону, изображенную на рис. 6. Аналогично стратегия полного игнорирование стейкхолдеров с очень высокой степенью противодействия бизнесу или проекту, но с низкой силой влияния генерирует дополнительные «человеческие риски». Игнорирование индивида автоматически указывает на его низкий статус и включает механизмы эго-защиты. И если в определенный момент влияние данного стейкхолдера возрастет, то он моментально попадет в опасную зону (левый верхний угол матрицы «поддержка × сила влияния», рис. 5), после чего выстраивание взаимоотношений с ним становится весьма проблематичным.

Последний аналитический инструмент, который будет рассмотрен в этой статье, мы условно называем формулой Пирогова. Во время тренинга с сотрудниками Пробизнесбанка вице-президент банка Алексей Пирогов поставил вопрос о возможности создания некоторой интегральной меры, характеризующей риски бизнеса, порождаемые человеческим фактором. Ранее слушатели проанализировали при помощи построения карты заинтересованных сторон несколько проектов банка в области совершенствования IT-инфраструктуры. Формула, предложенная Алексеем Пироговым, и скорректированная во время обсуждения в группе, имеет следующий вид:

где

В приведенной выше формуле суммирование ведется по всем стейкхолдерам, исключая самого лидера. Таким образом, эта модель оценивает лишь внешние по отношению к лидеру бизнеса или проекта риски, не принимая в расчет его собственные мотивы (выражаемые открыто или глубинные, скрытые). Величина x в числителе характеризуют степень поддержки / противодействия стейкхолдером бизнеса или проекта, величина y – силу влияния стейкхолдера на бизнес или проект, величина z – возможность лидера влиять на судьбу бизнеса или проекта, то есть если отношение стейкхолдера положительно, то лидер, используя свои возможности, увеличивает эффект поддержки (умножение на n), если же отрицательно, то лидер старается снизить эффект противодействия (деление на n).

Знаменатель представляет собой нормирующий фактор (то есть ∆ = -100 ÷ +100). Действительно, наихудший для бизнеса или проекта вариант максимального противодействия со стороны стейкхолдеров с максимальной силой влияния (x = ‑5, y = 5) дает значение ∆ = -100%; наилучший, когда стейкхолдеры с максимальной силой влияния максимально поддерживают бизнес или проект, (x = +5, y = 5) дает ∆ = +100%.

После того, как эта формула была «одобрена» участниками тренинга, слушатели вычислили интегральную меру риска ∆ для рассмотренных ранее проектов. Оказалось, что проекты инициированные «снизу», интегрально получают гораздо меньшую степень поддержки, несмотря на формальное одобрение руководства, по сравнению с проектами, инициированными «сверху».

Эта модель достаточно толерантна к фигуре лидера и подразумевает, что он в состоянии использовать свои возможности «на полную катушку». В силу этого обстоятельства модель асимметрична. Для оценки ее состоятельности был разработан тестовый кейс «Компания «Иммобилити», широко используемый в настоящее время в тренингах компании CBSD Thunderbird Russia. Группа слушателей разбивается на две подгруппы, каждая из которых получает описание одной и той же бизнес-ситуации. Первые страницы описания (общая информация) абсолютно идентичны, на последующих содержится конфиденциальная информация, разная для различных групп. Причем описания составлены таким образом, что для первой группы ситуация выглядит абсолютно провальной, для второй – вполне благоприятной. Статистика, накопленная при использовании этого кейса, показывает, что риски бизнеса или проекта, порождаемые человеческим фактором весьма высоки, если в среднем ∆ < +10%. Если же ∆ > +40%, то «человеческие риски» можно считать низкими.

