Ключові показники ефективності медичної установи KPI медичної установи. Контроль результативності адміністраторів салонів краси та косметологічних клінік Система kpi управлінського персоналу охорони здоров'я

1. Метод за принципом "KPI"

Мотивація співробітників – одна з найпростіших тем для керівника. Керівники багатьох клінік спантеличені питанням «яка система мотивації краща», «за що преміювати», «за що застосовувати санкції» тощо. Сьогодні, продовжуючи тему про ефективність адміністратора, поділюся з вами власним досвідом щодо підходу до розробки системи матеріальної мотивації.

«Будь-який ефективний інструмент у невмілих руках може завдати непоправної шкоди», - BE WINNER

Якщо говорити про систему матеріальної мотивації, це ні що інше, як один із інструментів керівника, за допомогою якого він може стимулювати співробітника працювати краще, працювати ефективніше. І навпаки, «найпрацюючіші» схеми можуть демотивувати співробітника або навіть призвести до звільнення, якщо вони застосовуються некоректно. Тому як користуватися інструментом, потрібно підготуватися, тобто. навчитися його використовувати, а спершу озброїтися інформаційно.

Пропоную розглянути дві системи матеріальної мотивації адміністраторів:

1. Метод за принципом "KPI"

Ця система будується за принципом «набери преміальні бали». Преміальні бали адміністратор набирає протягом місяця (чи іншого звітного періоду) у виконанні чітких критеріїв – показників ефективності.

Показники ефективності (критерії) ви визначаєте самі, виходячи із завдань, які ви ставите своїм адміністраторам. У , ми розглянули основні завдання адміністратора і який результат може отримати керівник.

Після визначення критеріїв ви визначаєте вагу кожного з них, враховуючи ступінь значущості, які в сумі представляють преміальні бали. Обов'язковим є роз'яснення цих критеріїв своїм адміністраторам, що нерідко ігнорується.

Суть методу полягає в тому, що зарплата адміністратора складається з двох частин - фіксованої за зміну/годину і змінної. Друга - преміальна частина розраховується виходячи з набраних балів та нараховується адміністратору за умови виконання завдань.

За підсумками місяця кожен адміністратор набирає певну кількість балів та отримує додаткову грошову винагороду, що відповідає одній із трьох категорій. Ми в роботі використовуємо три преміальні категорії, наприклад, 100%, 85% та 70% від максимальної кількості балів.

Таким чином керівник отримує картину реальних результатів, за якими зможе об'єктивно оцінювати роботу адміністратора, уникаючи суб'єктивної оцінки «хороший» або «поганий». А також зможе розуміти «що виходить, а що не виходить у того чи іншого співробітника, що необхідно покращити, і почати працювати зі своїм адміністратором точково з важких для нього питань і водночас розвивати конкретні навички. Або впливати на причину, за якою не виходить, вона не завжди залежить від співробітника. Таку ж картину одержують і ваші адміністратори, вони розумітимуть, якого КОНКРЕТНОГО результату ви від них чекаєте, і як можна впливати на свій власний рівень доходу.

Цей метод досить трудомісткий при впровадженні, причому він дозволяє вирішити дві основні завдання: регулярно отримувати об'єктивну оцінку співробітника і коригувати недоліки в роботі, що саме по собі є потужним мотиватором для співробітника + нараховувати винагороду по заслугах.

Така система має на увазі присвоєння категорії кожному адміністратору на підставі результатів тестування.

Принцип досить простий. Ви розробляєте критерії – описуєте бажані результати, які бажаєте, щоб ваші адміністратори виконували. Потім визначаєте категорії (ми використовуємо 3) і кожної призначаєте ставку.

Далі розробляєте план атестації, в який має сенс включити комплексну оцінку адміністратора, ми використовуємо 5 блоків заходів – письмовий тест, квиток з питанням для усної відповіді або моделювання ситуації, вибірковий аналіз вхідних/вихідних дзвінків, оцінка «Таємний пацієнт» або оцінка на підставі зворотного зв'язку реальних пацієнтів клініки, оцінка ключових співробітників та управлінської команди.

