Управління людськими ресурсами (УЧР) можна визначити як стратегічний та логічно послідовний підхід до управління найбільш цінним активом підприємства: працюючими там людьми, які колективно та індивідуально роблять внесок у вирішення завдань підприємства. 1

Можна виділити такі основні характеристики управління людськими ресурсами: задовольняє потребу у стратегічному підході до управління людськими ресурсами, що дозволяє привести у відповідність між собою підприємство та його стратегію; застосування всебічного та логічно послідовного підходу до забезпечення взаємної підтримки теоретичних методик та практики трудової зайнятості; працівники розглядаються як актив чи людський капітал завдяки тому, що забезпечується можливість навчання та розвитку; людські ресурси розглядаються як джерело конкурентної переваги; підхід до відносин із працівниками є унітарним, тобто. вважається, що працівники поділять інтереси роботодавця, навіть якщо вони не збігатимуться зі своїми власними; здійснення та вироблення системи управління людськими ресурсами – це завдання керівників підрозділів.

Основною метою управління людськими ресурсами є забезпечення досягнення успіху організації за допомогою людей.

1.2 Важливість системи управління людськими ресурсами у суспільстві

Система управління людськими ресурсами в останні роки розвивається як узагальнююча сфера досліджень, що поєднують актуальні елементи кадрового менеджменту, організаційної поведінки та трудових відносин. В її основі лежать концепції та теорії великого діапазону поглядів, представлених у комплексі споріднених наук та дисциплін, включаючи економіку, право, психологію, соціологію, соціальну психологію.

Отже, система управління людськими ресурсами визначається як способи прийняття управлінських рішень, що ґрунтуються на використанні відносин між організацією та персоналом. Кількість літературних джерел з цієї теми зростає у всьому світі, і більшістю з них визнано, що управління людськими ресурсами по ряду базових елементів відрізняється від кадрових проблем, що розглядалися раніше, а в організації - від діяльності служб з персоналу. Насамперед, ця сфера вивчення розглядається в тісному зв'язку з новими стратегіями, особливо стратегіями великих громадських та приватних організацій. І вона включає весь управлінський персонал, зокрема, генеральних та виконавчих директорів.

Люди тепер розглядаються як єдиний та найважливіший актив, як базова цінність будь-якої організації. Тому концептуальний зміст системи управління персоналом - це прагнення поліпшити як результати діяльності організації чи компанії, а й добробут особистості та суспільства загалом.

В умовах переходу Росії до ринкової економіки система державного управління потребує фахівців, які мають знання в галузі управління людськими ресурсами. Потреба таких керівниках і фахівцях особливо велика у створенні основного ланки, де відбуваються суттєві зміни у системі управління організацією загалом й у системі управління персоналом особливо.

Важливість розвитку системи управління людськими ресурсами можна пояснити такими показниками:

безпосередній вплив на капіталізацію (ціна) компанії через зростання частки нематеріальних активів (бренд, інтелектуальний потенціал персоналу, кадрова політика) у загальній сумі активів організації;

управління людськими ресурсами - це один з факторів, що забезпечують лідерство в конкурентній боротьбі, оскільки висувається до найважливіших конкурентних переваг організації, стає гарантією її успіху і виживання в умовах посилення конкуренції;

за оцінками деяких фахівців, саме управління людськими ресурсами дозволяє компаніям переходити з-поміж хороших, успішно працюючих, до числа лідируючих у певному сегменті ринку.

Реферат «Управління людськими ресурсами»

Вступ................................................. ................3
1 Сутність управління людськими ресурсами............................4
1.1 Історія УЧР............................................... ...........4
1.2 Основні характеристики управління людськими ресурсами...........5
2 Управління персоналом та управління людськими ресурсами.
3 Основні типи управління.............................................10
4 Моделі УЧР............................................... .............12
Висновок................................................. .............14
Список використаних джерел........................................15

Вступ

У сучасних умовах жорсткої конкурентної боротьби, швидкої зміни технологій та залежності розвитку фірми від використовуваної нею інформації особливо актуальним є максимальне та ефективне використання всіх наявних ресурсів. У цьому основним напрямом підвищення конкурентоспроможності над ринком стає ефективніше використання потенціалу співробітників організації, оскільки саме люди обробляють інформацію, беруть участь у процесі виробництва та реалізації продукції тощо.,
- Успіх роботи підприємства залежить від зайнятих на ньому працівників. Тому сучасна концепція управління організацією передбачає виділення із значної частини функціональних сфер управлінської діяльності тієї, що з управлінням кадрової складової виробництва - персоналом підприємства. В останні роки в науковій літературі та практиці широко використовується ряд понять: управління людськими ресурсами, трудовими ресурсами, кадрова політика, управління персоналом тощо, але всі вони належать до трудової діяльності людини, управління її поведінкою в організації. Так, наприклад, управління персоналом - це процес забезпечення кадрами підприємства (організації, фірми), організація їх ефективного та раціонального використання, а також професійного та соціального розвитку.
1 Сутність управління людськими ресурсами.
Управління людськими ресурсами (УЧР, або HRM - від англ. human resources managment) є стратегічним і логічно послідовним підходом до управління найбільш цінним активом підприємства: працюючими там людьми, які колективно та індивідуально роблять внесок у вирішення завдань підприємства.
Мета HRM – забезпечити використання співробітників компанії, тобто. її людські ресурси таким чином, щоб наймач міг отримати максимально можливу вигоду від їх умінь та навичок, а працівники – максимально можливе матеріальне та психологічне задоволення від своєї праці. Управління людськими ресурсами ґрунтується на досягнення психології праці та використовує технології та процедури, сукупно звані «управління персоналом», тобто. що стосуються комплектування штату підприємства, виявлення та задоволення потреб працівників та практичних правил та процедур, що керують взаємовідносинами між організацією та її працівником.

1.1 Історія УЧР

1.2 Основні характеристики управління людськими ресурсами

Підбір ресурсів та їх розвиток

Оцінка співробітників

Взаємини.

2 Управління персоналом та управління людськими ресурсами

3 Основні типи управління

4 Моделі УЧР

Висновок

"Кадровик. Кадровий менеджмент", 2010, N 5

СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ: ІНСТИТУЦІЙНИЙ АСПЕКТ

На основі аналізу інституційного та соціокультурного середовища формування та функціонування системи управління людськими ресурсами автор досліджує динаміку цієї системи як соціального інституту. p align="justify"> Процес розробки та впровадження системи управління людськими ресурсами в організації розглянутий у статті як інституційна інновація. Автором надано рекомендації щодо інституціоналізації системи управління людськими ресурсами в організації.

У вітчизняній та зарубіжній літературі з управління людськими ресурсами (УЧР) значна увага приділяється змістовній стороні розробки та впровадження в організації системи УЧР, наприклад, складу та структури системи УЧР-практик, розроблення стратегій УЧР, організаційної структури УЧР-департаменту. Водночас процесуальна сторона цього питання не отримала глибокого опрацювання у науковій літературі. Як правило, автори обмежуються застосуванням класичних схем управління організаційними змінами стосовно питання впровадження системи УЧР.

Водночас система УЧР виступає не просто "людиномірною" системою, що саме по собі викликає значну кількість труднощів у процесі її розробки та впровадження, а "людиномірною" системою другого порядку, покликаною здійснювати управління іншими "людиномірними" системами. Остання обставина зумовлює актуальність дослідження процесу інституціоналізації системи УЧР в організації як циклічного процесу взаємодії системи УЧР та соціальних структур організації.

Аналіз інституційного та соціокультурного середовища, в якому формується та функціонує система УЧР, дозволить уточнити поняття "система УЧР" з урахуванням інституційних ефектів, а також розробити рекомендації щодо інституціоналізації системи УЧР в організації.

Інституційне та соціокультурне середовище УЧР в організації

Традиційно в економічній науці основною метою функціонування та розвитку організації належала організаційна ефективність, що досягається за рахунок раціональної поведінки та раціонального вибору особи, яка приймає рішення. При цьому в економічній науці припущення про раціональну поведінку та раціональний вибір економічного суб'єкта є базовим.

Переважна частина концепцій, моделей УЧР та наступних з них рекомендацій також спираються на раціональну поведінку та раціональний вибір першої особи чи команди однодумців, які приймають рішення про застосування тієї чи іншої системи УЧР-практик, раціональну поведінку працівників, до яких ці практики застосовуються, та раціональні дії менеджерів із людських ресурсів, відповідальних за здійснення УЧР-практик. Так, система УЧР та окремі УЧР-практики в організації формуються та розглядаються як цілеспрямовані. Водночас система УЧР та окремі УЧР-практики у процесі впровадження в діяльність підприємства демонструють неплановані та непередбачувані результати.

Параметри системи УЧР та її ефективність залежать не тільки від якості проекту системи УЧР, а й від інституційних аспектів, що супроводжують укорінення системи УЧР в організаційному середовищі підприємства, зокрема, від інституційного ізоморфізму чи відображення в організаційній структурі соціально схвалених способів поведінки, взаємодії та діяльності.

Усвідомлення інституційної природи УЧР та необхідності визнання соціокультурних факторів її розвитку, які є невід'ємною частиною характеристики людських ресурсів організації, дозволяє розглядати і систему УЧР загалом, і суб'єкта УЧР, зокрема, як системи соціальних груп, статусів, норм, відносин влади та підпорядкування. УЧР як свідомо конструйовану освіту служить як задоволенню інтересів співробітників, трудового колективу, а й використовується як інструмент влади і можна розглядати як модель панування одних і підпорядкування інших. Наприклад, при вирішенні проблем нещасних випадків на робочому місці, професійних захворювань та забруднення навколишнього середовища на перший план виходять не здоров'я та благополуччя людей, а витрати та першочергові завдання виробництва. Таким чином, система УЧР відображає соціальні відносини, забобони та дискримінацію, що існує у суспільстві та конкретній організації.

Не менш важливим при розгляді інституційних аспектів УЧР є ухвалення до уваги цінності УЧР як інституту управління людьми для суспільства, культури, соціуму. Також значну роль відіграє розуміння цілей УЧР і власне суб'єкта цілепокладання в галузі УЧР як інституційно обумовлених, оскільки інституційне середовище впливає не тільки на об'єктивні процеси УЧР, що реально протікають, а й на формування наукових основ, що трактують сутність цього процесу. Остання обставина обумовлює необхідність аналізу ситуації, у якій з'являється і реалізується потреба у розробці та впровадженні системи УЧР як у плані об'єктивних соціокультурних факторів, так і у плані суб'єктивних цілей різних соціальних груп.

Система УЧР: інституційний вимір

У спеціальній літературі термін "система УЧР" вживається у різних контекстах та значеннях. У вітчизняній літературі поняття "система УЧР" розглядається як "продовження" та уточнення терміна "система управління персоналом" у його організаційно-структурній інтерпретації, запропонованій В. С. Половинком, з урахуванням особливостей об'єктів, суб'єктів та методів управління, що відрізняють концепції управління персоналом та УЧР. У роботі В. С. Половинка на основі теоретичного аналізу поняття „система” та варіантів контексту його використання в управлінні персоналом розглянуто термін „система управління персоналом” на трьох різних рівнях узагальнення – абстрактна освіта, об'єктивні соціально-трудові процеси, конструкція суб'єкта.

Як об'єкт розробки та впровадження в діяльності організації вченим використовується рівень конструкції суб'єкта: "освіта, сконструйована суб'єктом для досягнення певних цілей з урахуванням специфіки діяльності", а об'єктом дослідження виступають механізми та технології управління персоналом, що реалізуються на практиці, структура системи, повнота її реалізації функцій, відповідність цілям організації та ін. В. С. Половинко розглядає процес реорганізації системи управління персоналом як специфічну управлінську інновацію. На наш погляд, організаційно-структурний аспект дозволяє здійснювати дослідницькі та проектні процедури, пов'язані з розвитком діяльності з УЧР: проводити реорганізацію системи УЧР, формувати її системоутворюючі підсистеми, розробляти технології УЧР та ін.