В заключении хотелось бы сделать несколько замечаний для того, чтобы сформировать у читателей правильное отношение к рассмотренным выше инструментам. В последние годы в России большую популярность приобрел метод семейных расстановок Берта Хеллингера (в оригинале, без искажений, внесенных переводчиками на русский язык, основы учения Хеллингера можно прочитать в книгах ), который активно переносится консультантами, адептами метода и в другие сферы. Появилось понятие бизнес-расстановок, организационных расстановок и так далее. Суть метода Хеллингера заключается в том, что во время групповой работы один из участников заявляет проблему, а остальных (возможно не всех) использует как заместителей людей, организаций и прочих объектов, влияющих на его жизнь. Во время сеанса происходит медленное взаимное перемещение клиента и заместителя. Первая стадия – нахождение некоторого положения, в котором (как предполагается), заместители начинают ощущать себя в роли реальных прототипов (заместительское, полевое восприятие) в текущей ситуации as is. В завершающей стадии находится положение, в котором все участники чувствуют себя комфортно, а клиент каким-то образом получает через финальную картину расстановки решение заявленной проблемы (желаемая ситуация as to be). Иногда в качестве заместителей используются не живые люди, а неодушевленные предметы. По сути дела хеллингеровские расстановки – ничто иное, как «ожившая» карта заинтересованных сторон или ее модификация – матрица «поддержка × сила влияния».

Метод Хеллингера весьма часто критикуют за невозможность обоснования классическими методами психотерапии феномена заместительского восприятия и отсутствие широкой базы подтвержденных научных исследований относительно эффективности расстановок. Мы не станем высказываться ни в поддержку метода Хеллингера, ни против него. Однако, само существование метода Хеллингера – прекрасное эмпирическое доказательство того факта, что геометрическая модель окружения бизнеса или проекта может привнести понимание ситуации, в которой оказывается лидер. Тут мы должны сделать важную оговорку: при наличии качественной информации. Действительно, если не опираться на полунаучные и эзотерические концепции, то даже эксперимент c тестовым кейсом «Компания «Иммобилити»», проводимый в CBSD Thunderbird Russia, показывает, насколько важно при анализе окружения бизнеса или проекта обладать адекватной информацией, полученной из адекватных источников. Работа с картой заинтересованных сторон, таблицей интересов, матрицей «поддержка × сила влияния», формулой Пирогова не даст готового решения – она прежде всего заставит задуматься и задать самому себе многочисленные «почему?».

Литература

1. Аллахвердова О.В., Карпенко А.Д. Медиация – переговоры с участием посредника. СПб: Изд-во Спб ун-та, 2007.
2. Клилэнд, Д. Управление заинтересованными сторонами в проекте. В кн. «Управление проектами» под ред. Дж. К. Пинто. М.: Питер, 2004.
3. Панфилова, А.П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений. М.: Флинта, МПСИ, 2007.
4. Gardner, J. R., Rachlin R. & Sweeny, H.W.A. Handbook of Strategic Planning. New York: John Wiley & Sons, 1986.
5. Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., Love’s hidden symmetry: What makes love work in relationships. Phoenix, AZ, Zeig, Tucker & Theisen, 1998.
6. Hellinger, B., Farewell: Family constellations with descendants of victims and perpetrators. Heidelberg, Germany, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003.
7. Mitchell, R.K., Agle, B.R., Sonnenfeld, J.A. Who Matters to CEOs. An Investigation of Stakeholder Attributes and Salience, Corporate Performance and CEO Values // Academy of Management Journal (1999), Vol. 42, No. 5, p. 507-525.
8. URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis.html

Просмотры: 27 102

В ASQ (Американское общество качества – American Society for Quality, – ред.) менеджер по качеству и деловому совершенству. В сфере качества Марк работает с 1994 года. Автор статьи имеет практический опыт в области аудита, улучшения процессов, подготовки процедур для систем качества (СМК, – ред.) и систем экологического менеджмента (СЭМ, – ред.). Также Марк Хаммар – сертифицированный ведущий аудитор по стандартам , и .

В связи с огромным вниманием, которое в вышедшей редакции «соответствующим » очень важно лучше понять, о чем именно идет речь. Вопрос о том, кто является заинтересованными сторонами в вашей СМК ( , – ред.) может оказаться не таким уж простым, а если у вас уже есть на него ответ, то, что делать с этой информацией? В настоящей статье мы собрали информацию, способную идентифицировать заинтересованные стороны и определить, как они влияют на .

Что такое «соответствующие заинтересованные стороны»?

