Як підвищувати та контролювати ефективність роботи адміністратора клініки. KPI: як застосувати до бюджетної організації Ключові показники ефективності керівника в охороні здоров'я

• Як підвищити мотивацію медичного персоналу
• Навіщо застосовувати тест на уважність для керівників медичних установ
• Як використовувати марнославство співробітників, щоб підняти якість послуг, що надаються
• Які три показники KPI здатні суттєво підвищити якість роботи лікарів

Спосіб 1. Створіть у колективі відчуття миру та достатку

Одна медична клініка як додаткова мотивація виділяє медичному персоналу дотації на бензин, стільниковий зв'язок, лікування та косметичні процедури. Регулярно пропонує допомогу у виплаті споживчих кредитів чи навчання з допомогою компанії у Росії там. Співробітники клініки отримують за хорошу роботу подарунки (годинник та ювелірні прикраси), а за підсумками року найкращий працівник преміюється поїздкою за кордон. Інші співробітники клініки (переважно середній медичний персонал) отримують подарунки та квіти у день народження, квитки до театру.

Найкращі працівники – заповзятливі співробітники. Їх переповнюють нові ідеї, вони готові багато працювати та брати на себе відповідальність. Але ж вони й найнебезпечніші - рано чи пізно вирішують працювати на себе. У кращому разі просто підуть і створять свою справу, у гіршому – прихоплять вашу інформацію, пул клієнтів та стануть конкурентами.

Якщо ви вже є передплатником журналу «Генеральний директор», читайте статтю

У компанії організовуються корпоративні урочистості, поїздки за грибами, походи до боулінг-клубу або спільної вечері в ресторані. Мета керівництва – об'єднати всіх у сім'ю, яка живе у світі та достатку. Важливо організувати співробітникам побут, щоб їм було комфортно працювати: клініка оплачує робочий одяг та взуття, в ординаторській стоїть італійська кава-машина, можна випити і чаю; напої та солодощі – теж за рахунок клініки. Звісно, ​​лише цього недостатньо, щоб медсестри працювали сумлінно. Тож у них гарна зарплата, а після чотирьох років роботи компанія збільшує їм оклад на 10%.

Спосіб 2. Робіть акцент на марнославстві деяких співробітників

Власник та керівник мережі ветеринарних клінік та зоомагазинів співробітникам назвати нову клініку (зоомагазин) ім'ям того, хто запропонує найяскравішу та найцікавішу ідею, а також віддавати йому 3% прибутку цієї нової компанії. І хоча більшість персоналу поставилася до пропозиції керівника досить прохолодно, двох співробітників воно надихнуло. Один із них відправляє колезі по 15 ідей щодня, навіть перебуваючи у відпустці. Щоб спілкування не забирало надто багато часу, було вирішено надсилати список ідей вранці – якщо директора в ньому щось зацікавить, він передзвонить і докладніше розпитає. Іноді така активність стомлює власника компанії, проте він не може не визнати, що завдяки нововведенням компанія розвивається динамічно.

Спосіб 3. Використовуйте грошовий тест на уважність керівників медичних установ

Є добрий спосіб оцінити професіоналізм керуючих медичними установами.

В одній компанії керівник зберігає графіки показників прибутку за минулий рік. І якщо у будь-якому місяці поточного року в підрозділі (що існує більше трьох років) прибуток перевищить показники за той же місяць попереднього та керуючий повідомить про це директора, то він отримає премію. Важливий сам факт, чи зверне керуючий увагу на показники підрозділу чи ні, чи зателефонує похвалитися, що перевищив минулорічний виторг. Якщо не зверне – значить, плану у нього немає, він не звіряє сьогоднішні показники з тими, що були раніше, і мети не має. Здавалося б, дивно: якщо в компанії такий порядок, чи можна упустити можливість, яка стосується тебе особисто і дає право отримати премію? Але це відбувається. Можливо, справа в лінощі, неуважності та байдужості керівників на місцях. За таке варто, навпаки, карати: належну особисто керуючому премію можна віддати на розвиток підрозділу, що конкурує.

Спосіб 4. Станьте особистим прикладом для співробітників при введенні та дотриманні стандартів сервісу

Щоб правила сервісу стали персоналу природною моделлю поведінки, їх треба безперервно просувати.

Насамперед стандарти для медперсоналу мають бути формульовані докладно і недвозначно, наприклад: «Звернувшись до пацієнта на ім'я та по батькові, адміністратор пропонує надіти бахили, вказуючи на їхнє розташування: «Будь ласка, надягайте бахили». Або: «Адміністратор показує гардероб, пропонує залишити верхній одяг (але не «роздягатися») і сісти на диван: «Я до Вас підійду, і оформлятимемо картку».