У зарубіжній літературі поняття "система УЧР" використовується як синонім системи УЧР-практик, що поєднує різні технології роботи з людьми, взяті в їхньому синергізмі, взаємодоповненні, взаємопосиленні, тобто системно.

З метою запровадження "інституційного виміру" у визначення поняття "система УЧР" автором об'єднано організаційно-структурний та процесуальний аспекти: під системою УЧР підприємства пропонується розглядати конкретні процеси управління "людською" частиною організації, інституціоналізовані в організації. Оскільки досліджувати, проектувати та змінювати процеси УЧР та форми їх інституціоналізації в організації ми можемо лише на основі виділення та (або) конструювання УЧР як системи предмета, то надалі у цій роботі під системою УЧР на конкретному рівні узагальнення буде на увазі системна реконструкція процесів УЧР, взятих у їх інституціоналізованих формах.

Словник керування персоналом. p align="justify"> Система управління людськими ресурсами організації - соціальний інститут або динамічна система соціально-економічних процесів, явищ, норм, правил і формалізованих структур, за допомогою яких в організації визначаються межі, здійснюється управління та встановлюються форми спільної діяльності співробітників.

Запропоноване автором трактування системи УЧР дозволяє досліджувати глибинні механізми формування та функціонування системи УЧР. На думку В. Єфімова, що виділяє в соціально-економічній реальності (потоку економічної діяльності) когнітивний, інституційний, організаційний та ресурсно-технологічний рівні та відповідні їм предмети аналізу (вірування, правила, влада або відносини впливу між акторами, ресурси та технології їх переробки) , ресурсно-технологічний рівень дозволяє досліджувати результати економічної діяльності, для дослідження ж механізму цієї діяльності потрібен перехід на організаційний та інституційний рівні, тоді як зміни у механізмі економічної діяльності можуть бути досліджені на інституційному та когнітивному рівнях.

Слідом за L. Hurwicz та T. Hargrave, A. Van de Ven ми виділяємо в структурі системи УЧР як соціального інституту інституційних акторів - суб'єкта УЧР (як узагальненого, так і приватного) та суб'єкта-учасника, що виступають як "формально організовані системи установ (служб , центрів) та професійних груп, що володіють певним, соціально визнаним призначенням", та інституційні структури (institutional arrangements), що розглядаються нами як "правила гри в суспільстві, або... створені людиною обмежувальні рамки, які організують взаємини між людьми". Виділені компоненти системи УЧР як соціального інституту рекурентно пов'язані та формують один одного.

Суб'єкт УЧР як інституційний фактор виступає одночасно і як агент, що володіє владою формувати, змінювати та скасовувати правила та норми роботи з людьми в організації, що набувають форми інституційних структур, і як носій ментальних схем, що відображають ці правила та норми. Це означає, що суб'єкт УЧР, з одного боку, протистоїть інституційним структурам, формує їх, а з іншого - сам схильний до впливу інститутів, що виникають в організації в процесі повсякденних трансакцій співробітників та їх груп, що відбивається на змісті цілей діяльності з УЛР та способах мети мети. та ціледосягнення.

Важливим моментом є уявлення про конструктивну діяльність суб'єкта УЧР, що означає, що неможливо зрозуміти діяльність з УЧР, абстрагуючись від суб'єкта УЧР як живого організму, який включений у певний контекст, що має своєрідну конфігурацію. Суб'єкт УЧР "вбудований" у ситуацію управління: керівник не тільки будує організаційне оточення, формує його відповідно до своїх ціннісних установок, а й середовище творить керівника, незворотно змінює його мислення. Конструюючий суб'єкт УЧР та конструйована ним організаційна дійсність становлять процесуальну єдність. Співробітники у ході взаємодії один з одним "продукують" систему УЧР, а система УЧР "продукує" соціальне у співробітнику, прищеплюючи йому організаційну культуру.

Динаміка системи УЧР як соціального інституту

Подана структура системи УЧР як соціального інституту дозволяє запровадити у дослідження процесів УЧР та їх інституціоналізованих форм багаторівневість. З одного боку, діяльність з УЧР може бути розглянута як індивідуальний феномен (мікрорівень в організації) – як результат атомістичної діяльності ізольованого суб'єкта УЧР, наприклад УЧР-департаменту.

Дії суб'єкта УЧР, що здійснюються на мікрорівні, впливають на стан та динаміку системи УЧР на макрорівні в організації (узагальнене уявлення про систему УЧР як деякий монолітний блок ("чорна скринька")), і навпаки. Зв'язування виділених рівнів пропонується здійснити через мережі взаємодіючих інституційних акторів на мікро та інституційних структур на макрорівні в організації.

Базовими елементами системи УЧР є взаємодіючі між собою агенти - співробітники та їх групи, що конструюють та реконструюють у процесі взаємодії схеми - ментальні зразки, що визначають способи інтерпретації реальності та моделі поведінки (базові припущення, очікування, цінності, звичаї, рутини).

Зазначені схеми мають дві найважливіші характеристики, що дозволяють зрозуміти особливості УЧР як складної системи. З одного боку, ментальні схеми, їхня різноманітність, адекватність умовам діяльності, широта поширення (розділюваність більшістю агентів) та ін обумовлені мережею нелінійних взаємодій співробітників та їх груп. Базові припущення, очікування, цінності, звичаї, що становлять зміст організаційної культури, є емерджентними феноменами, що виникають спонтанні форми порядку з хаосу. У зв'язку з цим поведінка агентів у складній адаптивній системі управляється глобальними та локальними цілями та адаптивними правилами.

З іншого боку, ментальні схеми є результатом суб'єктивної інтерпретації глобальних і локальних цілей і адаптивних правил, які можуть мати особливе значення для агентів. Так, реакція співробітника на стимул зумовлена ​​не силою, джерелом, спрямованістю стимулу, а внутрішнім станом співробітника і наявними у його розпорядженні ментальними схемами, що дозволяють, по-перше, провести ідентифікацію цього стимулу (що може і не відбутися), а по-друге, інтерпретувати та інтеріоризувати стимул.

Обумовленість взаємодією та суб'єктивний характер ментальних схем дозволяють розглядати систему УЧР як організаційно-замкнену та навчаючуся, а інституційних факторів - як такі, що мають гетерогенний досвід та асиметрію у знаннях.

Організаційна замкнутість системи УЧР означає, що УЧР пов'язана з навколишнім середовищем не казуально, а структурно, відгукуючись на вплив середовища структурними змінами, при цьому саме структурні зміни (а не сама дія) надалі змінюють поведінку системи. У кожній точці еволюційного шляху система є "протоколом" попередніх взаємодій з середовищем і викликаних ними структурних змін. У зв'язку з цим рішення, що приймаються в системі УЧР, та дії суб'єктів системи (топ-менеджерів, фахівців з УЧР, лінійних керівників), що становлять поведінку системи, детерміновані не зовнішніми силами, а самою системою, сформованою внаслідок послідовності автономних структурних змін.

Інтерпретація на систему і реакція нею структурно детерміновані. Інакше кажучи, конфігурація системи УЧР обумовлює, які впливу зовнішньої та внутрішньоорганізаційної середовища проживання і як реагувати. Так, цілі, стратегії, політики, тактики у сфері УЧР формуються у самій системі, а не нав'язуються їй ззовні, за допомогою зовнішнього чи внутрішньоорганізаційного впливу, не обумовлені цілями організаційної системи, а є результатом інтерпретації суб'єктом УЧР цього впливу та цих цілей та суб'єктивного оцінювання наслідків розроблюваних ним стратегій, політик, тактик у сфері УЧР та їх ефективності.

Нелінійність соціальних взаємодій, гетерогенність навчання та досвіду агентів приводять у дію механізм відбору в колективній діяльності, завдяки якому відбираються та закріплюються (інституціоналізуються) зразки та норми поведінки, формуються колективні фрейми. Виникають у результаті взаємодій агреговані феномени (інститути) - організуючі принципи, організовані форми спільної прикладної діяльності, і зразки поведінки - утворюють вищий рівень організації. При цьому інститути, що виникають, слід розглядати і як результат цілеспрямованої діяльності агентів (суб'єкта УЧР, формальних та неформальних лідерів, окремих співробітників та їх представників), і як ненавмисний результат взаємодії агентів у процесі навчання та здійснення колективної діяльності. Інститути, що з'являються, метастабільні в тому сенсі, що існують довше, ніж самі процеси взаємодії агентів, які їх породжують. При цьому, виникнувши, інститути виступають інваріантними структурами, що регулюють та формують рівні нижчого порядку у короткостроковому періоді, включаючи наміри та дії суб'єкта УЧР.

У цьому будь-яке втручання стикається з інерційним тиском консервативної і несприйнятливою стосовно інновацій організаційного середовища. В результаті може деформуватися та спотворюватися сама система УЧР.

Система УЧР як інституційна інновація

Представлена ​​вище динаміка системи УЧР як соціального інституту дозволяє розглядати процес розробки та впровадження системи УЧР в організації як інституційні зміни, які у ряді випадків набувають форми інституційної інновації (наприклад, реорганізація системи УЧР).

Інституційна робота зі створення системи УЧР як соціального інституту включає три базові напрями:

Політична робота, яка полягає у пропозиції нової "домінуючої логіки" щодо управління людьми, переконання зацікавлених осіб у її перевагах, створенні коаліцій та нових рольових структур, що дозволяють надати новій системі офіційного статусу та інституційних властивостей;

Реконфігурування системи вірувань та поглядів в організації, що включає конструювання ідентифікації співробітників з новою системою УЧР, усвідомлення ними себе як носіїв ідеології УЧР, зміна нормативних асоціацій співробітників з тим, щоб встановити нові зв'язки між УЧР-практиками, моральними та культурними засадами цих практик, а також конструювання соціальних мереж, в яких впроваджувані УЧР-практики можуть отримати схвалення;

Зміна меж смислових систем, у яких новостворений інститут УЧР отримує легітимність, яке основні передумови приймаються як належні. Сюди варто включити такі прийоми, як надання новій системі УЧР визнаних в організації привабливих характеристик або мімікрію (наприклад, УЧР-система тотального менеджменту якості); створення концепцій та практик, що дозволяють усвідомити нові норми та правила роботи з людьми як частину існуючих ментальних схем, або теоретизування (концепція оцінки людського капіталу в організації, орієнтованій на розвиток); виховання лояльності співробітників та навчання нових навичок, необхідних для підтримки нової системи УЧР.

Робота суб'єкта системи УЧР включає такі напрямки, як:

- "зрощування" із системою правил та організаційних норм, що спирається на коерцитивну природу інституту та передбачає примус та маніпулювання за допомогою алокації ресурсів, повноважень, правил та процедур для підтримки системи УЧР, постійний моніторинг узгодженості УЧР-практик та інших соціальних інститутів, проведення аудиту організації створення бар'єрів, що захищають систему УЧР від виникнення нових соціальних інститутів;

Відтворення системи норм та вірувань, орієнтоване на міфологізацію системи УЧР, вбудовування УЧР-практик у повсякденну діяльність працівників.

Інституційна робота, спрямована на руйнування інститутів, що перешкоджають інституціоналізації системи УЧР в організації, включає:

Руйнування зв'язку між винагородою (покаранням) та існуючою системою норм;

Руйнування моральних та культурних підстав окремих УЧР-практик, правил чи технологій у межах певного соціокультурного контексту, у зв'язку з чим дані практики, правила чи технології починають сприйматися як невідповідні;

Підрив базових припущень та вірувань, що призводить до знецінення та (або) уникнення використання існуючих зразків трудової поведінки.