Потребностей и ожиданий заинтересованных сторон уже сразу – в разделе 4.2, следом за требованиями по пониманию работы самой организации. Обоснованием для такой постановки вопроса является тот факт, что заинтересованные стороны влияют на способность организации поставлять продукцию и услуги, которые постоянно соответствуют требованиям потребителей и законодательства. определить заинтересованные стороны, имеющие отношение к СМК и их требования, которые оказывают влияние на систему. Данная информация и, в особенности, требования заинтересованных сторон учитываются во всех аспектах разработки и функционирования системы. Именно поэтому так важно собрать всю имеющую к этому вопросу информацию, которая понадобится. Когда вы будете решать, кто является заинтересованной стороной для вашей конкретной системы, примите в расчет следующие возможные группы, которые часто играют в работе компаний огромную роль:

1. Клиенты. – напрямую влияют на вашу способность удовлетворять их требования. Вы должны понимать их потребности, ожидания и требования, поскольку именно то, как потребители будут использовать товар, определяет то, как товар должен быть изготовлен и какими свойствами он должен обладать. Возможно, что клиенты – это одна из ваших важнейших заинтересованных сторон.
2. Правительственные учреждения и неправительственные структуры. Во многих отраслях экономики имеются , которые устанавливают, какими должны быть продукция и услуги в этих секторах экономики. Несоответствие этим требованиям влечет серьезные штрафы. Не стоит пренебрегать также ожиданиями других организаций. К примеру, в разных отраслях есть мониторинговые неправительственные структуры, могущие тем или иным образом определять необходимый уровень качества работы и надежности товара, который поступит к вашему конечному потребителю.
3. Работники. Даже если ваши сотрудники не выступают в другое время вашими покупателями, они все равно оказывают влияние. Они хотят производить товары и услуги, которые удовлетворяют потребности клиентов и работать в соответствующей благоприятной среде. Никто не хочет работать над никому не нужными вещами.
4. Собственники и акционеры. Поскольку финансовое состояние дел в значительной мере зависит от стоимости товаров и услуг компании, то в том, . В частности, ожидания связанные с постоянным улучшением работы могут быть особенно актуальны именно для этих заинтересованных лиц.

Зачем знать свои «соответствующие заинтересованные стороны»?

ISO 9001:2015 включает несколько требований, которые задействуют знания, полученные вами в ходе идентификации «соответствующих заинтересованных сторон » и их требований к СМК. Скорее всего, для вас не сюрприз, что вы должны знать их потребности и ожидания, чтобы эффективно реализовывать процессы системы менеджмента качества. Предлагаем вашему вниманию короткий обзор этих требований ISO 9001:2015:

1. (Раздел 4.3).
2. нужно сделать доступной «соответствующим заинтересованным сторонам», (Раздел 5.2.2, – ред.).
3. Необходимо обеспечить прослеживаемость процессов измерений тогда, когда этого ожидают «соответствующие заинтересованные стороны» (Раздел 7.1.6, – ред.).
4. В число требований к продукции и услугам может быть необходимо включить требования к продукции и услугам от заинтересованных сторон (Раздел 8.2.3).
5. В действиях процессов проектирования и разработки надо учитывать требования от заинтересованных сторон, в том числе нужно решить: какой в данных процессах нужен контроль (Раздел 8.3, – ред.).
6. Анализ со стороны руководства должен рассматривать, в том числе, вопросы, которые интересуют заинтересованные стороны (Раздел 9.3, – ред.).

Конструктивное планирование СМК требует учета такого аспекта, как заинтересованные стороны

Если вы понимаете потребности, ожидания и требования заинтересованных сторон, становится кристально ясно, насколько они важны для обеспечения соответствия продукции и услуг предъявляемым требования, а ведь, в этом и заключается

УДК 334.02 В.В. ГРАБАРЬ, к.филос.н., доцент, декан факультета профессиональной

переподготовки

Пермский филиал ФГАОУ ВПО «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», г. Пермь, ул. Студенческая, 38 Электронный адрес: [email protected]

М.М. САЛМАКОВ, директор

Венчурный фонд «BadCasper», г. Пермь, ул. Мира, 26 Электронный адрес: [email protected]

анализ заинтересованных сторон проекта: методология, методика, инструменты

Одними из самых обсуж-Тематика управления заинтересованными даемых тем в менеджменте

сторонами активно развивается, что обусловле- последние два десятилетия но ростом понимания роли заинтересованных,

были модели и теории, касаю-сторон как в хозяйственной деятельности компа- ^ "

нии в целом, так и в проектах в частности. Одна- щиеся ^гате^тошнньгс сто-ко применительно к проектному управлению она рон , Установлено, недостаточно проработана, чему и посвящена что наилучших результатов