Однак не слід сподіватися, що достатньо вручити співробітнику папку з інструкціями і він, самостійно все вивчивши, дотримуватиметься їх без ваших нагадувань. Тому регулярно нагадуйте про стандарти на зборах. Показуйте особистий приклад. Він важливий тому, що стандарти не можуть описати всі можливі ситуації – іноді працівники змушені керуватися здоровим глуздом. Для виправлення помилок наочно демонструйте, як безглуздо така ситуація виглядає збоку.

Зробіть те щоб виконання стандартів сервісу впливало на бонусну частину винагороди. Якщо, наприклад, показник рівня якості роботи досягає 100%, то премія виплачується в повному обсязі. Якщо якийсь із стандартів порушено (пацієнт пішов у бахілах або не отримав належний йому подарунок), цей показник знижується до 95% і відповідно знижується виплата. Навіть якщо це невелике відрахування, співробітникам все одно неприємно втрачати частину доходу. І навпаки, якщо клієнт написав хороший відгук, то показник зросте до 105% у всіх, хто цього дня з ним працював.

Спосіб 5. Визначте правильні та зрозумілі критерії оцінки роботи персоналу

Змініть систему оплати праці. Розрахунок ведіть, виходячи з показника продуктивності праці (KPI). Так, у лікарів продуктивність праці вимірюється трьома показниками.

KPI 1 – якість медичної допомоги. Оцінку якості проводьте щокварталу.

KPI 3 – завантаження лікаря. Показник фіксує, скільки в нього відкрито часу в розкладі на прийом та скільки пацієнтів він у підсумку прийняв. Вимірюється в медичній програмі (наприклад, «Медіалог»), куди заноситься прізвище лікаря та всі дані.

Копіювання матеріалу без узгодження допустиме за наявності dofollow-посилання на цю сторінку

Концепція збалансованої системи показників і ключові показники ефективності як відображають досвід передових комерційних компаній, а й у повною мірою відповідають потребам розвитку бюджетних організацій.

Це випливає, наприклад, з наказу МОЗ Росії від 11.07.2013 № 451, яким затверджено цільові показники ефективності діяльності федеральних бюджетних та казенних установ, які перебували у віданні МОЗ Росії, критерії оцінки ефективності та результативності діяльності їх керівників, а також умови преміювання керівників.

Система KPI у медицині

Так, стосовно клінік терапевтичного (педіатричного) та хірургічного профілю були встановлені цільові показники ефективності та результативності діяльності їх керівників, критерії їх оцінки (див. табл. 1).

Сторітелінг, або Історії компанії як

Дані таблиці. 1 показують, що оцінка проводиться за трьома групами критеріїв:

1. основна діяльність установи;
2. фінансово-економічна діяльність; виконавська дисципліна;
3. діяльність, спрямовану роботу з кадрами.

За значимістю перерахованих критеріїв на першому місці стоїть «основна діяльність» з питомою вагою 60 балів, на другому – «фінансово-економічна діяльність, виконавська дисципліна» з 30 балами, нарешті, за «діяльність, спрямовану на роботу з кадрами», передбачено до 10 балів.

Підсумкова кількість балів, що виноситься на розгляд комісії для оцінки виконання цільових показників ефективності установи, розраховується як менша із сум балів, виставлених кожним відповідальним департаментом міністерства з конкретного виду діяльності. При сумі балів, що відповідає виконанню всіх цільових показників ефективності, розмір премії керівника установи за звітний період дорівнює 100% премії, визначеної для цього періоду. Кількість балів від 17 до 46 нараховується поквартально, залежно від важливості критеріїв, що встановлюються на кожен квартал. Відповідно, диференційована і питома вага квартального преміального фонду (від 20 до 30%) стосовно річного (див. табл. 2).

Залежно від суми нарахованих балів за результатами діяльності установи щоквартально наростаючим підсумком визначається розмір премії у відсотках річного преміального фонду (див. табл. 3).

Орієнтація бюджетних установ для досягнення конкретних показників стимулює їх керівників створювати адекватні системи винагороди всім співробітників.

Так, в одному з психоневрологічних інтернатів Росії при оцінці результатів роботи співробітників максимальна кількість балів нараховується за показники, які забезпечують вирішення пріоритетних завдань даної бюджетної установи (див. табл. 4). Залежно кількості нарахованих балів визначається розмір винагороди кожному співробітнику (див. табл. 5). Для тих, хто набрав менше 5 балів, стимулюючу виплату не передбачено.

Аналогічний підхід до побудови систем оцінки результатів праці застосовується у бюджетних установах інших галузей.

Ключові показники ефективності освіти

Наприклад, наказом Міносвіти Росії від 08.11.2010 № 1116 затверджено перелік цільових показників ефективності роботи бюджетних освітніх установ, які реалізують основні загальноосвітні програми та перебувають у віданні цього міністерства (див. табл. 6).

Як очевидно з таблиці 6, серед встановлених критеріїв оцінки результатів діяльності установ як задоволення потреб клієнтів, бізнес-процеси та розвитку персоналу, рекомендовані Р. Капланом і Д. Нортоном, а й інші показники.

