Цілі організації (підприємства, компанії). Призначення цілей в організації

Важливим етапом під час планування є вибір цілей.

Цілі організації- результати, яких прагне досягти організація, і досягнення яких спрямовано її діяльність.

Виділяють головну цільову функцію, чи місію організації, визначальну основні напрями діяльності фірми.

Місія -основна головна мета організації, заради якої вона створена.

При визначенні місії організації необхідно враховувати:

Формулювання завдання організації з погляду виробництва нею товарів чи послуг, а також основних ринків та ключових технологій, що використовуються в організації;
- становище фірми по відношенню до зовнішнього середовища;
- культуру організації: який робочий клімат існує у цій організації; який тип працівників приваблює цей клімат; які основи взаємовідносин керівників фірми із рядовими співробітниками;
- хто є клієнтами (споживачами), які потреби клієнтів (споживачів) фірма може успішно задовольнити.

Місія організації є основою для формулювання її цілей. Цілі є відправною точкою при плануванні.

Цілі розрізняють:

1. За масштабом діяльності: глобальні чи загальні; локальні чи приватні.

2. За актуальністю: актуальні (першочергові) та неактуальні.

3. По рангу: головні та другорядні.

4. За тимчасовим фактором: стратегічні та тактичні.

5. За функціями управління: цілі організації, планування, контролю та координування.

6. По підсистем організації: економічні, технічні, технологічні, соціальні, виробничі, комерційні і т.д.

7. По суб'єктам: особисті та групові.

8. По усвідомленості: дійсні та уявні.

9. По досяжності: реальні та фантастичні.

10. За ієрархією: вищі, проміжні, нижчі.

11. За взаємовідносинами: взаємодіючі, індиферентні (нейтральні) та конкуруючі.

12. По об'єкту взаємодії: зовнішні та внутрішні.

У багатьох навчальних та інтернет джерелах представлені різні варіанти класифікацій цілей і вони між собою часто різняться. Однак можна з упевненістю сказати, що основа багатьох класифікацій залишається схожою. Так цілі класифікуються:

1) за рівнями. Нижчий рівень є об'єктивна доцільність, а своє чергу вищий - цілеспрямованістю технічних і організаційних структур, орієнтованих досягнення вищих цілей;

2) за джерелами формування діляться на задані ззовні та сформовані всередині організації. Зовнішні цілі, враховують потреби ширшої соціальної спільності, у межах якої організація функціонує, а внутрішні орієнтовані задоволення потреб колективу;

3) з погляду комплексності можна говорити про прості та складні цілі. Складні, своєю чергою, розбиваються на подцели;

4) за ступенем важливості цілі поділяються на стратегічні та тактичні. Тактичні ж бувають оперативними (мети річного плану) та операційними (мети поточних завдань).

5) з урахуванням часу, необхідного для реалізації, цілі поділяють на довгострокові (понад п'ять років), середньострокові (від року до п'яти років) та короткострокові (до одного року);

6) за змістом мети поділяються на особисті та інституційні. Особисті цілі пов'язані з повсякденною життєдіяльністю громадян і визначаються системою їх цінностей, матеріальним становищем, віком, здоров'ям тощо. буд., а інституційні цілі - це мети виробничо-господарську діяльність. Вони поділяються на: а) технологічні; б) економічні; в) виробничі; г) адміністративні; д) маркетингові; е) науково-технічні; е) соціальні;

7) з погляду пріоритетності виділяють: а) необхідні цілі, досягнення яких вирішальним чином впливає на становище організації, підрозділу чи окремого працівника; б) бажані цілі, чия реалізація дозволяє певною мірою покращити це положення та створити додаткові гарантії; в) можливі цілі, чиє здійснення в принципі зараз нічого не змінює;

8) цілі можуть мати трояку спрямованість: а) на кінцевий результат (приклад: випуск певного обсягу продукції); б) на здійснення тієї чи іншої діяльності (приклад: удосконалення технології); г) для досягнення певного стану об'єкта (приклад: придбання працівником нової професії);

9) за формою висловлювання можна говорити про цілі, що описуються кількісними показниками (про виробництво продукції в рублях, тоннах, штуках) і характеризуються якісно (про досягнення сприятливого морально-психологічного клімату в колективі, який нічим виміряти не можна);

10) виходячи з особливостей взаємодії цілі можуть бути: а) байдужими по відношенню один до одного (індиферентними); б) конкуруючими; в) доповнювальними (комплементарними); г) що виключають один одного (антагоністичними); д) збігаються (ідентичними);

11) за ступенем обов'язковості можна виділити цілі-завдання та цілі-орієнтири. При цьому головним способом реалізації цілей-завдань є налаштування виконавців за допомогою цілей-орієнтирів;

12) з погляду масштабності виділяються глобальні, загальні та часткові цілі;

13) за рівнем реальності цілі розглядаються як дійсні та уявні;

14) з точки Але при існуючій класифікації цілей організації не слід забувати про кілька ключових вимог, яким повинні задовольняти цілі, так:

а) цілі мають бути досяжними . Вони не повинні бути надто легкими для досягнення та надважкими (недосліджуваними), що може призвести до втрати ними орієнтиру та дуже негативно позначитися на діяльності організації.