За підсумками атестації кожному адміністратору призначається ставка за зміну/годину залежно від результатів комплексної оцінки. За такою ставкою адміністратор працює до наступної атестації, де має змогу отримати вищу категорію. Таку об'ємну процедуру атестації адміністраторів можна проводити 1 раз на 3-6 місяців.

У такому підході все значно простіше для керівника, що займає менше часу, але, на жаль, не дозволяє отримувати оцінку частіше, ніж у період атестації. При цьому, якщо система контролю та регулярна коригувальна робота з адміністраторами налагоджена, ефект вас порадує.

Що важливо знати керівнику під час виборів системи мотивації:

1. Підходити до питання матеріальної мотивації має сенс після визначення критеріїв діяльності адміністратора «яких результатів ви чекаєте», а потім вибір способу оцінки та заохочення за досягнення «скільки і за що».
2. Якщо адміністратор не знає ЗА ЩО КАКРЕТНО ви його винагороджує або не винагороджує - ви його демотивуєте.
3. Принцип «порівну» – демотивує ефективніших співробітників.
4. Працюючи з KPI, керівник повинен обговорити з адміністратором всі критерії, за якими він не отримав преміальний бал, в іншому випадку отримаєте демотивованого співробітника.
5. Демотивувати може як занижену, так і завищену матеріальну винагороду.
6. Систему матеріальної мотивації можна прив'язати тільки до тих показників, на які адміністратор може безпосередньо вплинути.
7. Гроші не є основним мотиватором для людей, фокусуйтеся на нематеріальній мотивації, вона потужніша.

Про нематеріальну мотивацію обов'язково продовжимо розмову в одній із наступних статей, при цьому вже з завтрашнього дня можна почати робити просту річ - дякувати своїм співробітникам.

Успіхів вам на шляху до співпраці з ефективними адміністраторами, і пам'ятайте, найкращий мотиватор - це стосунки, які важливо будувати, не забуваючи про душі та серця. Об'єднуючи команду загальними цінностями та корпоративною культурою, ви працюватимете не тільки з ефективними, а ще й з надійними співробітниками, яким ви зможете довіряти ваш бізнес.

KPI медичного закладу

У даному аналізі спробуємо розібрати можливі способи вимірювання та порівняння основних показників, що впливають на ефективне функціонування медичних установпо Росії.

Основні фактори, що впливають на ефективністьможна звести до таких пунктів:

1. працездатність
2. популярність
3. якість обслуговування
4. вартість послуг (для платних медичних закладів)
5. місце розташування/близькість громадського транспорту та станцій метро

Працездатність медичного центру

Цей показник можна виміряти, маючи дані про кількість робочих годин медустанови, кількість робочих годин лікарів та кількість доступних кабінетів. Також важливим є час очікування лікаря пацієнтом і час обслуговування пацієнта лікарем.

Час очікування лікаря = час початку прийому – час реєстрації

Час обслуговування = час закінчення прийому - час початку прийому

Час очікування лікаря + час обслуговування = загальний час обслуговування пацієнта

Для нас має значення не окремий випадок, а середньостатистична величина, тому необхідно вирахувати цю величину за день (тиждень, місяць)

Кількість робочих годин медустанови / загальний час обслуговування пацієнта = ідеальна кількість пацієнтів, обслужених за день

Однак, це за умови, що доступний лише один лікар і один кабінет. У більшості медичних закладів лікарів та кабінетів кілька, тому слід розглянути додаткові умови:

Кількість робочих годин лікарів = робочий годинник лікаря * число лікарів

Кількість робочих годин доступних кабінетів = кількість робочих годин медустанови * кількість кабінетів

За допомогою даних величин легко дізнатися, що саме знижує працездатністьмедустанови:

Якщо кількість робочих годин лікарів більша за кількість робочих годин доступних кабінетів, то в медичній установі не вистачає обладнання (медичних кабінетів), потрібна закупівля додаткового обладнання та/або створення додаткових медичних кабінетів.