Варто зазначити, що розробка та впровадження системи УЧР протікають в умовах інституційного плюралізму, в рамках якого потрібно знаходити шляхи та методи співіснування різних інститутів. Наприклад, диференційовані системи УЧР-практик, орієнтовані на різні у своїй ефективності та потенційної цінності для організації категорії співробітників, зумовлюють створення відповідних ментальних схем та моральних підстав для дискримінації працівників.

Виділені прийоми інституційної роботи слід розглядати не як послідовно, а паралельно здійснювані. Прийоми роботи зі створення інституту можуть відноситися не тільки безпосередньо до формування та впровадження нової системи УЧР, але застосовуватись і до інших соціальних інститутів, що підтримують систему УЧР, що впроваджується. Крім того, робота зі створення та підтримки системи УЧР є не серією періодичних заходів, а політизований процес безперервного становлення УЧР як соціального інституту, який може включати роботу зі створення нових інститутів і руйнування наявних, що перешкоджають інституціоналізації УЧР.

Підбиваючи підсумки проведеного дослідження, зазначимо, що система УЧР, що проектується та впроваджується в організації з метою підвищення ефективності та досягнення стратегічних цілей, завжди існує у певному інституційному та соціокультурному контексті, що впливає як на склад, структуру та зміст системи УЧР, так і на формулювання стратегічних цілей організації.

Використання концепції інституційної роботи артикулює найважливішу роль політичних методів управління у системі УЧР, зміщуючи акцент із управлінського раціоналізму до управлінського "реалізму". Розробку та впровадження системи УЧР в організації запропоновано трактувати як інституційну інновацію. Застосування розроблених автором прийомів інституційної роботи дозволить розглядати інституціоналізацію системи УЧР в організації як керований (напрямний) процес.

Бібліографія

1. Бренделева Є. А. Неоінституційна економічна теорія. М: Справа та Сервіс, 2006.

2. Єфімов В. Предмет та метод інтерпретативної інституційної економіки // Питання економіки. 2007. N 8. С. 49 – 67.

3. Лезурн Ж. Основні елементи теорії корисності// THESIS. 1993. Вип. 3. С. 10 – 15.

4. Норт Д. Інститути, інституційні зміни та функціонування економіки. М: Фонд економічної книги "Початку", 1997.

5. Половинко В. С. Управління персоналом: системний підхід та його реалізація: Монографія/Під наук. ред. Ю. Г. Одегова. М: Інформ-Знання, 2002. 484 с.

6. Попова Є. П. Проблема критеріїв організаційного розвитку // Особистість. Культура. Суспільство. 2004. Вип. 1 (21). 288 с.

7. Соколов А. В. Загальна теорія соціальної комунікації. СПб.: Изд-во Михайлова У. А. 2002.

8. Hargrave Т., Van de Ven A. Колективна дія model institutional innovation // Academy of Management Review, 2006. Vol. 31. No. 4. P. 864 – 888.

9. Hurwicz L. Toward a framework для analyzing institutions and institutional change // Markets and democracy: Participation, accountability and efficiency / S. Bowles. H. Gintis, B. Gustafsson (Eds.). Cambridge: Cambridge University Press, 1993. 51 - 67.

І. Катуніна

зав. кафедрою

менеджменту та маркетингу

Омського державного університету

"Система", "системний підхід", "системне дослідження" - ці слова можна знайти в будь-якому сучасному підручнику. Але за словами обов'язково має стояти зміст. Це повною мірою стосується поняття «система управління персоналом». Ми вже встановили, що система управління персоналом може бути переорієнтована на управління людськими ресурсами.

Системне сприйняття світу дозволяє виділити системи в неживій природі, живій природі та суспільстві. Усі системи мають багато спільного. У будь-якому випадку система - сукупність елементів, взаємопов'язаних, взаємозумовлених і що представляють цілісну освіту. Система - відокремлена свідомістю частина реальності, елементи якої виявляють свою спільність у процесі взаємодії. Сутність системного підходу у тому, що дослідник повинен визначити систему рівня, у якому може бути вирішена проблема.

Не можна не згадати про ще одну дуже важливу властивість: джерело перетворень системи або функцій знаходиться зазвичай у самій системі; самоорганізація систем пов'язана з доцільною поведінкою, припущенням безлічі індивідуальних характеристик та ступенів волі.

Будь-яка система повинна мати межі (цілісність). Кордони системи управління збігаються з межами організації, що розглядається як система. Це справедливо у разі, якщо під системою управління розуміється організаційна система, що з двох підсистем: суб'єкта управління, об'єкта управління, і навіть із прямих і зворотних зв'язків.

Система управління функціонує у зовнішньому середовищі. Зовнішнє середовище системи - частина безлічі елементів, що не входять в систему, які можуть впливати на поведінку системи або піддаватися її впливу. Від цілей дослідження залежить, що віднести до системи, а що - до зовнішнього середовища. Важливо, щоб зв'язки між елементами всередині системи були сильнішими, ніж з елементами зовнішнього середовища. У цьому визначається і глибина довкілля.

Треба пам'ятати й те, що у поняття «організація» різні автори вкладають різний зміст. Ми вважатимемо, що організація - це група людей, діяльність яких свідомо координується задля досягнення спільної мети чи цілей.

Найважливішим елементом системи, що визначає її межі, є кадри (див. розділ 1). Формально межі організації визначені статутом, штатним розкладом та іншими документами.

Персонал визначає об'єкт управління у системі. Тут проявляється така властивість системи, як ієрархічність: система може розглядатися як елемент системи вищого порядку, водночас елементи системи можуть розглядатися як самостійні системи; внаслідок першого акта розбиття системи утворюються підсистеми першого рівня, подальше розбиття дає наступні рівні.

З цих позицій персонал структурного підрозділу є об'єктом управління керівництва цього підрозділу. Це саме стосується і підрозділу з управління персоналом.

Система управління персоналом - частина системи управління, яка здійснює функції з управління персоналом. Суб'єктом управління персоналом в організації є керівництво, у підсистемах (структурних підрозділах) – керівники структурних підрозділів.

Служба управління персоналом - штабний підрозділ, який професійно виконує функції з управління персоналом у системі та підсистемах управління. Нерозуміння цієї ролі служби управління персоналом викликає іноді невиправдані амбіції у тих керівників таких служб, які є повноцінними заступниками, довіреними особами перших керівників організації.

Фінансовий директор розпоряджається грошима, директор з виробництва зайнятий виробництвом, комерційний директор визначає контакти компанії з клієнтами та постачальниками. Менеджер, а найчастіше і директор з персоналу займає невиразну позицію між інспектором з кадрів та секретарем-референтом. Персоналом вони управляють, оскільки персоналом управляє безпосередній керівник. Реальні повноваження мають рідко, і то лише за умови підтримки їх діяльності першими особами.

На жаль, вирішувати проблеми можна тільки за єдиним алгоритмом. Він полягає в тому, що служба управління персоналом має запропонувати процедури та правила, а лінійні керівники «насичують» ці правила та процедури фактичним матеріалом. І найголовніше – керівники зобов'язані робити це, оскільки таке розпорядження першої особи компанії. Заберіть хоч одну ланку з цього ланцюжка - і алгоритм не працюватиме.

У цій ситуації важливо, щоб виконувалася ще одна властивість системи - емерджентність: властивості елементів, що становлять систему, можуть відрізнятися від властивостей системи в цілому (в організації це проявляється у розподілі та кооперації праці). А це означає, що в системі управління персоналом мають бути чітко розподілені обов'язки та відповідальність між першим керівником, керівником служби управління персоналом та керівниками структурних підрозділів. Емерджентність багато в чому залежить від ясності цілей, завдань та пріоритетів в управлінні персоналом, які, як правило, закріплюються у виробленій в організації кадровій політиці. Більше того, завдання управління людськими ресурсами мають знайти свій відбиток у кадровій політиці, навіть якщо вона не оформлена у вигляді офіційного документа.

При визначенні цілей та завдань управління персоналом не слід плутати їх із цілями та завданнями діяльності всієї організації. Наприклад, у літературі метою управління персоналом називається «підвищення конкурентоспроможності підприємства у ринкових умовах». Проте точніше було б вважати метою управління персоналом досягнення певної якості персоналу, що може забезпечити конкурентоспроможність та стратегічний розвиток підприємства.

Має місце і така дрімуче-самовпевнена думка практика, яка виникла, швидше за все, на противагу HR заради HR:

«Головним завданням менеджера з персоналу є забезпечення найбільш повної експлуатації розумових та фізичних можливостей співробітника за мінімальних витрат на нього. Ну а якщо до вас прийде HR і почне з порога викладати про рівновагу інтересів, місію, соціальні зобов'язання та інші речі, яких так не вистачає вашій компанії, обов'язково перевірте, чи не бреше, чи вірить він у це.

Якщо не бреше і вірить - женіть його в шию!

Метою управління персоналом може бути і розвиток персоналу, особистісне та професійне зростання конкретних працівників, мобілізація їх ресурсів.

Залежно від мети мають формулюватись і завдання. Відповідно до принципу побудови дерева цілей та завдань набір завдань має бути таким, щоб їх вирішення в сукупності дозволило досягти поставленої мети. Такими завданнями можуть бути:

Забезпечення потреби організації у персоналі у необхідній кількості та необхідної кваліфікації;

Досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробництва та структурою трудового потенціалу, зростанням кваліфікації працівників та їх кар'єрою;

Адаптація нових працівників та ін.

Відповідно до цілей і завдань формуються напрями в управлінні персоналом та людськими ресурсами.

1. Формування системи управління персоналом та людськими ресурсами:

Організація системи управління персоналом та людськими ресурсами;

Розробка та реалізація стратегії управління персоналом;

Організація діяльності служби управління персоналом;

Розробка кадрової політики організації;

Організація взаємодії служби управління персоналом та піар-служби.

2. Управління формуванням персоналу:

здійснення соціально-демографічної політики в організації;

Визначення потреби у персоналі (співвідношення кількості та якості);

Підбір та відбір персоналу з урахуванням життєвого циклу організації;

Вироблення загальних вимог до кандидатів виходячи із завдань організації;

Організація роботи з кадровими агенціями;

Розробка заходів щодо забезпечення безпеки в організації;

Відбір методів та технологій оцінки кандидатів при прийомі на роботу, прийому, відмови у прийомі;

Визначення функцій елементів системи управління персоналом у прийомі персоналу.

3. Адаптація персоналу:

Розробка положень про структурні підрозділи та посадові інструкції;

Організація первинного та повторного інструктажу;

Встановлення та використання випробувального терміну;

Ознайомлення з організацією, характером та умовами роботи;

кураторство, наставництво;

Управління професійною адаптацією.

4. Управління розстановкою та рухом кадрів:

Розстановка кадрів за структурними підрозділами, дільницями, робочими місцями;

Організація внутрішньоорганізаційного переміщення кадрів;

Організація професійно-кваліфікаційного руху кадрів;

Організація посадового просування керівників та спеціалістів;

Робота із фрілансерами.

5. Оцінка та атестація персоналу:

Розробка методів та технологій оцінки та атестації персоналу;

Робота із кадровим резервом, групами розвитку;

Планування та розвиток кар'єри працівників.

6. Стимулювання та мотивація персоналу:

Розробка та використання соціального пакету;

нематеріальна мотивація персоналу;

Вдосконалення системи оплати праці;

Організація системи матеріальної та моральної зацікавленості.