Відповідно до наказу Мінобрнауки Росії від 08.11.2010 № 1116 для педагогічних працівників МБОУ «Старо-Верхісенська основна загальноосвітня школа» Інсарського муніципального району Республіки Мордовія в Положенні про розподіл стимулюючої частини фонду оплати праці установлено 1 ні бали, а також 6 критеріїв, що знижують рівень стимулювання педагогічних працівників (див. табл. 7 та 8).

Зверніть увагу!

Цільові значення KPI можуть встановлюватися на довгостроковий та короткостроковий періоди, відповідно їм мають розроблятися системи стимулювання.

Як видно з таблиці 7, встановлений для оцінки освітніх бюджетних установ критерій «Ефективне використання сучасних освітніх технологій в освітньому процесі» декомпозований у конкретні шість показників із нарахуванням відповідних балів за виконання, від суми яких залежить розмір винагороди.

Збалансованість ключових показників ефективності досягається шляхом оптимізації зв'язку та співвідношення між кількісними та якісними показниками, стратегічним та операційним рівнями управління, минулими та майбутніми результатами, внутрішніми та зовнішніми аспектами діяльності.

Таким чином, в організаціях бюджетної сфери створюється система стимулювання персоналу, яка передбачає узгодженість оціночних показників діяльності установи та персоналу та спрямована на забезпечення зацікавленості у покращенні результатів роботи як керівників установ, так і персоналу.

SMART-метод при постановці цілей та розробці KPI

До речі, при розробці та обґрунтуванні цілей та відповідних їм KPI важливо, щоб вони відповідали вимогам SMART-методу. Використання цього методу передбачає, що мета:

• Specifi c (конкретна);
• Measurable (вимірна);
• Attainable (досяжна);
• Relevant (доречна);
• Time-bound (визначена у часі).

Слід враховувати, що система стимулювання не завжди може зацікавити досягнення поставлених цілей. Таке відбувається, якщо співробітник має свою, відмінну від «офіційної» думку щодо цілей компанії. І навіть передбачене матеріальне заохочення за виконання встановлених показників може змінити його поведінки. Пожертвувавши частиною заробітку, такий співробітник продовжить робити те, що вважає за потрібне. Висновок очевидний: при розробці KPI важливо, по-перше, враховувати думку працівників, особливо ключових фахівців, а по-друге, вміти аргументовано обґрунтувати позицію керівництва щодо стратегічних та оперативних цілей компанії.

Таким чином, KPI, побудовані на основі збалансованої системи показників, є важливим фактором досягнення стратегічних цілей та підвищення якості послуг, формування ефективної системи стимулювання персоналу в залежності від індивідуальних та колективних результатів праці.

Таблиця 1. Цільові показники ефективності окремих установ, які перебували у віданні МОЗ Росії, та критерії оцінки ефективності та результативності діяльності їх керівників

Таблиця 2. Питома вага преміального фонду та гранична кількість балів та нарахованих поквартально за результати праці

Таблиця 3. Розмір премії у відсотках від річного преміального фонду з урахуванням кількості балів, нарахованих у кожному із кварталів наростаючим підсумком

Таблиця 4. Критерії оцінки результатів роботи для лікаря-терапевта

Таблиця 5. Залежність розміру стимулюючої частини фонду оплати праці від кількості нарахованих балів

Таблиця 6. Перелік цільових показників ефективності роботи бюджетних освітніх установ, які реалізують основні загальноосвітні програми загальної освіти

Таблиця 7. Показники результативності професійної діяльності педагогічних працівників МБОУ за одним із 13 критеріїв

Таблиця 8. Показники, що знижують стимулюючу частину оплати праці вчителя

Проте практикуючі медики з підозрою поставилися до такої методики оцінки їхньої роботи. Так, співголова МПРЗ "Дія", акушер-гінеколог поліклініки № 180 Катерина Чацька наголосила, що лікарі не завжди можуть вкластися у належні нормативи.

В амбулаторних установах, де запроваджено систему ЄМІАС (Система електронного запису до лікаря - Прим. Лайфа), ставиться занижений інтервал прийому кожного пацієнта При цьому на лікарів чиниться тиск, щоб вони цього інтервалу дотримувалися. Тому цей показник використовувати як оцінку якості надання медичної допомоги, на мій погляд, не дуже правильно. - каже вона. - Потрібно дати лікарям самим вирішувати, скільки потрібно відводити часу на прийом того чи іншого пацієнта.

Загалом усіляка статистика не завжди буває достовірною, додала Чацька.

Говорячи про думку пацієнтів, фахівець наголосила, що з їхнього боку бувають як обґрунтовані, так і необґрунтовані скарги.