данная статья. добиваются компании, взаимо-

действующие со своими заин-Ключевые слова: заинтересованные сторо- тересованными сторонами , ны; управление проектами; управление заинте- они создают ценность для всех ресованными сторонами сторон, а не только для акцио-

Распространение практик управления проектами включает проблему управления заинтересованными сторонами в проектном менеджменте. Механизмы управления заинтересованными сторонами, взятые из стратегического менеджмента, не могут быть транслированы на менеджмент проекта, так как проектное управление носит тактический характер, требует быстрых, активных действий и столь же оперативного управления заинтересованными сторонами.

Фирмы быстрее добиваются успеха, когда они соотносят свои внутренние ресурсы и возможности с потребностями внешнего окружения (заинтересованных сторон) . При этом влияние заинтересованных сторон на исход и успех проекта существенно выше, чем в корпоративном управлении, так как проекты конечны, хозяйственная деятельность в них более интенсивна. При этом, однако, методология их анализа находится в начале разработки.

Велико число моделей для измерения успеха проекта . Все они, при концентрации только на организации и потребителе, заказчике и команде проекта, снижают возможности успеха проекта .

Более целесообразно оценивать успех проекта с точки зрения различных заинтересованных сторон, где результирующим показателем является степень их общей удовлетворенности . Такая логика расширения факторов, определяющих успех проекта, приводит к пониманию того, что наиболее целесообразно оценивать успех проекта с позиций всех заинтересованных

36 © Грабарь В.В., Салмаков М.М., 2014

сторон, анализировать их, балансировать интересами заинтересованных сторон, управлять ими.

Заинтересованная сторона - любая группа или индивид, способная влиять или влияющая на достижение цели организации , на способность предприятия приносить доход, а также все бенефициары и источники риска . Под заинтересованными сторонами понимаются как субъекты хозяйственной деятельности, состоящие в прямых экономических отношениях с организацией , так и все общество в целом и каждый его член в отдельности .

Существует большое количество подходов к классификации заинтересованных сторон : первичные и вторичные; прямые и косвенные; общие и специализированные; стратегические и этические; нормативные, косвенные и опасные (спящие) заинтересованные стороны.

А. Менделоу анализирует заинтересованные стороны в зависимости от их интересов и их власти, соответственно способности влиять на деятельность предприятия и желанием делать это. Интегрированный показатель -влияние заинтересованной стороны, определяется путем перемножения власти и интереса.

Расширением модели А. Менделоу можно назвать типологию Р. Митчелла (рис. 1). В основе типологии - три фактора: законность, значимость и срочность, т.е. юридическая легитимность отдавать указания, сила влияния заинтересованной стороны на предприятие, минимально необходимая скорость ответов на запросы заинтересованной стороны.

Стороны, которым присуща только одна характеристика, являются скрытыми, бездействующими. Заинтересованные стороны, которым присущи две характеристики, являются выжидающими. Набольшим влиянием обладают заинтересованные стороны, влияние которых узаконено, значимо, и которые решают вопрос в кратчайшие сроки (категорическая группа).

Становится ясно, какой же из заинтересованных сторон необходимо уделить большее внимание, а какой меньше.

Опасная группа

Рис. 1. Модель Р. Митчелла

Угроза к Защита

Наблюдение

Вовлечение

Взаимодействие

В свою очередь, Г. Саваж не только классифицирует заинтересованные стороны, но и предлагает наиболее уместные стратегии взаимодействия с ними, что отражено на рис. 2.

Рис. 2. Модель Г. Саважа

Взаимодействие

Его типология и стратегии основаны на определении потенциала (вероятности) заинтересованной стороны нанести ущерб организации и ее потенциала (готовности) к сотрудничеству.

При высоких вероятностях взаимодействия и угрозы рекомендуется придерживаться стратегии взаимодействия (переговоров). При высокой угрозе и низком взаимодействии - придерживаться стратегии защитника. Когда у заинтересованной стороны наблюдается высокий уровень взаимодействия при низкой угрозе, рекомендуется использовать стратегию вовлечения.