Якщо кількість робочих годин лікарів менша за кількість робочих годин доступних кабінетів, то в медичній установі не вистачає співробітників (лікарів), потрібно звернутися до біржі праці/дати оголошення про найм додаткових співробітників.

Популярність медустанови

Якщо кількість робочих годин лікарів або медустанови / (кількість хворих хворих * середньостатистичний загальний час обслуговування пацієнта) більше або дорівнює 1, то це означає, що цей медичний заклад потребує додаткової реклами та/або PR-кампанії.

Якщо кількість робочих годин лікарів або медустанови / (кількість хворих хворих * середньостатистичний загальний час обслуговування пацієнта) менше 1, то це означає, що даний медичний заклад потребує додаткових ресурсів (див. працездатність).

Якість обслуговування у медичному центрі

Цей фактор сильно впливає на популярністьмедичного закладу. Його можна виміряти за допомогою даних про пацієнтів, що звернулися (за винятком консультацій, після яких пацієнти рідко приходять вдруге) і кількості пацієнтів, які звернулися до цієї клініки більше 2 разів.

Пацієнти, які звернулися більше 2 разів * 100 / кількість пацієнтів, що звернулися = % пацієнтів задоволених якістю обслуговування

Для порівняльного аналізу слід виміряти середньостатистичний відсоток пацієнтів, задоволених якістю обслуговування, в аналогічних медичних установах по Москві. Якщо відсоток цієї окремо взятої клініки нижче середньостатистичного, слід провести якісний аналіз (анкети, опитувальники тощо), щоб з'ясувати, чим саме незадоволені пацієнти, і усунути цей фактор.

Вартість послуг у медичній установі

Цей чинник має значення платних клінік. Слід порівняти середньостатистичну вартість послуги у клініках по Москві та вартість цієї послуги у медичному закладі.

Якщо вартість медичних послуг даної клініки суттєво вище середньостатистичної, то при рекламній/PR-кампанії слід наголошувати на якості обслуговування, настав час приділити більше уваги його аналізу, перш ніж приступати до роботи над залученням нових клієнтів.

Місце розташування клініки

Місце розташування слід розглядати як додатковий фактор, що впливає на популярність медустанови

Якщо поблизу багато інших медичних установ, слід приділити більше уваги аналізу попередніх 4 пунктів.

Якщо до медичного закладу складно добиратися громадським транспортом, слід зробити акцент на додаткові послуги (виїзд лікарів додому, швидка допомога, консультації лікарів онлайн і т.д.).

Оскільки в нашій країні зустрічається різне трактування понять "результативність" та "ефективність" діяльності системи охорони здоров'я, нижче наведено визначення цих термінів, що відповідають міжнародним уявленням.

Результативність(effectiveness) - здатність досягати запланованих результатів. У охороні здоров'я це показники здоров'я населення, наслідків лікування пацієнта, задоволеності пацієнта та ін. Під медичною результативністю найчастіше мають на увазі конкретні результати лікування пацієнта, під соціальною – показники громадського здоров'я населення.

Ефективність(efficiency) – оцінка результативності з урахуванням витрачених коштів чи ресурсів. Вимірюється за співвідношенням отриманих результатів, наприклад, обсягів вироблених послуг та вироблених вкладень (ресурсів, коштів). У охороні здоров'я це можуть бути: вартість лікування одного епізоду захворювання, кількість виписаних пацієнтів на 1 лікаря або медичну сестру та ін.

Продуктивність(productivity) – показник ефективності випуску продукції (послуг) у розрахунку на одиницю використовуваних ресурсів (факторів виробництва) за певний період. Вимірюється кількістю одиниць продукції на 1 робітника (або засіб виробництва) в одиницю часу.