Сам факт скарги не завжди говорить про те, що є вина лікаря. Іноді пацієнти скаржаться на речі, які зовсім не мають відношення до надання медичної допомоги. Наприклад, реєстратор грубо сприйняв пацієнта, а пацієнт написав скаргу. Найчастіше у таких ситуаціях карають лікаря, до якого пішов пацієнт, – каже Чацька. - Бувають скарги від пацієнта, що лікар має холодні руки. Наприклад, у мене, як у гінеколога, часто буває, що у кабінеті відключають гарячу воду. І інакше зігріти руки під час прийому просто неможливо. ЗМІ всіляко пропагує, що на лікарів завжди треба скаржитися, а пацієнтові лише привід дай.

Із запровадженням такої системи лікарі прагнутимуть покращувати показники своєї роботи на шкоду самій роботі, вважає Чацька.

Наприклад, зараз запроваджено стимулюючі виплати. Спочатку передбачалося, що чим краще лікар працює, тим вищі виплати. За фактом виплати одержують ті лікарі, які вкладаються в норматив, приймають більше пацієнтів за робочий час і вони не мають черги. - Розповідає вона. – А медики, які уважно ставляться до пацієнтів, приймають їх не за нормативом, а стільки, скільки необхідно у конкретному випадку. Звісно, ​​у такого фахівця завжди черга перед кабінетом. І жодну стимулюючу виплату платитимуть йому.

Чацьку підтримує і головний лікар клініки "Твій лікар" Тетяна Романенко. На її думку, доромі додаткової нервування введення цієї методики ні до чого не приведе.

По-перше, думка пацієнтів завжди суб'єктивна. А по-друге, професіоналізм лікаря має оцінювати відповідна експертна комісія. А це додаткові робочі місця, витрати тощо, – каже вона. - Кожен фахівець має відповідний документ, що підтверджує його кваліфікацію. У принципі, цього достатньо. У закладі, де працює спеціаліст, є відповідна ліцензія на право здійснювати певні види діяльності. Ліцензія видається на підставі професіоналізму спеціалістів, які працюють у цьому закладі.

Як вважає Тетяна Романенко, про хорошого лікаря пацієнти рідко пишуть відгуки. Здебільшого чути лише незадоволених.

Якщо така система з'явиться у маленькому місті, де невелика кількість лікарів, то оцінка роботи спеціаліста будуватиметься виключно на суб'єктивних думках.

Якими мають бути співробітники реєстратури чи call-центру Вашої клініки?

Як повинні поводитися?

Ось найпоширеніші відповіді, які ми чули за час нашої роботи від управлінців клінік, керівників реєстратур чи головних лікарів:

Ще ми цікавилися у них, чому, на їхню думку, їхні співробітники досі не відповідають усім їхнім вимогам.

Не сперечаємося - таке буває. Але частка таких співробітників не перевищує 10% від усього колективу. І якщо ВСІспівробітники реєстратури не відповідають бажаним параметрам, то, швидше за все, проблема не тільки в них.

Одна з найпоширеніших причин, чому співробітник не робить того, чого від нього хоче керівник, полягає в тому, що співробітник не розуміє, що саме від нього потрібно, має на увазі під вашими побажаннями щось інше, «своє».

Приклад №1: Чи Вас мало, таких... у клініку приходить

Ось приклад нашого досвіду:

Якось у клініці ми проводили діагностику роботи рецепції. Ми розбирали діалог, що виник між адміністратором та пацієнтом:

Адміністратор: Представтесь будь ласка.
Пацієнт: Сидорів моє прізвище.
Адміністратор: Ім'я по-батькові назвіть, будь ласка. Мало вас таких Сидорових приходить...

Коли ми обговорювали з адміністратором цю ситуацію, запитали, чого хоче від неї керівник. Вона відповіла: щоб вона була уважна до пацієнтів, поводилася клієнтоорієнтовано.І адміністратор упевнена – вона так і робила!

На її думку, слова, сказані пацієнтові, не є образливими. Вона просто констатувала факт, що людей з таким прізвищем до клініки приходить чимало. Їй не висувалися чіткі вимоги, як саме вона мала ставити такі питання пацієнтам.

Приклад №2: Читайте, що написано!

Ось ще один приклад на цю тему:

Якось дитячий центр проводив у себе майстер-клас відомого фахівця. До нас звернулося керівництво з метою організувати дзвінки таємних пацієнтів, щоб з'ясувати, як адміністратори відповідають на питання щодо майбутнього заходу.