С заинтересованными сторонами с низким уровнем угрозы и с низким уровнем кооперации - придерживаться стратегии наблюдения с целью отслеживания изменения их статуса. Менеджерам следует большое внимание уделять тем стейкхолдерам, которые обладают высоким потенциалом к кооперации, так как взаимодействие с ними может принести большую пользу в будущем и активно содействовать перемещению заинтересованных сторон из менее привлекательного сегмента в более привлекательный.

А. Фридман и С. Майлс включают в список заинтересованных сторон потребителей, сотрудников, местное сообщество, поставщиков и дистрибьюторов, акционеров, СМИ, общество в целом, бизнес-партнеров, будущие и прошлые поколения, представителей научного сообщества, конкурентов, гражданское общество, представителей заинтересованных сторон со своими интересами, инвесторов, органы государственной власти.

В контексте проектного управления перечень и характеристики заинтересованных сторон - ключевых участников проекта можно найти в Своде знаний об управлении проектами РМВоК: менеджер проекта; заказчик/пользователь; исполняющая организация; члены команды проекта; команда управления проектом; спонсор; офис управления проектом (РМО).

Совместим два перечня заинтересованных сторон проекта, разделив их на внутренние и внешние, и выявим их ключевые интересы. На проект влияют:

Его внутренние заинтересованные стороны, которые непосредственно участвуют в реализации проекта (менеджер проекта, команда управления проектом, члены команды проекта, офис управления проектами при его наличии, инвесторы проекта, поставщики проекта);

Внешнее окружение проекта, внутренняя среда компании, в рамках которой реализуется проект (кредиторы компании, акционеры компании, менеджмент компании, бизнес-партнеры компании, сотрудники компании, будущие поколения, прошлые поколения, представители заинтересованных сторон, внутрикорпоративные потребители);

Внешнее окружение компании, все бизнес окружение, в котором функционирует организация (внешние потребители, местное сообщество, СМИ, общество в целом, научное сообщество, конкуренты, гражданское общество, органы государственной власти).

Для каждой группы лиц, относящихся к заинтересованным странам проекта, можно определить их основные интересы (таблица).

Основные заинтересованные стороны проекта и их интересы

Наименование стейкхолдера Основные интересы стейкхолдера

Внутренние заинтересованные стороны проекта

Менеджер проекта Выполнение проекта Достижение целевых показателей проекта Карьерный рост

Команда управления проектом Достижение целевых показателей проекта Карьерный рост

Члены команды проекта Будущая защищенность их рабочих мест Рост заработной платы Карьерный рост

Офис управления проектами Сохранение баланса портфеля проектов Достижение целевых КР1

Инвесторы проекта Получение запланированной доходности проекта

Поставщики проекта Выполнение взятых на себя обязательств Четкая постановка технического задания

Внутрикорпоративные заинтересованные стороны проекта

Кредиторы компании Своевременная выплата обязательств Сохранение текущего уровня риска, выраженного в целевых показателях

Акционеры компании Рост доходности компании Рост дивидендных выплат Рост стоимости компании

Менеджмент компании Достижение компанией целевых показателей КР1 Рост размера компенсации Сохранение текущего положения Развитие компании

Бизнес партнеры компании Сохранение долгосрочных отношений с компанией

Прочие сотрудники компании Рост заработной платы Сохранение рабочих мест Карьерный рост

Будущие поколения Создание потенциала для развития компании в будущем

Окончание таблицы

Прошлые поколения Сохранение преемственности стратегии

Представители Улучшение положения подопечных

заинтересованных сторон заинтересованных сторон

Внутрикорпоративные Выполнение поставленного технического

потребители задания точно в срок Упрощение ведения деятельности

Внешние заинтересованные стороны проекта

Внешние потребители Удовлетворение потребностей

Местное сообщество Сохранение окружающей среды Модернизация окружающего пространства

СМИ Создание информационных поводов

Общество в целом Улучшение текущего положения

Научное сообщество Получение материалов для проведения исследований

Конкуренты Рост их доли на рынке Рост их капитализации

Гражданское общество Защита интересов граждан Развитие института гражданского общества

Органы государственной власти Выполнение требований органов государственной власти Увеличение размера отчислений в бюджет Поддержка реализуемой стратегии развития

Тем не менее методики и инструменты анализа заинтересованных сторон проекта, при всей существующей в этом потребности, нуждаются в разработке.