Система оцінки результативності та ефективності охорони здоров'явключає методику оцінки системи охорони здоров'я на всіх

її рівнях, у тому числі критерії та показники (індикатори) цієї оцінки, а також опис форми та порядку подання звітності. Ця система є складовою процесу управління системою охорони здоров'я.

Критерій оцінки- Узагальнена (укрупнена) характеристика властивостей продукту або послуги, наприклад соціальний ефект, економічний ефект, КМП, доступність медичної допомоги та ін.

Показник (індикатор)- Чисельна (вимірна) характеристика властивостей продукту або послуги. Показники можуть характеризувати як надання медичної допомоги, і його результати.

Якість медичної допомоги(КМП) – ступінь відповідності медичної допомоги запланованим стандартам, вимогам та правилам, у тому числі виправданим очікуванням пацієнтів. Це один із критеріїв системи оцінки результативності та ефективності системи охорони здоров'я у процесі надання медичної допомоги (див. також розділ 12).

16.2. Обґрунтування необхідності оцінки результативності та ефективності системи охорони здоров'я

В останні десятиліття уряди багатьох країн із розвиненою ринковою економікою приділяють пильну увагу оцінці результативності та ефективності діяльності своїх систем охорони здоров'я, а також якості медичної допомоги та безпеки пацієнта. Пов'язано це із кількома чинниками.

1. З'явилося безліч дорогих медичних технологій, що призвело до зростання витрат на медичну допомогу. Наприклад, у країнах ОЕСР витрати на охорону здоров'я становлять у середньому до 9% ВВП, у США – вже 16% ВВП. Подальше збільшення видатків викликає серйозне невдоволення платників податків та роботодавців, з відрахувань яких формуються фінансові кошти на оплату медичної допомоги населенню. Це вимагає контролю над раціональністю витрачання громадських коштів та запровадження політики зниження витрат у охороні здоров'я.

2. З'явилися нові високоефективні лікарські засоби, які, з одного боку, мають високий терапевтичний ефект, з іншого - серйозні побічні дії, що вимагає від лікаря високого професіоналізму та кваліфікації.

3. Збільшилася роль пацієнта у системі надання медичної допомоги - з пасивного одержувача медичних послуг стає активним і вимогливим учасником цього процесу.

Таким чином, держава в особі Міністерства охорони здоров'я змушена не лише гарантувати населенню якість та безпеку медичної допомоги, а й стежити за тим, щоб громадські кошти, які виділяються на її фінансування, витрачалися ефективно. У зв'язку з цим у низці країн встановлено обов'язковий та постійний моніторинг діяльності системи охорони здоров'я та щорічна публікація звітів щодо оцінки її результативності та ефективності відповідно до затверджених показників.

Міжнародні дослідження, спрямовані на розробку критеріїв оцінки результативності та ефективності системи охорони здоров'я, активно проводяться з моменту публікації у 1999 р. доповіді Інституту медицини США "Людині властиво помилятися" ("The err is human"). У цій доповіді було показано, що внаслідок лікарських помилок у США щороку гине близько 100 тис. осіб. Ця доповідь привернула серйозну увагу як до КМП та безпеки пацієнтів, так і загалом до ефективності вкладень ресурсів у охорону здоров'я.

У 2000 р. було опубліковано доповідь ВООЗ "Стан здоров'я у світі: підвищення ефективності діяльності систем охорони здоров'я", в якій було визначено, що ключовими цілями діяльності будь-якої системи охорони здоров'я є покращення здоров'я населення, досягнення рівності в оплаті та доступності медичної допомоги, а також підвищення задоволеності населення медичною допомогою. У цьому доповіді також порівнювалися системи охорони здоров'я різних країн ефективності, тобто. за співвідношенням результатів (показників здоров'я населення) та вкладень (фінансові кошти).