Коли таємний пацієнт звернувся до дитячого центру, представившись батьком, діалог із адміністратором відбувся наступний:

Таємний пацієнт: Доброго дня, можете, будь ласка, розповісти докладніше про майстер-клас, який у вас буде у вихідні?
Адміністратор: Майстер-клас відбудеться у суботу о 14.00 год.
Таємний пацієнт:А докладніше розкажіть: що за тема, хто проводить?
Адміністратор: Майстер-клас буде безкоштовним.
Таємний пацієнт: Що на цьому майстер-класі буде? Розкажіть, будь ласка?
Адміністратор: Звідки ви дізналися про наш майстер-клас?
Таємний пацієнт:З буклету, який нам роздавали у дитячому садку.
Адміністратор: Відмінно тоді відкрийте цей буклет і почитайте, там все написано.
(Якби таємний пацієнт був справжнім, то швидше за все, він би вже зробив для себе очевидні висновки про цей центр, і на цьому розмова закінчилася б. Але завдання нашого таємного пацієнта полягає в тому, щоб зрозуміти, чому співробітник робить цю помилку, тому він продовжив розмову).
Таємний пацієнт: Мабуть, я не прийду до вашого центру… дякую за таку вичерпну інформацію.(Сказав таємний пацієнт, інтонаційно підкресливши свою образу)
Адміністратор(важко зітхнув): Ви знаєте, мені дуже шкода, я не хотіла грубо звучати. Мені самій дуже некомфортно, але мій керівник заборонив мені консультувати і сказав не розповідати нічого зайвого, а казати тільки, що в буклетах написано все.

Хто винен?

Стає очевидним, що у цій ситуації співробітник не винний. Адміністратор просто інакше трактувала вимогу свого керівника: «Потрібно відповідати, що написано в буклеті». Керівник мав на увазі, що можна розповідати лише те, що викладено у буклеті, та не давати іншої інформації. А адміністратор зрозуміла, що треба говорити: «Все про захід ви можете прочитати у буклеті».

Існує статистика, яка стверджує, що 10% співробітників працюватимуть погано, і 10% співробітників завжди працюватимуть добре, незалежно від дій керівника. 80% працівників працюють так, як ними керують.

Дуже важливо, щоб побажання та вимоги, які пред'являє керівник до роботи співробітника, були якомога конкретніші і зрозуміліші.

Будь-яка вимога, яка може бути прочитана співробітником подвійно, буде сприйнята ним таким чином, щоб виконання вимагало від мінімальних зусиль.

У цьому немає нічого поганого - це просто особливість нашої психології.

Керівники call-центру та реєстратури приділяють велику увагу та багато часу тому, щоб ретельно пояснити співробітникам організаційні речі: де та яка документація має лежати, як заповнюватись, як має бути організована робота під час обіду, яким чином працювати з програмним забезпеченням та інше.

При цьому, один із ключових процесів – процес комунікації з пацієнтом залишається на рівні розпливчастих побажань: бути активними, уважними та милими. І ці побажання, звичайно, можуть бути прочитані співробітниками так, як їм зручно.

Що робити?

Щоб цього уникнути та вибудувати роботу максимально ефективно, необхідно скористатися одним із ключових інструментів управління, доступних керівнику комерційної клініки. Цей інструмент – ідеальна модель комунікативної роботи співробітника.

Ідеальна модель є частиною стандартів (про них ви можете докладніше дізнатися у статті «Стандарти за та проти»).

Інструмент Ідеальна Модель

Ідеальна модель - це той еталон, максимально деталізований образ, який є оптимальним для працівника вашої клініки.

Ідеальна модель для оператора call-центру або співробітника реєстратури складається з:

• Конкретних мовних модулів, скриптів, які вимовляє співробітник пацієнта
• Алгоритмів дій у різних ситуаціях
• Емоційне моделювання цих мовних модулів

Тепер зупинимося на кожній складовій ідеальної моделі трохи докладніше.

Мовні модулі

Важливо дати співробітнику чітке уявлення, як саме він повинен говорити з пацієнтом, як сформулювати свою пропозицію про запис на прийом, як попросити пацієнта пройти до лікаря та як правильно сформулювати відмову від запису, наприклад.

Також важливо врахувати й емоційне моделювання: які емоції він має вкладати у свої слова, як це має відбиватися з його міміці, позі, у якій розмовляє з пацієнтом.

Алгоритми дій

Співробітник повинен розуміти, наприклад, як саме чинити з пацієнтом, який дуже просить записати його на сьогодні чи завтра, а місця у розкладі вже немає.

Причому поведінка оператора в такій ситуації має розглядатися з урахуванням кількох особливостей цього випадку:

• якщо пацієнт уже прийшов до клініки;
• якщо пацієнт зателефонував до клініки;
• якщо він зателефонував, але в лікаря, якого хоче записатися, він був учора;
• якщо він приїхав здалеку спеціально, щоб потрапити на прийом до конкретного лікаря.

Тобто існує ціла серія критеріїв, які дуже важливо зважити, і в цьому випадку алгоритм запису може змінитися. Для будь-якого такого алгоритму кількість варіантів розвитку подій обмежена.

Це ілюзія, що ситуація може повернутися як завгодно. Насправді завжди є типові 2-3 варіанти розвитку подій, і співробітник повинен чітко розуміти, в якому разі, як він має повестися.