7. Формування та підтримання організаційної культури:

Формування, підтримання та зміна організаційної культури;

Розробка етичного кодексу;

Командоутворення;

Регулювання міжособистісних відносин між працівниками, працівниками та адміністрацією, громадськими організаціями;

Розробка заходів щодо забезпечення лояльності персоналу.

8. Розвиток персоналу:

Оцінка потреби у навчанні;

Розробка та обґрунтування бюджету на навчання;

Оцінка та вибір методів навчання;

Оцінка ефективності навчання;

Навчання персоналу; застосування компетен гністного підходу до навчання;

Зовнішнє та внутрішнє навчання;

Підготовка, перепідготовка, підвищення кваліфікації;

Підвищення гнучкості використання систем професійної підготовки.

9. Створення умов праці:

Використання досягнень науково-технічного прогресу для зміни характеру та змісту праці;

Наукова організація праці;

Атестація робочих місць;

Нормування праці;

Оцінка ефективності праці.

10. Управління людськими ресурсами.

Відповідно до цілей та завдань управління персоналом та з урахуванням місії та стратегії розвитку організації формується кадрова політика. Потреби в управлінні людськими ресурсами вносять свої корективи у формулювання та реалізацію кадрової політики.

Кадрова політика - головний напрямок у роботі з кадрами, персоналом загалом, набір основних принципів, що реалізуються керівниками та службою управління персоналом організації. Це стратегічна лінія поведінки у роботі з персоналом.

Кадрова політика визначає:

Звільняти працівників у складних ситуаціях чи прагнути зберігати їх; зберігати весь персонал чи його ядро; яким чином зберігати;

готувати працівників самим або шукати вже підготовлених працівників;

При комплектуванні набирати кадри із боку або використовувати внутрішні ресурси;

У разі збільшення обсягів робіт розширювати прийом працівників чи підвищувати ефективність наявного персоналу;

Вкладати гроші у підготовку «дешевих», але вузькоспеціалізованих працівників або «дорогих», але маневрених;

Використовувати людські ресурси персоналу чи ні тощо.

"Ми переважно беремо на роботу готових фахівців, хоча не обов'язково з автомобільної галузі", - такі, але словами Арсена Балаяна, директора з маркетингу компанії "BMW Росія", основи кадрової політики міжнародного баварського концерну в нашій країні.

При виборі кадрової політики враховуються фактори зовнішнього та внутрішнього середовища:

Q вимоги виробництва; стратегія розвитку організації;

Фінансові повноваження, допустимі видатки управління персоналом;

Кількісні та якісні характеристики наявного персоналу та спрямованість їх зміни у перспективі;

ситуація на ринку праці;

Попит на робочої сили з боку конкурентів, що складається рівень заробітної плати;

Вплив профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;

Вимоги трудового законодавства;

Організаційна культура.

Загальні вимоги до кадрової політики:

Відповідність стратегії розвитку (чи виживання) організації;

Гнучкість, адаптивність;

Економічна обґрунтованість; облік реальних можливостей;

Індивідуальний підхід до працівників. Кадрова політика формує:

Вимоги до робочої сили на стадії її найму;

Ставлення до «капіталовкладень» у персонал, до цілеспрямованого впливу певні якості персоналу;

Ставлення до стабілізації кадрів (всіх чи певної частини);

Відношення до підготовки та перепідготовки персоналу;

Ставлення до внутрішньоорганізаційного руху кадрів тощо. Кадрова політика забезпечує:

Своєчасне укомплектування штату кадрами; залучення додаткового персоналу;

формування необхідного рівня потенціалу персоналу, використання людських ресурсів;

Стабілізацію колективу;

Стимулювання та мотивацію до високопродуктивної праці;

Раціональне використання персоналу.

Кадрова політика залежить від місії та стратегії розвитку організації. У стратегічному управлінні стратегія розглядається як довгостроковий якісно певний напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форм її діяльності, системи взаємовідносин всередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілей. Стратегія відповідає питанням, яким способом, з допомогою яких дій організація зможе досягти своєї мети за умов змінного конкурентного оточення.

Стратегія - це генеральний напрямок дій організації, дотримання якого у довгостроковій перспективі має привести її до мети.

Стратегія дає відповіді такі питання.

Якою може бути організація у майбутньому, зазвичай, у найближчі 5-10 років (бачення)?

У чому призначення (місія) організації?

Чого потрібно досягти (мети)?

Що і як для цього потрібно зробити (завдання, правила, процедури)?

Стратегія визначає реальні дії для майбутній результат. Це ризик. Це витрати на персонал. Іноді простіше купити необхідні кадри, але їх може не опинитися у наявності.

При визначенні стратегії доводиться враховувати становище фірми над ринком:

Який бізнес припинити;

Який бізнес продовжити;

До якого бізнесу перейти.

Найбільш поширеними (еталонними) стратегіями є:

Стратегії концентрованого зростання;

Стратегії інтегрованого зростання;

Стратегії диверсифікованого зростання;

Стратегії скорочення та ліквідації.

У цих стратегій виникають ситуації, які впливають кадрову політику.

Організація нового бізнесу. Вирішуються такі питання: які кадри потрібні, кого набирати, де готувати, чи потрібна спеціальна підготовка та в якому обсязі.

Концентрація. Вирішуються такі питання: кого звільнити, кого перепідготувати, кого перекваліфікувати.

Інтеграція. Вирішуються питання, пов'язані із зміною чисельності та структури персоналу, перерозподілом чисельності, використанням територіальних ринків праці.

Диверсифікація. Вирішуються питання зміни професійної структури персоналу.

Скорочення. Вирішуються такі питання: чи звільняти персонал чи законсервувати його, чи варто стримувати звільнення за власним бажанням, чи зберігати найбільш кваліфікованих працівників та інших.

Отже, поряд із генеральною стратегією організації необхідні й функціональні стратегії, наприклад, стратегія розвитку персоналу.

Стратегічне управління - доля найвищих рівнів управління. Суб'єктом управління у системі управління персоналом, як зазначалося, є найвище керівництво організації. Тому саме він відповідає за вироблення вказаної функціональної стратегії.

Головним у стратегічному управлінні є перенесення центру уваги вищого керівництва на оточення, середу, щоб своєчасно реагувати на зміни, що відбуваються. Звідси визначення: стратегічне управління - встановлення динамічного балансу між внутрішнім та зовнішнім середовищем організації для здійснення її місії.

Місія - загальна мета, що викликає у членів організації стан спрямованості до чогось. Місія відповідає на запитання: навіщо існує організація, навіщо ми в ній знаходимося, чому ми робимо те, що робимо.

Правильний вибір місії та стратегії, неухильне дотримання їм сприяють виживанню. Вибір стратегії пов'язаний із прогнозом змін зовнішнього та внутрішнього середовища. При вивченні зовнішнього середовища виділяють макросередовище оточення (PEST-аналіз) та мікросередовище (модель Портера: «постачальники – покупці – товари-замінники – конкуренти – конкурентна боротьба»).

Аналіз факторів макросередовища проводиться, щоб встановити їх вплив на діяльність організації в даний час і в майбутньому та виробити її стратегічну поведінку.

Найбільш зручна схема аналізу, що відповідає ідеології стратегічного розвитку, - СВОТ-аналіз (англ. SWOT): сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities), загрози (threats) (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 Матриця СВІТ

Власне аналіз полягає у виявленні сильних та слабких сторін організації в умовах прояву можливостей та загроз довкілля. Томпсон і Стрикланд запропонували зразковий стандартний набір характеристик аналізу. В результаті аналізу оцінюються можливості встановлення динамічного балансу між внутрішнім та зовнішнім середовищем організації.

Крім цього аналізу можуть бути побудовані окремі матриці загроз, можливостей, профілю середовища.

Під час аналізу внутрішнього середовища системи управління персоналом проводиться кадровий аудит.

Проведення кадрового аудиту пов'язане насамперед із невдоволенням власників темпами зростання бізнесу, невідповідністю розвитку компанії поставленим цілям, зниженням показників прибутковості. Однак і коли справи у компанії йдуть добре, але керівництво розуміє, що є куди розширюватися, ставить нові цілі та завдання, аудит вкрай необхідний. Аудит персоналу потрібен з метою оцінки ефективності системи управління кадрами організації. Він сприяє виявленню помилок, які можуть призвести до фінансових втрат і завдати шкоди репутації компанії. Ця послуга ще досить нова для російського ринку, і мало хто розуміє її значення та цінність. Адже результатом аудиту може бути зниження рівня плинності кадрів, підвищення продуктивності праці, виявлення необхідності навчання персоналу та економія коштів на пошуки нових співробітників.

У практиці російських компаній та провайдерів консалтингових послуг, за оцінкою Володимира Правоторова, найбільш поширені методи «мінімального та розширеного кадрового аудиту».

Під мінімальним кадровим аудитом (або експрес-аудитом) розуміють аудит персоналу компанії (найчастіше керівників середньої та вищої ланки) або якогось її підрозділу для визначення відповідності персоналу стратегічним цілям компанії/підрозділу. Розширений кадровий аудит - це аудит персоналу та системи управління персоналом загалом.

Головна мета експрес-аудиту – перевірка відповідності персоналу наміченим цілям компанії або перевірка доцільності саме такої кількості персоналу та співвідношення посад.

Також мінімальний кадровий аудит використовується у таких випадках:

Призначення на посаду;

Зміна системи матеріальної мотивації;

Побудова/коригування системи нематеріальної стимуляції;

структурна реорганізація;

Навчання та розвиток.

При мінімальному кадровому аудиті застосовують стандартний набір методів, таких як ассесмент-центр, кейс-інтерв'ю, метод 360 градусів, соціологічні дослідження тощо.

Експрес-аудит сьогодні замовляють частіше, хоча кілька років тому великі російські компанії вголос заявляли, що необхідний серйозний і всебічний аудит системи управління персоналом. Насправді у багатьох випадках проведення розширеного кадрового аудиту зупинялося на етапі діагностики. Тут має місце певний психологічний момент. При кадровому аудиті зазвичай виявляється безліч різних проблем, причому це стосується часто навіть цілком успішної компанії. Закономірним наслідком має стати перебудова всіх процесів, розрив усталених зв'язків та створення нових тощо.

При розширеному кадровому аудиті використовується наступний набір методів: група інтерв'ю з топ-менеджерами, керівниками навчальних центрів, керівниками профспілок, керівниками підрозділів, керівниками HR, директорами філій. Далі – змістовний аналіз взаємодії відділів із HR-службою, з'ясування труднощів у різних аспектах управління персоналом.

Експерти зазначають, що нерідко російські компанії замовляють не повністю кадровий аудит, а лише одну або кілька послуг, що входять до його складу. Але зазвичай діагностика одного напряму роботи компанії розкриває низку проблем та інших сферах.

Результати кадрового аудиту часто виражають у цифрах. Використання кількісних показників забезпечує об'єктивність та неупередженість цієї послуги. Наприклад, вимірювання професійної придатності співробітника (зазвичай на ключовій посаді) проводиться за тестовими методиками з числовими показниками. Один із показників, за допомогою якого оцінюється клімат у колективі, – плинність персоналу. Результатом проведення розширеного кадрового аудиту зазвичай є розробка концепції управління людськими ресурсами, в якій визначається напрямок розвитку по кожному HR-процесу окремо. Також це може бути програмно-політичний документ, що визначає стратегію та політику управління персоналом.

Аналіз середовища дозволяє визначити стратегію як як план, а й як дії і підходи до досягнення заданих показників діяльності. Стратегія може розглядатися як інструмент досягнення цілей. В результаті потрібно забезпечити баланс зовнішнього та внутрішнього середовища або навіть надмірну якість внутрішнього середовища. Однак у перспективі ця надмірність має бути затребувана, інакше настане розчарування.