У 2005 р. Фонд співдружності (Commonwealth Fund) розробив 37 індикаторів і порівняв 18 країн щодо результативності та ефективності діяльності охорони здоров'я. У 2004-2006 роках. Комісія ОЕСР з питань охорони здоров'я провела зустріч міністрів охорони здоров'я 30 країн та виробила єдину методологію оцінки ефективності діяльності систем охорони здоров'я. Процес удосконалення цієї методології продовжується постійно.

Сьогодні на регулярній основі публікують звіти щодо оцінки ефективності своїх систем охорони здоров'я Великобританія, США, Нідерланди. ОЕСР та ВООЗ публікують звіти з порівняльними даними між країнами.

Система KPI є основним механізмом мотивації персоналу будь-якої організації підвищення результативності роботи.

З цієї статті ви дізнаєтесь:

Чому необхідно впроваджувати систему KPI в організаціях охорони здоров'я

Існує кілька аргументів на користь застосування системи KPI для мотивації персоналу:

1. 100% орієнтація на результат. Сьогодні недозволено «розпорошуватися» на малорезультативні дії щодо змін. Співробітник може отримати додаткову винагороду лише в тому випадку, якщо його дії були результативними.

2. Керованість. Дії співробітників повинні бути спрямовані та скориговані на досягнення поставлених цілей підприємства без серйозної перебудови системи в умовах ситуації, що змінюється на ринку медичних послуг.

3. Справедливість. Кожен спеціаліст медичної організації повинен мати гарантію та впевненість у тому, що праця кожного визначаться за стандартизованими процедурами та оцінюється лише об'єктивно.

4. Зрозумілість. Кожному співробітнику медичної організації зрозумілі всі KPI, умови, за яких настає виплата додаткової матеріальної винагороди та навпаки.

Найбільш поширена помилка під час впровадження KPI

Найбільш поширена помилка при впровадженні KPI – ігнорування основних принципів їх розрахунку. Виділяють найважливіші принципи розрахунку KPI:

1. Чим важливіше мета, тим більше «вага» KPI.
2. «Вага» треба розставляти, починаючи з найважливіших KPI.
3. KPI не повинні бути «важчими» 50 % і «легшими» 5 %.
4. Сума всіх «ваг» KPI повинна дорівнювати 100 % (не більше і не менше).

У таблиці 1 наведено приклади розрахунку «ваги» KPI.

Таблиця 1. Розрахунок "ваги" KPI

Мотивація персоналу. Впровадження універсальної системи показників діяльності для ефективного управління організацією охорони здоров'я

Олена Степкіна експерт ЕС “ACTUALIS: Медицина“, автор журналу “Керівник медичної організації”, к.фарм.н., керівник Центру ПКіОКУ НЦЕЛС, ІМН та МТ МЗСР РК, м. Алмати

Мотивація персоналу організації охорони здоров'я є найважливішою складовою як кадрової політики, а й щоденної діяльності керівників різних рівнів.

Для кожної медичної організації це індивідуальний розрахунок, але можна спиратися на досвід розвинених країн: не більше семи KPI – для керівників та 3–5 KPI для працівників організації охорони здоров'я. Важливо розуміти, що кожна організація має визначити свій розумний мінімум.

Основні характеристики ефективних KPI

Визначення KPI має ґрунтуватися на їх характеристиках. Розрізняють такі характеристики ефективних KPI:

• Адресна приналежність.
• Чітка орієнтація на результат.
• Досяжність.
• Відкритість до дії.
• Забезпечення прогнозування діяльності.
• Обмеженість.
• Легкість сприйняття виконавцями.
• Збалансованість та взаємопов'язаність.
• Ініціювання змін.
• Простота вимірів.
• Підкріпленість відповідними індивідуальними стимулами.
• Релевантність.
• Сумісність.

Алгоритм процедури впровадження KPI

Можна використовувати запропонований нижче алгоритм, щоб досягти бажаного результату:

Крок 1.Оцінити потреби співробітників, що визначають їхню робочу поведінку та ставлення до роботи.