Ідеальна модель має скластися в голові у керівника клініки.чим він починає щось вимагати від своїх співробітників.

Така модель стане основою для будь-якого корпоративного навчання, бо будь-яке навчання має складатися з максимально конкретних прийомів,конкретні фрази, конкретні алгоритми. Інакше співробітникам не буде зрозуміло, що саме потрібно робити.

Крім цього, ідеальна модель - це інструмент, без якого складно побудувати якісну систему мотивації співробітника та вибудувати його KPI, тому що без неї не зрозуміло, що саме має входити в систему бонусування або в чек-лист контролю. Тобто навіть контроль у результаті побудований на підставі ідеальної моделі.

Якщо віддати це на відкуп співробітникам, то, швидше за все, вони зроблять це не на користь бізнесу, а у своїх особистих інтересах. Наприклад, так щоб менше працювати і напружуватися, в той момент, наприклад, коли інтерес бізнесу може полягати в активнішому записі або у створенні певного враження. Тому завдання розробки ідеальної моделі практично завжди лягатиме саме на плечі керівника.

Обов'язково приділіть увагу цьому питанню і подивіться, що є ідеальною моделлю роботи співробітника реєстратури або call-центру у Вашій клініці, яким чином вона прописана, наскільки якісно співробітники ознайомлені з нею, і як Ідеальна Модель контролюється.

Це важливо, тому що це є запорукою успішного, системного та найменш витратного управління,а також успішної роботи Вашої клініки та високого рівня запису.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

МОТИВАЦІЯ МЕДИЧНОГО ПЕРСОНАЛУ НА ОСНОВІ КЛЮЧОВИХ ПОКАЗНИКІВ ЕФЕКТИВНОСТІ

P.P. Сагдєєв, Ю.А. Афонін

У сучасних ринкових умовах, де високий рівень конкурентоспроможності підприємства є основним чинником успіху в прогнозному періоді, керівництву підприємства необхідно розробляти та застосовувати інноваційні засоби та методи ефективного управління персоналом, що визначають відповідальність кожного працівника, бо процвітання компанії залежить від потенціалу співробітників, їхньої професійної грамотності та ступеня відповідальності за “свою” справу.

Особливо важливим є застосування грамотного управління персоналом у медичних установах, а якщо воно підкріплюється гідними матеріальними стимулами, допомагає мотивувати персонал на нові досягнення, заохочує їх розвиток, то цю систему управління персоналом можна сміливо назвати досконалою та забезпечує успіх компанії на довгострокову перспективу.

У разі підвищення мотивації персоналу особливо важливо переглянути систему оплати праці, і методика оплати праці має змінюватися у бік інтересів співробітника, директора і власника 1 . І тому треба прив'язати заробіток працівника немає до робочого дня чи виконання плану у показниках валового доходу (чи кількості товару), а до економічної ефективності праці, тобто. до отриманого чистого прибутку чи економії.

Щоб досягти бажаного ефекту, необхідно побудувати механізм розрахунку ефективності. Для цього необхідно розділити заробітну плату на дві частини: 70% постійна, або базова, та 30% змінна. Змінна частина оплати праці є стимулюючою і включає доплати за кваліфікаційні категорії (досвід, професіоналізм, наставництво), за стаж роботи, заслуги та результати роботи.

Щоб використовувати змінну частину оплати праці як реальний стимул для працівників, виникає необхідність створення механізму розрахунку ефективності праці на основі ключових показників (Key Performance Indicators – ключовий показник ефективності, далі KPI) 2 .

Дані показники застосовують як механізм визначення грошової винагороди працівника. Іноді такий механізм називають системою мотивації з урахуванням KPI чи ключовим індикатором виконання.

KPI є системою, що використовується для досягнення головних цілей будь-якого бізнесу, таких як залучення та утримання споживачів (клієнтів), зростання професіоналізму співробітників, збільшення доходів та зниження витрат 3 .

Основними характеристиками KPI є:

індивідуальна відносність. Кожна особа несе відповідальність за отримані результати у процесі здійснення своїх професійних компетенцій;

правильна спрямованість. Усі ключові показники ефективності мають бути строго орієнтовані на бізнес-процеси, проекти розвитку;

| Досяжність. Ступінь досягнення мети має бути не менше 80%;

адаптованість до середовища, що змінюється. Значення KPI можна легко змінювати в залежності від змін, що відбуваються в навколишньому середовищі;

| Прогнозованість. Дані показники визначають бажані сприятливі результати у майбутньому;

Конкретність. Дані показники повинні чітко визначати кількісні, якісні та часові характеристики мети;

¦ загальнодоступність. Ключові показники ефективності мають бути доступними розуміння співробітників компанії всіх рівнів;

Гармонійність. Дані показники мають бути взаємопов'язані;

ланцюгова реакція. Зміни КР1 викликають інші позитивні зміни в компанії;

мотивація персоналу;

Ревалентність. Показники необхідно періодично переглядати;

Сумісність. Необхідно порівнювати одні й самі показники у двох однакових ситуаціях;

¦ обґрунтованість. Кожен показник має бути розумно обґрунтованим.