Стратегія концентрує увагу на тому, що організація робить і чого не робить, що важливіше і менш важливо в здійснюваній організацією діяльності.

Вироблення та реалізація стратегії управління персоналом потребують стратегічних змін. Стратегічні зміни мають системний характер і зачіпають організаційну структуру та організаційну культуру. Але всі зміни зустрічають опір. Щоб його подолати, потрібно:

Проаналізувати та передбачити, який буде опір;

зменшити його до можливого мінімуму;

Встановити статус-кво нового стану.

ВСТУП

РОЗДІЛ 2. Сучасний стан управління людськими ресурсами у російських організаціях

2.1 Еволюція управління людськими ресурсами у російських організаціях

ВИСНОВОК

Сучасний етап розвитку всіх країн світу, включаючи Росію, характеризується як перехідний від індустріальної епохи до постіндустріальної, коли замість обмеженої концепції економічного зростання пропонуються нові підходи в економіці - організаційний, соціальний, психологічний та ін, в яких людина розглядається у всій сукупності її якісних характеристик .

Основна частина життя людини протікає в організованій трудовій діяльності. У цій ситуації управління персоналом організації стає особливо значущим, оскільки воно безпосередньо впливає на процеси формування та розвитку особистісного потенціалу співробітників, забезпечує його професійну реалізацію, адаптацію до зовнішніх і внутрішніх умов виробничого середовища.

Людські ресурси організації надають руху, організують взаємодію всіх інших ресурсів, у тому їх ключова і стратегічна роль. У виробничій системі всі ресурси перебувають у взаємозв'язку, і лише внаслідок їх взаємодії досягається економічна ефективність.

Досі саме поняття “управління персоналом” у нашій управлінській практиці не було. Щоправда, система управління кожним підприємством мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконували лінійні керівники підрозділів.

Актуальність роботи зумовлена ​​тим, що ситуація, що склалася в нашій країні, зміна економічної та політичної систем одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини.

Управління персоналом у такій ситуації набуває особливої ​​значущості: воно дозволяє узагальнити та реалізувати цілий спектр питань адаптації людини до зовнішніх умов, облік особистісного фактора у побудові системи управління персоналом організації.

Об'єкт роботи – людські ресурси.

Предмет роботи – партнерство як стратегія управління людськими ресурсами.

Ціль роботи: дослідження основ управління людськими ресурсами.

· Розглянути сутність людських ресурсів.

· Визначити концепцію управління людськими ресурсами.

· Розглянути практику управління людськими ресурсами у контексті сучасного ринку.

· Розробити стратегію управління людськими ресурсами на основі партнерської взаємодії.

РОЗДІЛ 1. Теоретико-методологічні засади управління людськими ресурсами в організації

1.1 Сутність та характеристики людських ресурсів

Трудові ресурси - це люди у працездатного віку, як зайняті, так і не зайняті у господарській діяльності. У Росії це чоловіки від 16 до 59 років та жінки від 16 до 54 років.

Трудовий колектив - це група людей, які працюють на одному підприємстві, об'єднана загальними цілями та принципами роботи.

Розмежуємо поняття трудові ресурси, персонал компанії та кадри.

Трудові ресурси - це сукупність всіх людей, які працюють на фірмі. Персонал компанії - це всі люди, які працюють за наймом, за винятком керівництва. Кадри - це працівники, які офіційно числяться в штаті. Для простоти дані поняття поєднують в один персонал, що характеризується чисельністю та структурою.

Чисельність - це кількість співробітників, які зайняті або повинні бути зайняті на цьому підприємстві. Чисельність може бути планової (нормативної) та облікової (фактичної). Категорії облікової чисельності працівників:

1) постійні: прийняті на підприємство без обмеження строку роботи або за контрактом терміном більше одного року;

2) тимчасові: прийняті на підприємство терміном до двох місяців або з метою заміщення відсутнього працівника на період до чотирьох місяців;

3) сезонні: влаштовані на сезонну роботу терміном до шести місяців.

Структура персоналу включає в себе класифікацію за професіями, віком, формами та системами оплати праці, стажу.

З виконання завдань персонал підрозділяється на дві категорії.

Управління людськими ресурсами є складною системою, що включає взаємопов'язані і взаємозалежні підсистеми створення, використання та розвитку трудових ресурсів.

Цілі підсистеми управління формуванням людських ресурсів.

1) своєчасне та якісне забезпечення підприємства відповідними кадрами;

2) створення умов для максимальної реалізації здібностей працівників та досягнення цілей організації.

Завдання підсистеми управління формуванням людських ресурсів

1) прогнозування та планування потреби у працівниках;

2) аналіз попиту та пропозиції на ринку праці;

3) залучення, підбір та відбір кадрів;

4) адаптація новоприбулих працівників;

5) підвищення ефективності виконуваних робіт;

6) підвищення якості діяльності працівників;

7) підвищення якості діяльності організації загалом;

8) зростання рівня життя працівників; 9) удосконалення систем мотивації;

10) розвиток ініціативності та новаторства.

Сутність підсистеми управління формуванням трудових ресурсів полягає у наданні працівникам можливості отримання та підвищення освіти, ротації кадрів та делегуванні повноважень, плануванні та розвитку кар'єри та багато іншого. Ця підсистема розширює функції відділу кадрів, що вимагає від його працівників великого спектра знань у сферах виробництва, економіки, психології, юриспруденції та ін. Підсистема управління розвитком людських ресурсів набуває дедалі більшого значення.

Ефективність роботи підприємства обумовлюється як кількістю людських ресурсів, а й відповідністю кваліфікації і здібностей працівників займаним ними посадам.

Формувати кадровий склад слід відповідно до таких показників:

1) фактичною чисельністю працівників, що включає постійних та тимчасових працівників, а також сумісників;

2) складом працівників характером виконуваних видів діяльності (основним, допоміжним, адміністративним);

3) складом працівників за соціально-демографічними характеристиками (статтю, віком, релігійною конфесією, національністю та ін.);

4) кваліфікаційним рівнем людських ресурсів.

Ефективність використання людських ресурсів оцінюється такими показниками:

1) обсягом виробництва, прибутком) на одного працівника; 2) продуктивністю праці за одиницю часу в натуральному та вартісному вираженні; 3) витрачається часом виробництва одиниці виробленої продукції. Цей показник використовується у разі орієнтації виробництва на один вид продукції та організації сфери послуг; 4) плинністю кадрів; 5) показником абсентеїзму (відношенням втраченого працівниками робочого часу до загальної кількості робочих годин за певний період); 6) втраченою продуктивністю (твором доданої вартості за годину на кількість втраченого годинника, від неявки співробітників на робочі місця); 7) коефіцієнтом внутрішньої мобільності (відношенням числа співробітників, які зазнали ротації за певний період, до середньої кількості працівників за той же період); 8) загальними витратами підприємства на оплату діяльності працівників, що включає податкові відрахування; 9) частками витрат на робочу силу у загальному обсязі витрат; 10) витратами одного співробітника (відношенням частки витрат за оплату праці кількості працівників для підприємства за певний період); 11) витратами на оплату праці за одну продуктивну годину (відношенням загальних витрат на оплату праці до загального числа робочих годин).

З метою підвищення ефективності використання людських ресурсів, особливо на. великих підприємствах, створюється відділ кадрів, який займається розробкою потреб, що виникають у працівниках, їх набором і відбором.

Найпоширенішим шляхом оцінки ефективності людських ресурсів є аналіз витрат. За такого підходу застосовуються поняття початкових і відновлювальних витрат.

Початкові витрати включають витрати на пошук, залучення та адаптацію нових кадрів. Відновлювальні витрати - це поточні витрати на підвищення рівня кваліфікації, компетентності, мотивації працівників та заміну одних співробітників іншими. p align="justify"> Періодичне підвищення кваліфікації кадрів є невід'ємним фактором успішної роботи підприємства. Ефективність використання людських ресурсів визначається наявністю якісної інформаційної бази, компетентністю співробітників та усвідомленням важливості цього питання управлінням підприємства. Необхідне постійне вдосконалення знань та навичок співробітників.

Умови успішного управління людськими ресурсами: 1) чіткість та досяжність поставлених цілей; 2) глибина, об'єктивність та комплексність аналізу впливу на систему управління людськими ресурсами та організацію в цілому; 3) ясність і взаємопов'язаність планів роботи організації, а також забезпеченість їх усіма видами ресурсів; 4) відповідність рівня кваліфікації персоналу виконуваній роботі; 5) спільна участь гранично великої кількості співробітників у розробці та реалізації стратегічних планів; та вимог оцінки його соціально-економічної ефективності;7) впровадження та використання сучасних засобів праці та технологій;8)делегування повноважень, створення гнучких умов праці. .

Чинники оцінки професіоналізму управління людськими ресурсами: 1) професійна підготовка працівників; 2) компетентність та мотивація професійної діяльності; 3) організаційне середовище реалізації професіоналізму.

У зв'язку з розширенням та ускладненням системи управління людськими ресурсами у Росії виникає необхідність удосконалення системи підготовки керівників, створення умов вияву професіоналізму. Уряд проводить із цією метою активну політику.

1. Робітники займаються створенням матеріальних цінностей чи послуг виробничого характеру.

Вони у свою чергу поділяються на: основних, безпосередньо зайнятих створенням товару (послуги), та допоміжних, зайнятих обслуговуванням робочих місць та обладнання.

2. Службовці – це працівники, які займаються переважно розумовою працею.

Класифікація службовців: 1) керівники утворюють адміністрацію і поділяються на: керівників всього підприємства (вища ланка), керівників підрозділів (середня ланка), керівників, які працюють із безпосередніми виконавцями (нижча ланка); 2) фахівці займаються розробкою вказівок, відданих керівниками (економісти, бухгалтери, інженери, юристи та ін.); 3) інші працівники займаються підготовкою, обробкою, обліком, контролем та архівацією документів (секретарі-референти, касири, техніки тощо).

Структура персоналу характеризується професійним та кваліфікаційним складом та компетентністю. Професія (спеціальність) – це сукупність знань та умінь, набутих у процесі спеціальної підготовки та що дозволяють виконувати відповідні види діяльності.

Кваліфікація – це обсяг знань, що дозволяє виконувати певний рівень робіт. Компетентність – це ступінь набутих людиною професійних якостей.

Види компетентності:

1) функціональний (професійні знання та здатність їх реалізувати);

2) інтелектуальний (аналітичне мислення);

3) ситуативний (уміння діяти за обставинами);

4) соціальний (комунікабельність та вміння добиватися поставленої мети).

1.2 Концепція управління людськими ресурсами у створенні

Концепція управління персоналом ґрунтується на уявленні про місце людини в організації. Основні аспекти.

Економічний – дав початок використанню трудових ресурсів. Чільне місце залишилося технологіям.

Єдність керівництва

Сувора ієрархія

Дисципліна

Підпорядкування індивідуального загальному

Баланс між владою та її відповідальністю

органічний. Складається із двох концепцій (управління персоналом підприємства міста і управління людськими ресурсами) – потреби, мотиви, і навіть розуміння, що це збори частин, з'єднаних лінією управління як контролю.

Гуманістичний. Підприємство, як – гуманістичний центр із властивою йому організаційною культурою.

Організаційна культура – ​​уявлення про мету та цінності, властиві даному підприємству, специфіки поведінки персоналу та адміністраторів, способів реагування на навколишнє життя.

До основних завдань управління персоналом відносять:

1. Допомога фірмі у досягненні мети.

2. Забезпечення фірми кваліфікованими та зацікавленими працівниками.