Крок 2Визначити фактори, що впливають на трудову мотивацію співробітників, їхнє ставлення до роботи, ступінь зацікавленості в кінцевих результатах та готовність працювати з повною віддачею.

Крок 3Виробити такі заходи впливу та мотивуючого робочого середовища, яке сприятиме високій зацікавленості в кінцевих результатах, позитивному ставленню до виконуваної роботи та організації.

Крок 4.Впливати на трудову мотивацію з урахуванням індивідуальних особливостей кожного працівника.

Крок 5.Оцінити ефективність обраних заходів впливу; їх коригування у разі потреби.

Отже, запропоновані підходи здатні стимулювати розробку комплексної мотивуючої програми співробітників медичних організацій охорони здоров'я Республіки Казахстан.

Якщо проводити аналогію із фразою про те, що театр починається з вішалки, то можна сказати, що будь-яка клініка та салон краси починаються з адміністратора. Можна мати у штаті висококваліфікованих косметологів, лікарів та інших фахівців, але саме адміністратор «приводить» до них клієнтів і багато в чому створює перше враження про роботу вашої організації.

Список вимог до посади великий. Це і клієнторієнтованість, і вміння залагоджувати конфліктні ситуації, і педантичність, і приємний зовнішній вигляд, і грамотне мовлення. Однак навіть набір всіх перерахованих вище параметрів не гарантує результативність, а, головне, ефективність їх роботи.

Як ми можемо оцінити якість роботи адміністратора

Розбираємось, виходячи з яких критеріїв, варто розраховувати заробітну плату адміністраторів. Розглянемо кілька варіантів.

Варіант 1: фіксований оклад. Успіх 50/50 - або пощастить, або не пощастить. Якщо морально-психологічні якості людини досить високі, і вона буде з завзяттям і відповідальністю підходити до своїх обов'язків, значить - пощастило, проте шанси на те, що людина буде стабільно ефективна завжди і сама по собі – мізерні. А ось ситуація, коли недоліки виникають, але кожне зауваження сприймається, як причіпка - цілком реальні і навіть перевірені на досвіді багатьох компаній. Причина одна – немає об'єктивних вимірювачів якісної роботи, немає співвідношення успіхів роботи салону з особистим успіхом співробітника. Цей варіант зустрічається дуже рідко, оскільки не зручний ні працівнику, ні роботодавцю.

Варіант 2: оклад + % від прибутку салону чи клініки. Тут губляться регулярні завдання, і людина може нехтувати основним функціоналом, а виділити та займатися лише великими та платоспроможними клієнтами, не працювати на перспективу та завдати шкоди іміджу клініки чи салону. Система непогана, але дуже великий ризик.

Варіант 3: оклад + премія з KPI (у співвідношенні 50/50). Варіант трудомісткий для розробки та впровадження, але дає ефективний контроль та розвиток як на рівні стратегічних цілей, так і оперативних завдань компанії.

Процес оцінки результативності роботи адміністратора

Оцінюючи роботи адміністраторів керівник салону краси має поставити кілька запитань.

Етап 1.Визначаємо основний результат діяльності посади:

• навіщо цю посаду запроваджено на нашому підприємстві;
• який результат ми чекаємо від цього працівника.

Кожен салон краси або косметологічна клініка індивідуальні за своєю стратегією, концепцією та цілями, але спробуємо дати найпопулярніші відповіді:

• координація заповненості салону краси чи косметологічної клініки;
• доведення клієнта до візиту;
• ведення розрахунків із клієнтами.

Ось які показники стають "симптомами" гарної роботи:

• наявність лояльних клієнтів;
• відсутність накладень у розкладі спеціалістів;
• мінімальні скасування візитів.

Етап 2.На основі основного результату діяльності виставляємо цільові KPI: їхня вага у премії співробітника має становити від 20 до 50%.