Таблиця 1

Планова матриця КРІ лікаря загальної практики

Система мотивації співробітника компанії, заснована на застосуванні ключових показників ефективності, стимулює працівника до досягнення стратегічних цілей компанії, сприяє підвищенню відповідальності за загальну справу. Ця система заснована на виявленні тих потреб співробітників, задоволення яких сприяє підвищенню продуктивності праці та отримання найкращих результатів.

Виділяють основні мотиваційні фактори працівника компанії:

придбання;

розуміння;

прихильність;

| Захищеність.

Можна погодитись з А.К. Клочкова, який стверджує, що саме властивості є привабливим інструментом мотивації та стимулювання 4 .

Щоб оцінити ефективність застосування методу мотивації персоналу, заснованого на ключових показниках ефективності, застосовують матрицю КР1.

Розглянемо застосування матриці КР1 для дільничного лікаря загальної практики, який веде прийом у міській поліклініці протягом місяця, взявши за основу розрахунку критерії оцінки ефективності діяльності лікаря загальної практики (сімейного лікаря) згідно з наказом 5 . І тому складемо вихідну матрицю КР1 лікаря загальної практики (табл. 1).

Дана матриця ключових показників ефективності надається лікареві загальної практики як план робіт на місяць. Після закінчення звітного періоду слід оцінити ефективність роботи лікаря. І тому важливо оцінити фактичний результат його (табл. 2).

Таблиця 2. Фактичний рівень виконання роботи лікарем загальної практики протягом місяця

Після надання лікарем результатів виконаної роботи проводиться розрахунок результативності діяльності працівника.

Індекс ключових показників ефективності розраховується за формулою

Отже, використовуючи формулу, знайдемо індекс ключових показників ефективності роботи лікаря загальної практики (табл. 3).

Таблиця 3. Результативність діяльності лікаря загальної практики

Далі знаходимо коефіцієнт результативності, що визначається як сума помножених індексів КР1 за кожною групою показників на питому вагу кожної групи показників. Таким чином, використовуючи формулу розрахунку результативності діяльності лікаря загальної практики, отримуємо коефіцієнт результативності, що дорівнює 123,58%.

Аналізуючи наведену таблицю, можна зробити такі висновки:

перевиконано норматив за такими показниками, як зниження рівня госпіталізації прикріпленого населення, охоплення профілактичними щепленнями прикріпленого населення, зниження показника смертності вдома, стабілізація рівня захворюваності на хвороби соціального характеру;

норма не виконана за показником повноти охоплення заходами щодо динамічного медичного спостереження за станом здоров'я окремих категорій громадян, які мають право на одержання набору соціальних послуг, у тому числі лікарського забезпечення, санаторно-курортного та відновного лікування, та від цільового значення відхиляється на 33%. Очевидно, цей лікар, на думку його начальника, недостатньо уваги приділяв виконанню цього показника і не зовсім ефективно працював з пацієнтами, які мають право на отримання соціальних послуг і надто наголошував на зниженні рівня госпіталізації прикріпленого населення.

Наприклад, якщо у лікаря загальної практики щомісячна премія за 100% виконання плану становить 5000 руб., то на основі коефіцієнта результативності головний лікар або завідувач відділенням повинен виписати даному лікарю премію в розмірі 5000 руб. + 23,58%. Кінцева сума преміальної виплати дорівнюватиме 6179 руб.

Слід зазначити, що важливим моментом у застосуванні системи КР1 в управлінні компанією є чітке розуміння призначення цієї методики як інструменту, що полегшує процес прийняття управлінських рішень за рахунок забезпечення керівництва повноцінною інформацією та її обмежень. Тому важливо не тільки впроваджувати систему КР1, а й постійно використовувати її на практиці, здійснюючи контроль за виконанням поставлених стратегічних завдань 6 .

Аналогом мотивації медичного персоналу з урахуванням ключових показників ефективності є мотивація персоналу з урахуванням коефіцієнта трудового участі (КТУ) це ступінь участі працівників у загальних результатах роботи всього медичного учреждения 7 .

p align="justify"> Коефіцієнт трудової участі розраховується так само, як і коефіцієнт результативності на основі КР1, але з поправкою на коефіцієнти підвищує і знижуючого розміру коефіцієнта трудової участі працівника.