3. Ефективне використання майстерності та здібностей персоналу.

4. Удосконалення систем мотивації.

5. Підвищення рівня задоволеності трудом.

6. Розвиток систем підвищення кваліфікації та професійної освіти.

7. Збереження сприятливого клімату.

8. Планування кар'єри, тобто просування по службі, як вертикальне, і горизонтальне.

9. Піднімалася творча активність персоналу.

10. Удосконалення методів оцінки діяльності персоналу.

11. Забезпечення високого рівня умов праці та якість життя в цілому.

Найбільш загальні 3 завдання керування персоналом: забезпечення кадрами; ефективне використання кадрів; професійний та соціальний розвиток кадрів.

Розглянемо основні типи управління у яких відбито основні принципи сучасної концепції управління людськими ресурсами. Управління за результатами можна визначити як процес, спрямований на досягнення поставлених завдань та результатів, у якому: за допомогою процесу планування визначаються у різних інтервалах часу устремління організації та її членів (іншими словами, вимоги до результатів та очікувані результати); наполегливе здійснення планів підкріплюється свідомим щоденним управлінням справами, людьми та оточенням; результати оцінюються прийняття рішень, які ведуть проведення наступних заходів.

Партисипативне управління. Ця модель базується на передумові: якщо працівник бере участь у справах фірми, залучений в управління та отримує від цього задоволення, він працює більш зацікавлено і продуктивно.

Одне з постулатів теорії “людських ресурсів” є додатність ціннісних категорій та оцінок використання робочої сили в. При цьому, з одного боку, застосування "людських ресурсів" характеризується певними витратами наймача, крім заробітної плати, що виплачується. До них можна зарахувати витрати на відбір персоналу, його навчання, соціальне страхування тощо. З іншого боку, людські ресурси характеризуються здатністю створювати дохід, що надходить у розпорядження роботодавця. Саме ця здатність визначає "ціннісний" аспект використання людських ресурсів. Величина доходу залежить від індивідуальної продуктивності праці, її тривалості та ефективності. Зрозуміло, що здоровий працівник із високим рівнем кваліфікації, навченості та мотивації приносить компанії більш високий дохід, яким визначається його “цінність” для фірми.

Основною теоретичною посилкою концепції людських ресурсів є розгляд найманих працівників як ключового ресурсу виробництва та відмова від уявлень про робочу силу як дарове багатство, освоєння якого не потребує коштів та організаційних зусиль з боку наймача. Тим самим було людські ресурси хіба що “зрівнюються у правах” з фінансовими та основним капіталом. Концепція “людських ресурсів” вдається до економічних аргументів обґрунтування нових підходів до використання персоналу та необхідності капіталовкладень при освоєнні трудових ресурсів. У тих випадках, коли наймач має справу з ринком надлишкової робочої сили, низькокваліфікованим персоналом чи відповідної економічної кон'юнктурою, ця концепція повертається іншими гранями і фактично поєднується з найбільш архаїчними формами кадрової роботи, інтенсифікації праці. Наявність багатьох прикладів великих довгострокових вкладень та великих організаційних зусиль корпорацій у частині підбору, підготовки та розвитку персоналу та створення умов для підвищення продуктивності праці лише підтверджує загальне правило, згідно з яким кадрова політика корпорацій визначається економічною оцінкою ефективності вироблених витрат. Вибір стратегії кадрової роботи визначається реальними умовами функціонування корпорацій. Вони, своєю чергою, багато в чому обумовлені механізмом державно-монополістичного регулювання.

Глава 2. Сучасний стан управління людськими ресурсами у російських організаціях

2.1 Еволюція управління людськими ресурсами у російських організаціях

Визнання людини ключовим ресурсом у сучасних організаціях викликає необхідність наукового обґрунтування її ролі.

Категорію «людські ресурси» не слід протиставляти поняттям «кадри», «персонал» та «кадрові ресурси». Людські ресурси - термін, що характеризує персонал організації з погляду якості. Підхід до людей як до економічного ресурсу означає відмову від уявлень про робочу силу як про «дарове багатство», освоєння якого не вимагає інвестицій та організаційних зусиль з боку організації суспільства. Орієнтація на економічну корисність людських ресурсів вимагає цільових капіталовкладень, пов'язаних із формуванням, раціональним використанням та розвитку трудових та творчих здібностей працівників для досягнення ефективності організацій.

Основним структурним підрозділом з управління персоналом досі є відділ кадрів, на який покладено функції щодо прийому та звільнення працівників, а також щодо організації їх навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки. На виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів чи відділи технічного навчання.

Основу концепції управління персоналом організації нині становлять зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією. Ситуація, що склалася в нашій країні, зміна економічної та політичної систем одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини.

2.2 Особливості формування внутрішньофірмового механізму управління людськими ресурсами у сучасних умовах

Нині у нашій країні підвищення ролі кадрових служб продиктовано такими об'єктивними обставинами:

1. Сьогодні суттєво змінилися умови, у яких кадрова служба розвивається. Ці зміни пов'язані з переходом стійкого у часі дефіциту трудових ресурсів до надлишку. Головними резервами стають найкраще використання кадрів, оптимальне їх розподіл за робочими місцями, зростання навантаження кожного члена колективу. Скорочення чисельності персоналу – найважливіший важіль підвищення ефективності виробництва першому етапі початку ринкової економіки.

2. Зменшення чисельності працівників має бути компенсовано більшою інтенсивністю праці, а отже, і вищою кваліфікацією працівника. У зв'язку з цим зростає відповідальність кадрових служб у виборі напрямів кваліфікаційного зростання працівників, підвищення ефективності форм навчання та стимулювання їх праці.

3. Реалізація перебудови кадрової політики тягне у себе розширення функціональних обов'язків працівників кадрових служб, підвищення їхньої самостійності у вирішенні кадрових проблем. Нині кадрові служби не відповідають новим вимогам кадрової політики. Їх діяльність обмежується переважно вирішенням питань прийому та звільнення працівників, оформлення кадрової документації. Відсутня на підприємствах і єдина система роботи з кадрами, насамперед система науково обґрунтованого вивчення здібностей та схильностей, професійного та посадового просування працівників відповідно до їх ділових та особистих якостей. Структура кадрових служб, якісний склад та рівень оплати праці їх працівників не відповідають завданням реалізації активної кадрової політики. У країні практично не проводиться підготовка фахівців для роботи в кадрових службах.

Перебудова діяльності кадрових служб повинна здійснюватись у таких напрямках:

Забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування та ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління всіма компонентами людського фактора: від трудової підготовки та профорієнтації молоді до піклування про ветеранів праці;

Широке використання активних методів пошуку та цілеспрямованої підготовки необхідних підприємства та галузі працівників. Основною формою залучення необхідних спеціалістів та кваліфікованих робітників для підприємств мають стати договори з навчальними закладами.

Актуальна випереджальна підготовка робітників та спеціалістів для освоєння нової техніки та технології у галузях народного господарства, що вимагає від кадрових служб удосконалення планування підготовки кадрів;

Планомірна робота з керівними кадрами, з резервом для висування, що має будуватися на таких організаційних формах, як планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на висування за індивідуальними планами, ротаційні пересування керівників та спеціалістів, навчання на спеціальних курсах та стажування на відповідних посадах;

Активізація діяльності кадрових служб зі стабілізації трудових колективів, підвищення трудової та соціальної активності працівників на основі вдосконалення соціально-культурних та морально-психологічних стимулів;

Забезпечення соціальних гарантій працівників у сфері зайнятості, що вимагає від працівників з кадрів дотримання порядку працевлаштування та перенавчання працівників, що вивільняються, надання їм встановлених пільг та компенсацій;

Перехід від переважно адміністративно-командних методів управління кадрами до демократичних форм оцінки, підбору та розстановки, широкої гласності у кадровій роботі. Кадрові служби підприємств у сучасних умовах стають органами організаційно-методичного забезпечення виборності та конкурсності, періодичної звітності посадових осіб перед трудовими колективами, що вимагатиме від працівників з кадрів уміння застосовувати методи психологічного тестування, соціологічні методи вивчення громадської думки, оцінки кандидата, що вивчається, на висування його колегами, підлеглими та ін;

Зміцнення кадрових служб кваліфікованими спеціалістами, підвищення їхнього авторитету, у зв'язку з чим стає актуальним створення системи підготовки фахівців для кадрових служб, їх перепідготовки та підвищення кваліфікації;

Оновлення науково-методичного забезпечення кадрової роботи, а також її матеріально-технічної та інформаційної бази. Доцільно у зв'язку з цим визначити у галузях та регіонах ті наукові організації та консультаційні фірми, які розроблятимуть кадрові проблеми надавати практичну допомогу кадровим службам.

Концепція розвитку людських ресурсів фокусується на саморозвитку, який в ідеалі здійснюється на трьох рівнях:

1. Індивідуальний рівень – працівники всіх рівнів розвиваються про те, щоб стати всередині організації партнерами, які поводиться так, ніби ця організація є їхня власність.

2. Груповий рівень – замість «команди зірок» переважають у всіх сферах організації розвиваються «зоряні команди», засновані на принципах гуманізму.

3. Організаційний рівень – організація розвивається, щоб перетворитися на організацію, яка постійно навчатиметься та вміє виробляти своє бачення нового стану та навколишнього середовища.

Основним засобом формування людських ресурсів організації є добір кадрів. Відбір є одним із центральних функцій управління, оскільки саме люди забезпечують ефективне використання ресурсів, що у розпорядженні організації. Від того, наскільки ефективно поставлена ​​робота з відбору персоналу, значною мірою залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації та якість продукції, що виробляється або послуг.

Відбір кадрів – виявлення відмінностей між кандидатами та вибір кандидатів, які найбільше відповідають вимогам посади та організації.

Комплексний підхід до пошуку та відбору персоналу передбачає вирішення наступних завдань:

1. Визначення потреби у персоналі з урахуванням основних цілей організації.

2. Отримання точної інформації у тому, які вимоги до працівника пред'являє вакантна посаду.

3. Встановлення кваліфікаційних вимог, необхідні успішного виконання роботи.

4. Визначення особистісних та ділових якостей, необхідних для ефективного виконання даної роботи, які можуть розглядатися як критерії в оцінці кандидатів.

5. Пошук можливих джерел кадрового поповнення та вибору адекватних методів залучення відповідних кандидатів.

6. Визначення того, які методи відбору кадрів дозволяють найкраще оцінити придатність кандидатів до роботи на цій посаді.

7. Забезпечення оптимальних умов адаптації нових працівників у організації.

Для успішного відбору першорядне значення має визначення критеріїв, на підставі яких прийматиметься рішення про переваги тих чи інших претендентів.

Пошук працівників заміщення вакантних посад може здійснюватися за рахунок внутрішніх ресурсів організації, і з допомогою зовнішніх джерел. внутрішній відбір використовується для заповнення вакансій за рахунок працівників організації; зовнішній відбір – до заповнення вакансій залучаються кандидати із боку.

Оцінка роботи персоналу – це процес збору, аналізу та оцінки інформації про те, як працівники виконують доручену роботу, та з'ясування того, якою мірою їх робоча поведінка та робочі показники відповідають вимогам організації та керівництва.