1. Заповненість салону краси чи косметологічної клініки – 20%;
2. Конверсія запису до візиту – 30%.

>Етап 3.Виставляємо регламентні KPI, які закликають співробітника дотримуватися процесуальних вимог компанії: їх вага 5-20% премії.

1. Відсутність скарг клієнтів – 15%;
2. Відсутність порушень касової дисципліни – 10%;
3. Виконання регулярних операцій – 5%.

ВАЖЛИВО!
Пропишіть перелік регулярних операцій: замовлення препаратів; оплата інтернету, електрики тощо; розсилання акційних пропозицій тощо. І щотижня приймайте звіт за цим списком.

Етап 4.Виставляємо моніторингові KPI: вага - 0% премії (об'єктивно "вимірює" рівень навантаження на співробітника).

1. Кількість дзвінків;
2. Кількість розсилок.

Використовуйте ці показники тільки в тому випадку, якщо їхній підрахунок відбувається автоматично, інакше на підведення статистики і ви, і співробітник витрачатиме коштовний робочий час. Зараз є безліч способів автоматизації цього підрахунку: спеціалізовані програмні продукти, універсальні CRM – системи, IP-телефонія тощо.

Етап 5.Чітко позначаємо тип мети кожного показника KPI: якщо обсяг продажів більше – це добре, тоді як це дебіторська заборгованість – навпаки. Існують такі типи:

• «Пряма» мета – що більший фактичний показник, то ефективніше спрацював співробітник.
• «Зворотна» мета – що менше фактичний показник, то ефективніше спрацював співробітник.
• Мета "коридорного" типу - враховується відхилення від планового показника, що перевищує заданий "коридор".

На даному етапі важливо віднести всі цілі до якогось типу та зафіксувати алгоритм розрахунку.

Етап 6.Постановка " універсальних " критеріїв матриці – показники, актуальні у тому мірою всім співробітників організації.

1. Визначаємо вагу зони спец - завдань для конкретної посади:

• «є/ні» даної посади спец-задачи;
• "багато/мало" протягом одного звітного періоду, прийнятого у вашому салоні.

Приклади спец-завдань для адміністратора салону краси або косметологічної клініки (у форматі SMART):

А) до 31.08.18 обдзвонити 100 клієнтів з пропозицією пільгових цін на період 3 місяці, отримати зворотний зв'язок від 50%

Б) зібрати 20 осіб клієнтів на безкоштовний майстер-клас візажиста 01.09.2018.

1. Визначаємо вагу зони Оцінки Внутрішнього Клієнта (важливо/не важливо, багато/мало внутрішніх клієнтів) – оцінка, яку співробітники виставляють один одному в результаті виробничої взаємодії за період. Дана система оцінок дозволяє коригувати поведінку співробітників та преміювати їх з погляду внутрішньої клієнторієнтованості, що є основою побудови корпоративної культури та морально-психологічного клімату в колективі. Адже адміністратор – це той співробітник, з яким взаємодіє кожен працівник, починаючи від директора до служби клінінгу.

   Підсумком виставляємо вагу цього показника у премії співробітника - від 0 до 30%.

Етап 7.Перевіряємо набір показників:

• показників має бути не менше 3 та не більше 5;
• чим важливіший показник, тим більша її вага;
• сума ваг усіх показників має бути не меншою і не більшою за 100%.

Таким чином, ми не тільки контролюємо результативність нашого адміністратора, а й спрямовуємо його на бажаний стандарт якісної роботи, який прийнято у вашому салоні. Ми ділимо з ним цілі розвитку (заповненість салону), направляємо на правильне та результативне спілкування з клієнтом (конверсія запису в візит, відсутність скарг клієнтів), контролюємо акуратність та старанність (відсутність порушень касової дисципліни, виконання регулярних операцій) та, нарешті, формуємо згуртовану та комфортну для роботи команду (оцінка внутрішнього клієнта). А за це варто платити і навіть іноді (за результатом вище 100%) переплачувати.