Чинники, що підвищують коефіцієнт трудової участі лікаря, можуть бути такими:

для коефіцієнта кваліфікації:

для коефіцієнта рівня освіти:

Наявність ординатури;

Наявність додаткової освіти;

для коефіцієнта наукового ступеня та почесного звання:

Заслужений працівник охорони здоров'я РФ;

Кандидат медичних наук;

Заслужений, народний лікар;

Доктор медичних наук;

для коефіцієнта управління:

Повнота та своєчасність диспансерного спостереження;

вакцинація, імунізація населення;

Повнота клінічного обстеження під час підготовки до госпіталізації;

володіння методами читання ЕКГ;

Охоплення флюорографічним обстеженням населення;

Відстань ділянки.

Знижувальними коефіцієнтами є:

скарги, заяви пацієнтів;

розбіжності клініко-поліклінічних діагнозів;

запущені випадки тяжкого захворювання;

Випадки смерті хворих, які не спостерігалися лікарем.

Коефіцієнт трудової участі є більш розгорнутим та детальним методом розрахунку преміальних виплат лікаря, ніж використання методу на основі KPI. Однак KPI, на відміну від КТУ, дозволяє лікарю повною мірою об'єктивно оцінити свою роботу, а також спрогнозувати результати своєї діяльності, вибудовуючи таким чином ефективну систему медичних амбулаторних послуг.

ключовий лікар преміальний мотивація

Примітки

1 Афонін Ю.А., Добреньков В.І., Жабін АП. Соціологія менеджменту: навч. для вузів. М., 2011.

3 Афонін Ю.А., Добреньков В.І., Жабін АП. Сучасні механізми управління соціальними змінами: навч. посібник для вузів. М., 2012.

4 Клочков А.К. KPI та мотивація персоналу. М., 2010.

5 Про затвердження критеріїв оцінки ефективності діяльності лікаря загальної практики (сімейного лікаря): наказ М-ва охорони здоров'я та соціального розвитку РФ від 11 травня 2007 ? 325.

6 Добреньков В.І., Жабін АП, Афонін Ю.А. Управління людськими ресурсами: соціально-психологічний підхід: навч. допомога. М., 2009.

7 Афонін Ю.А., Сагдєєв P.P. Проблеми мотивації медичного персоналу// Вестн. Самар. держ. екон. ун-ту. Самара, 2012. З 7 (93). З. 10-14.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Система показників економічної ефективності у охороні здоров'я. Оцінка показників діяльності МНЗ "Центральна районна лікарня" Усть-Лабінського району. Підвищення інтенсивності роботи лікарського персоналу та використання медичного обладнання.

курсова робота , доданий 16.07.2011


Психологічні знання у роботі медичних сестер та молодшого персоналу. Психологічний догляд хворих у офтальмохірургічному відділенні. Принципи роботи середнього медичного персоналу Створення оптимальної атмосфери перебування пацієнта у відділеннях.

презентація , доданий 23.07.2014


Засоби, що використовуються для гігієни рук медичного персоналу: дезінфектанти, антисептики, стерилянти, хіміотерапевтичні засоби, антибіотики, засоби для чищення та консерванти. Можливі негативні наслідки обробки рук та їх профілактика.

курсова робота , доданий 31.03.2013


Склад медичного персоналу лікувально-профілактичних установ. Рівень захворюваності на гострі та хронічні інфекції медичних працівників. Ризик інфікування медичного персоналу Стандартна імунізація медпрацівників проти інфекції ВГВ.

презентація , доданий 25.05.2014


Система інфекційного контролю та інфекційної безпеки пацієнтів та медичного персоналу. Якісні та кількісні показники роботи за рік, підвищення кваліфікації. Методи, засоби гігієнічного виховання охорони здоров'я населення.

контрольна робота , доданий 03.06.2011


Загальні вимоги щодо умов праці медичного персоналу. Вимоги до будівель та споруд; до внутрішнього оздоблення приміщення; до водопостачання та каналізації; до опалення, вентиляції, мікроклімату та повітряного середовища приміщень; до освітлення та інвентарю.

реферат, доданий 28.09.2011


Орієнтовна організаційна структура жіночої консультації, штатні нормативи медичного персоналу. Основні розділи роботи дільничного акушера-гінеколога. Основна медична облікова документація жіночої консультації, розрахунок статистичних показників.

курсова робота , доданий 05.02.2016


Індивідуально-психологічні особливості прояву емоцій. Функції емоцій, реактивна, особистісна тривожність. Дослідження рівня особистісної та реактивної тривожності донорів. Вивчення присутності професійного вигоряння медичного персоналу.

дипломна робота , доданий 24.09.2009


Роль середнього медичного персоналу у створенні медичного страхування. Професійні переваги представників сестринської справи організації медичного страхування. Медичне страхування в Ульянівській області: стан та перспективи.

дипломна робота , доданий 30.10.2008


Роль середнього медичного персоналу у проведенні психотерапії, тактика медичного працівника у психіатричній клініці. Психологічні аспекти психіатричного стаціонару, зняття емоційної напруги у зв'язку з хворобою та мобілізацією ресурсів.