Подход авторов к анализу заинтересованных сторон состоит из трех уровней такого анализа. Первый уровень отвечает за общий анализ групп заинтересованных сторон и является симбиозом подходов Г. Саважа и Р. Митчелла (рис. 3).

Размер окружностей, обозначенных на рис. 3, - интегрированная степень влияния конкретной заинтересованной стороны, которая, в свою очередь, зависит от законности, срочности и значимости ее требований.

Рис. 4. Анализ заинтересованных сторон. Уровень 2

Рис. 5. Анализ заинтересованных сторон проекта. Уровень 3

Второй уровень анализа представляет собой детализацию заинтересованных сторон и их связей в каждом сегменте: защита, вовлечение, наблюдение, взаимодействие (рис. 4).

Третий уровень анализа представляет собой индивидуальный поведенческий и мотивационный профиль конкретной стороны, позволяющий максимально эффективно оценить и управлять взаимоотношениями с ней (рис. 5). За основу индивидуального управленческого профиля приняты интересы основных заинтересованных сторон, представленные выше.

Алгоритм анализа таков: менеджер выявляет все ключевых группы заинтересованных сторон, проводит экспертную оценку степени угрозы, исходящей от них, их готовности к взаимодействию, законности, срочности и значимости их требований, результаты анализа вносит в вышеобозначенную модель и строит график.

Далее проводит выявление основных ключевых лиц (движущих сил) в каждом сегменте, группе заинтересованных сторон, а также их интересов. На основе полученных результатов строится локальная карта заинтересованных лиц, отражающая их интересы и взаимосвязи, а затем для целевых заинтересованных лиц строятся индивидуальные поведенческие профили.

Определить вес (значимость) заинтересованной стороны на карте возможно по средневзвешенным экспертным оценкам власти, законности и срочности (Р. Митчелл) по следующей формуле (1):

Вес (значимость) заинтересованной стороны = , .

к х власть + п х законность + т х срочность,

где к, п, т - весы критериев.

Значимость каждого критерия (власть, срочность, законность) определяется распределением между ними 100 баллов. По оценке экспертов были получены следующие результаты:

Коэффициент к (вес критерия Власть) составляет 40%;

Коэффициент п (вес критерия Законность) составляет 40%;

Коэффициент т (вес критерия Срочность) составляет 20%.

Таким образом, конечный вид формулы веса (значимости) заинтересованной стороны (2) принимает следующий вид:

Вес (значимость) заинтересованной стороны = 0,4 х власть + 0,4 х законность + 0,2 х срочность.

Далее эксперты команды проекта оценивают каждый из критериев (власть, законность и срочность) по трехбалльной шкале, в которой 0 баллов - минимальный уровень (или полное отсутствие критерия), 1 балл - средний уровень, 2 балла - максимальный уровень присутствия критерия у заинтересованной стороны.

Таким образом, значимость каждой заинтересованной стороны может варьироваться от 0,2 балла до 2 баллов.

Определим границы состояний заинтересованных сторон:

Бездействующее состояние - от 0,2 балла до 0,7 балла (нижние 30%);

Выжидающее состояние - от 0,71 балла до 1,5 балла;

Местоположение заинтересованной стороны на матрице относительно пары «угроза - взаимодействие» выявляется также экспертами. Каждый эксперт оценивает угрозу от заинтересованной стороны и степень ее готовности к взаимодействию на основе семибалльной шкалы. 7 баллов соответствуют максимальной степени угрозы и максимальной степени готовности к взаимодействию, а 1 балл - минимальной степени угрозы и минимальной готовности к взаимодействию.

Схема распределения баллов по осям представлена на рис. 6. В соответствии с представленной схемой:

От 1 до 3 баллов - низкая степень угрозы со стороны заинтересованной стороны и низкая готовность к взаимодействию;

4 балла - промежуточный результат. При большом количестве заинтересованных сторон, находящихся в данном промежутке по любой из осей, необходимо проведение дополнительных оценок;

От 5 до 7 баллов - высокая степень угрозы со стороны заинтересованной стороны и ее высокая готовность к взаимодействию.

К заинтересованным сторонам, находящимся в определенном сегменте, необходимо применять соответствующие стратегии взаимодействия, которые описаны выше.