Система оцінки персоналу покликана сприяти досягненню п'яти основних груп цілей:

Адміністративні цілі – є основою прийняття таких адміністративних рішень у сфері управління персоналом, як оплата праці, підвищення чи зниження посади, переведення в іншу роботу та інших.;

Контроль якості управлінської діяльності – дозволяє з'ясувати, наскільки успішно, наскільки якісно вирішуються управлінські завдання, які постають перед керівниками різного рівня;

Надання працівникам зворотного зв'язку про ступінь відповідності їх робочих показників вимогам організації – це допомагає спрямовувати зусилля працівників у потрібному напрямку, проясняти вимоги до їх роботи та мотивувати їх до поліпшення своїх робочих показників;

Розвиток працівників – система оцінки допомагає визначити потребу працівника у навчанні та розвитку;

Удосконалення процесу управління персоналом – інформація щодо дотримання встановлених стандартів роботи може бути використана для вдосконалення систем залучення та відбору кадрів, навчання та розвитку працівників, підвищення рівня мотивації та інших напрямів роботи.

Організація повинна встановити, робота яких категорій персоналу підлягає регулярній оцінці. Залежно від того, яка категорія працівників оцінюватиметься, змінюються і зміст системи оцінки, і критерії та методи, що використовуються.

При розробці та використанні системи оцінки персоналу необхідно вирішити, на підставі яких критеріїв проводитиметься оцінка. Критерії – це показники і показники, виходячи з яких можна будувати висновки у тому, наскільки добре працівник виконує своєї роботи. Критерії дозволяють оцінити внесок працівника у досягнення цілей організації. З цих оцінок організація приймає адміністративні рішення.

Кадровий резерв – це спеціально сформована та підготовлена ​​група працівників, призначених для висування на керівні посади вищого рівня. Щоб робота з кадровим резервом систематично і планомірно, керівник повинен мати чітко функціонуючу службу управління персоналом. Робота з формування кадрового резерву будь-якої організації забезпечує:

Якісний підбір та цілеспрямовану підготовку кандидатів на висування;

Підвищення професіоналізму та покращення кадрового складу кадрів управління;

Активізація керівників та спеціалістів до постійного придбання нових знань;

Перевірка готовності керівників та спеціалістів, зарахованих до резерву, до виконання обов'язків про посаду, що планується до заміщення;

Скорочення періоду адаптації кадрів управлінь, знову призначених більш високі посади;

Можливість формування раціональної структури управління усім рівнях;

Зменшення змінності керівного складу.

Робота з кадровим резервом спрямована насамперед на вдосконалення розвитку персоналу, його професійного зростання та побудову кар'єри. Планування кадрового резерву має на меті спрогнозувати персональні просування, їх послідовність та супутні їм заходи.

Розвиток персоналу також неможливо уявити без планування та реалізації кар'єри конкретних працівників. Кар'єра визначається як успішне просування вперед у тій чи іншій галузі діяльності. Планування та реалізація кар'єри працівників – складова частина кадрової політики організації, яка органічно входить у систему роботи з резервом кадрів, забезпечуючи розвиток особистості працівників, вирішення стратегічних, інноваційних, управлінських та інших завдань. Планування кар'єри – це розробка найімовірнішої системи, заміщення посад конкретного керівника чи фахівця під час його роботи.

РОЗДІЛ 3. Удосконалення механізму управління людськими ресурсами у російських організаціях

3.1 Розробка стратегії управління людськими ресурсами у створенні

Перша істотна відмінність процесу реалізації стратегії від процесу виконання довгострокового плану полягає в обов'язковій наявності творчого підходу та ефективного зворотного зв'язку.

Другим істотним відмінністю і те, що у етапі реалізації стратегії відбувається активне, творче, практичне створення всіх значних умов здійснення, як даної реалізованої стратегії, і всіх майбутніх стратегій організації.

Третя істотна відмінність процесу реалізації стратегії від процесу виконання довгострокового плану полягає в наступному. Традиційне виконання плану - це лише, тією чи іншою мірою, точне, сумлінне, але у будь-якому разі просто виконання вже прийнятих рішень, заданих у досить чітких та суворих межах. Як кажуть, «ось тобі план – приступай до виконання і думай тільки про те, як його точно виконати; а сам зміст плану - це не твоя турбота».

Можна виділити щонайменше дві принципові умови, які необхідно обов'язково виконувати для успішної реалізації будь-якої стратегії.

1. Менеджери всіх рівнів повинні мати на руках стратегію організації у вигляді системи чітких стратегічних вказівок та здійснювати такі вказівки суворо відповідно до поточного оперативного плану реалізації стратегічних змін.

Менеджмент організації під час процесу здійснення стратегії зобов'язаний забезпечити цьому процесу повноцінне надходження всіх необхідних ресурсів.

Топ-менеджерам слід практикувати особливий супровід процесу реалізації стратегії, який обов'язково має включати: моніторинг її реального здійснення за допомогою контролю всіх стратегічних цілей та адекватних гнучких рішень, спрямованих на практичне досягнення таких цілей.

2. Усі основні моменти корпоративної стратегії та особливо її поточні стратегічні вказівки мають бути добре доведені до всього персоналу організації.

Бажано, щоб загальна стратегія організації відповідала всім критеріям ефективності.

Іншими словами, достатня мотивація всього персоналу організації на здійснення саме даної стратегії – це суттєва, абсолютно необхідна умова її успішної реалізації.

Запуск стратегії – це одне із ключових рішень стратегічного менеджменту.

На стадії запуску загальної стратегії кожен рівень менеджменту організації має вирішувати свої завдання. Але при цьому головну роль відіграють рішення рівня топ-менеджерів.

Вищі менеджери організації цьому етапі реалізації стратегії мають вирішити такі вопросы.

По-перше, топ-менеджери проводять остаточний поточний аналіз довкілля організації у порівнянні з представленим варіантом корпоративної стратегії,

По-друге, вони ж здійснюють завершальну корекцію стратегії у вигляді внесення до неї необхідних змін з акцентами на всі ключові стратегічні цілі. При цьому завершальна корекція стратегії за цілями означає її підсумкове балансування щодо забезпечення всіма необхідними ресурсами.

По-третє, після завершальної корекції загальна стратегія вищими керівниками організації спочатку затверджується, а потім по всій організації дається чітка команда про так званий «законний старт», тобто запуск стратегії в дію.

Після офіційного запуску процесу реалізації конкретної корпоративної стратегії на всіх рівнях організації та за всіма її спеціалізованими підсистемами в рамках відповідних компетенції проводиться необхідна робота із системного здійснення саме даної конкретної стратегії.

На цьому етапі реалізації стратегії головним змістом діяльності є втілення в життя всіх основних стратегічних змін, що передбачаються саме цією конкретною стратегією, що здійснюється в даний період часу.

Відповідно до канонів сучасного стратегічного менеджменту гнучка корекція реалізованої стратегії здійснюється постійно. Насправді це проявляється у вигляді необхідних конкретних змін, які здійснюються в реальному режимі часу, як у частині окремих спеціалізованих стратегій організації, так і за її загальною стратегією в цілому.

Але при цьому завжди треба пам'ятати, що будь-які конкретні зміни, які в реальній бізнес-практиці здійснюються в ході безперервного процесу реалізації тієї чи іншої конкретної стратегії, стосуються лише двох якісно різних стратегічних видів.

Зміни першого виду - це практичні зміни, які здійснюються в процесі реалізації даної конкретної стратегії, залишаючись у межах її особливої ​​вихідної якості, тобто є поточними результатами якісно ситуаційно первинної стратегії.

Зміни другого виду - це практичні зміни, які здійснюються в процесі реалізації даної конкретної стратегії, але за змістом виходять за межі її особливої ​​вихідної якості, тобто є поточними результатами ситуаційно якісно нової стратегії.

Таким чином, сам факт реалізації тактичних змін другого виду за своєю суттю означає, що вже відбувається практичний перехід від ситуаційно-первинної стратегії до іншої вторинної стратегії, тобто. стратегії, яка сутнісно характеризується своїм особливим - якісно новим - конкретним системним змістом.

Будь-яка конкретна комерційна організація у процесі своєї особливої ​​спеціалізованої діяльності рано чи пізно, усвідомлено чи неусвідомлено, але завжди проходить як тактично різні, а й стратегічно різні етапи свого розвитку.

Саме такі стратегічні переходи є системними стратегічними змінами, тобто комплексними переходами від однієї якісно певної стратегії до іншої якісно іншої стратегії.

Конкретні форми подібних переходів з погляду стратегічного управління може бути принципово різними.

При правильно поставленому, тобто хорошому, стратегічному менеджменті, переходи від однієї корпоративної стратегії до іншої здійснюються усвідомлено, професійно і в кінцевому рахунку - ефективно.

При поганому стратегічному менеджменті якісні зміни у стратегії можуть відбуватися або взагалі несвідомо, або усвідомлено, але не досить професійно. За цим завжди слідує значне падіння ефективності функціонування організації - аж до її повного банкрутства.

Здатність комерційної організації розрізняти і передбачати зазначені стратегічні зміни першого і другого виду і відповідно робити професійні переходи від однієї стратегії до іншої (тобто якісно нової) - це один з найтонших і складних моментів її стратегічного менеджменту.

Така здатність є одним із вихідних та ключових факторів створення стратегічної конкурентної переваги конкретної організації.

У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої завдання і здійснює закріплені його функції. Вирішальна роль організації виконання стратегії належить вищому керівництву. Його діяльність на цій стадії може бути представлена ​​у вигляді п'яти послідовних кроків.

Перший крок - поглиблене вивчення стану середовища, цілей та розроблених стратегій. При реалізації першого кроку вирішуються такі основні завдання:

Остаточне з'ясування сутності певних цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності та відповідності один одному, а також стану середовища. Завдяки цьому ніби дається остаточне «добро» на реалізацію стратегій. При цьому можливі коригування, якщо відбулися зміни в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведеному аналізі та виробленні цілей та стратегій;

Більш широке доведення ідей стратегій і сенсу цілей до співробітників фірми з підготовки грунту для поглибленого залучення співробітників у процес реалізацій стратегій.

Другий крок полягає в тому, що вище керівництво має ухвалити рішення щодо ефективного використання наявних у фірми ресурсів. При здійсненні другого кроку проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення щодо їх розподілу, а також створення умов для зацікавленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливим завданням у цьому випадку є приведення ресурсів у відповідність до реалізованих стратегій. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких має сприяти отриманню додаткових ресурсів або розвитку наявних. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації працівників.

На третьому кроці вище керівництво приймає рішення щодо організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегій і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни до організаційної структури фірми.

Четвертий крок полягає у проведенні необхідних змін на фірмі, без яких неможливо розпочати реалізацію стратегії. Проблема змін виключно тонка, складна та болісна. Зміни не можуть бути здійснені без урахування об'єктивних факторів, що задають умови та можливості проведення таких змін. Часто потрібно кілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі.

При ухваленні рішення про проведення змін дуже важливо не лише концентрувати увагу на тому, для чого необхідні зміни, до чого вони повинні привести, що і як слід змінити, але також і на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили та в якій формі будуть їм чинити опір, який має бути обраний стиль проведення змін та якими методами вони мають здійснюватися.

П'ятий крок передбачає перегляд вищим керівництвом плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього наполегливо вимагають обставини, що виникають знову. Стратегічний план не догма, і, природно, він може і повинен за певних обставин піддаватися модифікації. Однак важливо також уникати змін плану щоразу, коли з'являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий тоді, коли він обіцяє значно більші можливості отримання вигод, ніж існуючий план.

Тактичні (оперативні) заходи щодо виходу з економічної кризи можуть бути наступними: скорочення витрат, закриття підрозділів, скорочення персоналу, зменшення обсягів виробництва та збуту, активні маркетингові дослідження, підвищення цін на продукцію, виявлення та використання внутрішніх резервів, модернізація, залучення фахівців, отримання кредитів, зміцнення дисципліни

Стратегічне та оперативне планування взаємопов'язані, і займатися одним у відриві від іншого неможливо. Тактичне планування має здійснюватися у межах обраної стратегії. Якщо оперативні заходи щодо виходу з економічної кризи здійснюються у відриві від стратегічних цілей, це може призвести до короткочасного покращення фінансового стану, але не дозволить усунути глибинні причини кризових явищ.