Взаимодействие

Взаимодействие

Крупные проекты с большим количеством заинтересованных сторон предпочтительнее для применения модели. Однако это не означает, что ее использование не может принести результатов в малых и средних проектах. Так, в ходе работы над статьей было проведено предварительное тестирование данного подхода на малых проектах, давшее положительные результаты.

Рис. 6. Распределение баллов по осям

Предложенный подход позволяет провести эффективный анализ заинтересованных сторон проекта, наглядно отразив их интересы и предлагая стратегии взаимодействия с ними.

Вопросы персонализации процесса управления заинтересованными сторонами, разработки их индивидуальных мотивационных профилей, уточнения взаимосвязей между заинтересованными сторонами требуют дальнейшей проработки.

Список литературы

1. Carroll A.B. Business and Society: Ethics and Stakeholders. Cincinnati: South-Western, 1989.

2. Cochran P. The Toronto Conference: Reflection on Stakeholder Theory // Business & Society. 1994. Vol. 33, № 1. P. 95-98.

3. Donaldson T., Preston L. The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications // Academy of Management Review. 1995. Vol. 20, № 1. P. 65-91.

4. Freeman R.E., McVea J. A Stakeholder Approach to Strategic Management // Blackwell Handbook of Strategic Management. Oxford: Blackwell, 2001.

5. Friedman A., Miles S. Stakeholders: Theory and Practice. Oxford: Oxford University Press, 2006.

6. Frooman J. Stakeholder Influence Strategies // Academy of Management Review. 1999. Vol. 24, № 102. P. 191-205.

7. Gibson K. The Moral Basis of Stakeholder Theory // Journal of Business Ethics. 2000. Vol. 26, № 3. P. 245-257.

8. Hardly C., Phillips N. Strategies of Engagement: Lessons from the Critical Examination of Collaboration and Conflict in an Interorganosational Domain // Organizational Science. 1998. Vol. 9. P. 217-230.

9. Henderson R., Mitchell W. The Interactions of Organizational and Competitive Influences on Strategy and Performance // Strategic Management Journal. 1997. Vol. 18. P. 5-14.

10. MendelowA. "Stakeholder Mapping", Proceedings of the 2nd International Conference on Information Systems. Cambridge, MA, 1991.

11. Mitchell R.K., Agle B.R., Wood D.J. Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. // Academy of Management Review. 1997. Vol. 22, № 4. P. 853-888.

12. Pesqueux Y., Damak-Ayadi S. Stakeholder Theory in Perspective // Corporate Governance. 2005. Vol. 5, № 2. P. 5-21.

13. Phillips R. Stakeholder Theory and Organization Ethics. San Francisco: Berrett-Koehler, 2003.

14. Post J.E., Preston L.E., Sachs S. Redefining the Corporation: Stakeholder Management and Organizational Wealth // Stanford: CA, Stanford University Press, 2002.

15. RadP.F. Project Success Attributes // Cost Engineering. 2003. Vol. 45, № 4. P. 23-29.

16. Savage G.T., Nix T.W. Whitehead and Blair. Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders // Academy of Management Executive. 1991. Vol. 5, № 2. P. 61-75.

17. Shackman N.A. Reframing the Debate between Agency and Stakeholder Theories of the Firm // Journal of Business Ethics. 1999. Vol. 19, № 4. P. 319-334.

18. Shanbar A., Levy O., Dvir D. Mapping the Dimension of Project Success // Project Management journal. 1997. Vol. 28, № 2. P. 5-13.

19. Stuckenbruck L.C. Who Determines Project Success? // Proceedings of 18th Annual Seminal / Symposium (Montreal, Canada). Upper Darby, PA: Project Management Institute, 1986. P. 85-93.

20. Tuman J. Models for Achieving Project Success Through Team Building and Stakeholder Management // The AMA Handbook of Project Management / ed. by P.C. Dinsmore. N.Y.: AMACOM, 1993.

21. Wideman M.R. How to Motivate All Stakeholders to Work Together // Field Guide to Project Management / ed. by D.I. Cleland. USA: International Thompson Publishing Company, 1998.

22. Winn M. Building Stakeholder Theory with a Decision Modelling Methodology // Business & Society. 2001. Vol. 40, № 2. P. 133-166.

23. Wolfe A., Putler D.S. How Tight Are the Ties that Bind Stakeholder Groups? // Organizational Science. 2002. Vol. 13, № 1. P. 64-82.