Діяльність менеджерів при реалізації обраної стратегії включає виконання наступних завдань:

Остаточне з'ясування виробленої антикризової стратегії та цілей, їх відповідність один одному;

Більш широке доведення ідей нової стратегії та сенсу цілей до співробітників з метою підготовки ґрунту для посилення залучення співробітників у процес реалізації антикризової стратегії;

Приведення ресурсів у відповідність до реалізованої антикризової стратегії;

Прийняття рішення щодо організаційної структури.

При реалізації нової стратегії необхідно сконцентрувати увагу на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили будуть чинити опір, який стиль поведінки треба вибрати. Опір необхідно зменшити до мінімуму або усунути незалежно від типу, сутності та змісту зміни.

Системи управління сприяють чи заважають реалізації стратегії. З одного боку, на підприємствах, де процвітає бюрократичний стиль управління, навіть найнескладніші рішення та витрати персоналу нижніх рівнів мають бути схвалені менеджером вищої ланки. Якщо людина протягом тривалого часу працює у структурі такого типу, навряд чи вона захоче взяти на себе додаткову відповідальність та ініціативу. У цих умовах захистом від нових проблем та відповідальності будуть відмовки, що це не входить до кола посадових обов'язків. З іншого боку, відсутність систем та документації може призвести до дублювання вже виконаної роботи або втрати інформації, якщо працівник звільняється або переходить на інше місце роботи всередині підприємства.

Управлінська культура може бути значною рушійною силою. Однак не слід забувати, що управлінська культура підприємства виникла як результат традицій, що мають тривалу історію, і не може бути змінена в одну мить. Проблеми можуть виникнути, якщо управлінська культура увійде в суперечність із антикризовою стратегією підприємства.

p align="justify"> Для різних підприємств характерний свій стиль управління. Він може добре вписуватися в стратегію фірми, а може й увійти в суперечність із нею. У ряді випадків переважання одного стилю може призвести до проблем. Вважається, що автократичний стиль може бути корисним лише в ситуаціях, що вимагають негайного усунення опору при проведенні дуже важливих змін.

Навички та ресурси мають великий вплив на антикризову стратегію, оскільки їх правильне використання має вирішальне значення для успішної діяльності підприємства.

Менеджер повинен максимально мобілізувати ресурси підприємства і розподілити їх таким чином, щоб мати найбільший ефект. Механізм використання ресурсного потенціалу підприємства приводиться у відповідність до здійснюваної антикризової, стратегії. До функціональних підрозділів, які здійснюють керівництво рухом ресурсів усередині підприємства, мають бути доведені нові завдання. При цьому необхідно провести відповідну підготовчу роботу, щоб усунути опір з їхнього боку та переконати у необхідності ефективної участі у здійсненні нової стратегії.

АКЛЮЧЕННЯ

Отже, ознайомившись із теоретичною основою, і вивчивши сучасну практику внутрішньофірмового управління “людськими ресурсами”, нами було визначено основні напрями перебудови російських кадрових служб цьому етапі.

У пошуках ефективних форм керівництва персоналом, в організації та стимулюванні праці, у правилах виробничої дисципліни, в ентузіазмі новаторів та підприємців, які ініціюють нововведення та долають бюрократичні перешкоди, є багато спільного. Але з досвіду провідних корпорацій можна отримати чимало корисного і незвичайного для нашої традиційної практики. Насамперед, можна отримати таке: ефективне управління персоналом визнається сьогодні найважливішим чинником конкурентоспроможності компаній та досягнення ними економічного успіху; в основі ефективного управління персоналом лежить продумана стратегія використання людських ресурсів, заснована на ринкових принципах господарювання; кадрові служби у фірмі мають високий статус і широкі повноваження для комплексного системного управління трудовими ресурсами.

На основі вивченого теоретичного матеріалу можна зробити такі висновки:

1. Категорія «людські ресурси» дозволяє відобразити реальне уявлення про те, що професійні знання, досвід, творчі та підприємницькі здібності працівників забезпечують економічну ефективність та конкурентоспроможність організації у ринковому середовищі.

2. Розвиток людських ресурсів, підвищення їх якості призводить до більшої віддачі матеріальних ресурсів через їх ефективніше використання, а це, у свою чергу, забезпечує організаціям додатковий стимул для інвестування в людські ресурси.

3. Для здійснення кожного виду діяльності в галузі розвитку людських ресурсів в організації є широкий вибір методів практичної роботи.

4. Системна робота з кадрами, увага до співробітників організації, турбота про поліпшення умов праці та побуту, розробка та реалізація відповідних соціальних програм – все це сприяє зміцненню кадрового потенціалу та більш ефективному використанню фактора виробництва – людського ресурсу. Від грамотного здійснення цієї роботи залежить успішність діяльності організації, але це, своєю чергою, є резервом підвищення її ефективності.

5. Наука та практика управління персоналом збагатилася новими теоретичними знаннями та прикладними кадровими технологіями, в результаті кардинально змінився підхід до ролі людини у суспільному виробництві, відбулася трансформація управління персоналом у управління людськими ресурсами.

Таким чином, у сучасній науці та практиці менеджменту, як свідчить вище проведений аналіз, відбувається постійний процес удосконалення, оновлення та пошуку нових підходів, концепцій, ідей у ​​галузі управління людськими ресурсами як ключовим та стратегічним ресурсом ділових організацій. На вибір тієї чи іншої управлінської моделі впливають тип бізнесу, корпоративна стратегія та культура, організаційне середовище. Модель, що успішно функціонує в одній організації, може виявитися зовсім не ефективною для іншої, оскільки не вдалося її інтегрувати до організаційної системи управління. При всьому різноманітті існуючих у світі підходів до управління людьми в організації, відмінностях у засобах та методах їх практичної реалізації, можна сформулювати основний принцип сучасної концепції управління людськими ресурсами: головне – це визнання людських ресурсів як вирішального фактора ефективності та конкурентоспроможності організації як ключового її ресурсу , що має економічну корисність та соціальну цінність.

ЛІТЕРАТУРА

1. Базарова Т.Ю., Єреміва Б.Л. Управління персоналом. – М., 2008., 200с.

2. Веснін В.Р. Технологія роботи з персоналом та діловими партнерами. - М., 2007., 650с.

3. Веснін В. Р. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи. - М: Інфра-М, 2006. 480 с.

4. Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - 3-тє вид. – М.: Гардаріки, 2007. – 528 с.

5. Герчікова І.М. Менеджмент: Підручник для вузів. - 4-те вид., перероб. та дод. – М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2005. – 511 с.

6. Герчікова І.М. Менеджмент. - М., 2004., 560с

7. Гавриленков Є. Російська економіка: перспектива макроекономічної політики // Питання економіки, 2004 №4, с.21-35.

8. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управління людськими ресурсами. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2006, 180с.

9. Друкер П.Ф. Ефективне управління: Пер.с англ. - М.: ФАІР-ПРЕС, 2008.

10. Єгоршин А.П. Управління персоналом. - Н.Новгород: НІМБ, 2007, 210с.

11. Журавльов П.В. Управління людськими ресурсами: досвід розвинених країн. - М., 2007, 430с.

12. Журавльов П.В. Персонал: словник понять та термінів. - М., 2006., 250с.

13. Журавльов П.В. та ін. Технологія управління персоналом. - М.: «Іспит», 2007. - 135 с.

14. Костров А.В. Основи інформаційного менеджменту: Навчальний посібник. - М.: Фінанси та статистика, 2006 - 336 с.

15. Калашнікова Л., Бірюков Ю. Людський ресурс підприємства.// Служба кадрів. - 2006. - №8. - С.12 -17;

16. Козлов В.Д., Зайцева О.М. Оптимізація використання людських ресурсів організації.// Довідник з управління персоналом - 2006 - № 8 - С.80 - 92;

17. Кібанов А.Я. Управління персоналом організації. - М., 2007., 130с.

18. Коргов А.А., Коргова М.А. Керівник. Команда. Персонал. Основи управління та взаємодії. - П'ятигорськ, 2006., 230с.

19. Коротков Е. М. Концепція менеджменту. - М: ДеКа, 2006 р. с. 160.

20. Кричевський РЛ. Якщо Ви керівник: елементи психології менеджменту у повсякденній роботі. - М., 2006.

21. Мордовін С.К. Управління людськими ресурсами. - М: ІНФРА, 2007, 320с.

22. Менеджмент та ринок: німецька модель. Навчальний посібник. - М: Видавництво БЕК, 2005.? 520с.

23. Магура М.І., Курбатова М.Б. Оцінка персоналу. - М., 2007.

24. Марра Р., Шмідт Г. Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки. - М., 2007., 450с.

25. Ніколенко І.П. менеджмент людських ресурсів. - М., 2004, 160с.

26. Управління – це наука та мистецтво: Файоль, Емерсон, Тейлор. Фора. – М. Республіка 2007, с. 224.

27. Управління за результатами; Пров. з фін. / заг. ред. Я. А. Леймана. - М: Прогрес, 2006 р.

28. Управління людськими ресурсами: Енциклопедія - Спб., 2006.

29. Уткін Е.А. Курс менеджменту. М., 2007., 340с.

30. Попов А. В. Теорія та організація американського менеджменту. - М: Економіка, 2007 с. 70.

31. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. – М., 2008.

32. Поршнєв А.Г., Румянцева З.П., Саломатін Н.А. Управління організацією. - М., 2007.

33. Пугачов В.П. Тести. Ділові ігри. Тренінги в управлінні персоналом. - М., 2005., 140с.

34. Пригожин А.І. Методи розвитку організацій. - М.: МЦФЕР, 2007. - 864с.

35. РАГС. Державна кадрова політика та механізм її реалізації. - М., 2007., 150с.

36. РАГС. Управління персоналом державної служби. - М., 2007., 210с.

37. Сучасна Універсальна Російська Енциклопедія. Кирило та Мефодій. - М., 2007.

38. Співак В.А. Організаційна поведінка та управління персоналом. - СПб, Пітер, 2006. - 224 с.

39. Травін В.В., Магура М.І., Курбатова М.Б. Управління людськими ресурсами: Модуль ІV. - М.: Справа, 2004, 350с.

40. Тачі М., Деван М. А. Лідери реорганізації. Із досвіду американських корпорацій. - М. Економіка, 2006 300с.

41. Іванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. – М., 2006., 340с.

42. Інноваційний менеджмент: Підручник для вузів/С.Д. Іллєнкова, Л.М. Гохберг, та ін; Під.ред. С.Д. Іллінської. - М.: Банки та біржі, ЮНІТІ, 2007. - 327 с.

43. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасних організацій. - М., 2008., 320с.

44. Черемних О. Як вижити і досягти успіху в XXI столітті: практичне керівництво для російського бізнесу // Менеджмент сьогодні, №4, 2007.

45. Основи теорії управління: Навчальний посібник/Под.ред. В.М. Парахіна, Л.І. Ушвицького. - М.: Фінанси та статистика, 2007. -560 с.

46. ​​Щокін Г. Професія - менеджер з кадрів / / Кадри та персонал. 2006 № 3, с.12-16.

47. Ховард К., Коротков Еге. Принципи менеджменту, - М.: Інфра - М, 2005. - 358 с.

48. http://www.grebennikov.ru

49. www.humanresources.about.com

50. http://www.aksionbkg.ru

51. www.hrzone.co.uk

52. http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=18

53. http://www.ovsem.com/user/effup/