б) цілі мають бути гнучкими . Вони мають бути легко коригованими відповідно до тих змін, які можуть статися в оточенні.

в) цілі мають бути вимірними. Вони мають бути сформульовані таким чином, щоб їх можна було кількісно виміряти та повноцінно оцінити результати діяльності організації.

г) цілі мають бути конкретними , чітко вказують, у напрямі має здійснюватися діяльності організації. Мета повинна чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в які терміни слід її досягти, і хто є відповідальним за досягнення мети.

д) цілі мають бути сумісними. Сумісність передбачає, що довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі – довгостроковим. Цілі не повинні суперечити один одному і завдавати один одному шкоди.

е)мети повинні бути прийнятними для основних суб'єктів впливу (власники організації; співробітники організації; покупці товару (продукту) організації; ділові партнери організації; місцева спільнота та суспільство в цілому), що визначають діяльність організації, і в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати.

Таким чином, розглянувши цільове початок, поняття мети та існуючу класифікацію цілей організації, можна зробити такі висновки:

1. Організація, має на увазі якусь групу людей, яка має певне призначення. Ця група, залежно від своїх масштабів, має певну структуру, сили та засоби. Діяльність організації спрямовано досягнення певних цілей (як загальних, і приватних).

2. Наявність мети чи цілей є однією з найважливіших умов формування та існування організації. Відсутність цілей свідчить про відсутність організації як такої.

3. Цілі організації, що є силами, що формують організацію, одночасно з цим, вони становлять основу життєдіяльності організації, її рушійною силою. Часто досягаючи великої кількості і розрізняючись за різними критеріями, цілі організації, доповнюючи одна одну, утворюють певну впорядковану структуру, яка спрямована на успішну діяльність організації, результатом якої мають стати досягнення головної мети та виконання місії організації.

4. Основним призначенням цілей є встановлення ними рубежів, рамок та нормативів яких прагнути організація. Досягнення організацією цих кордонів та нормативів, зовсім не говорить про припинення її існування та функціонування. Як правило, по досягненню цілей, організацією досягається певний ступінь розвитку, і становище організації на даному щаблі відкривають перед нею нові горизонти, а отже і нові цілі, які формуються виходячи з якої зі стадій свого життєвого циклу знаходиться організація.

Співвідношення цілей і мотивів у спільній діяльності набагато складніше, ніж у індивідуальної. В умовах групової діяльності мотив індивіда, включеного до неї, однак співвідноситься з мотивами інших учасників, і через це він може змінитися. У умовах розкриваються деякі нові сторони у поступовій динаміці індивідуальних мотивів. Складність переплетень мотивів у груповий діяльності створює деякі труднощі у керівництві цією діяльністю.

Групова діяльність, як і індивідуальна, передбачає планування. Процес планування протікає по-різному залежно від функціональної організації групи, що визначає міру участі у плануванні кожного члена групи.

Істотним для організації групової діяльності є узгодження дій у часі за трьома варіантами.

1. Окремі дії чи низка послідовних дій виконують різні учасники групи паралельно. Узгодження здійснюється в основному на початку діяльності і може також проводитись за певними етапами.
2. Послідовне виконання дій, коли результат дії одного учасника стає відправною точкою дії іншого. Тут узгодження потрібно при кожному переході.
3. Виконання однієї операції одночасно кількома людьми. Узгодження дій у цьому варіанті має здійснюватися безперервно протягом усього часу операції.

Загальна мета визначає специфіку завдань кожного з учасників спільної діяльності, а отже, і ті конкретні дії, які має виконати кожен. При цьому окремі дії всіх учасників виступають саме як складова частина спільної діяльності та можуть бути зрозумілі лише у її логіці. При розгляді самої дії процес трансформації мети в систему завдань взагалі не може бути розкрито.

У вивченні спільної мети спільної діяльності особливого значення набуває другий особистісний аспект. Включаючись у спільну діяльність, люди можуть мати (і зазвичай мають) різні цілі: випадки їхнього повного збігу швидше виняток, ніж правило.

Питання, як у цій основі формується загальна мета і як із нею співвідносяться індивідуальні мети, є ключовим для психологічного вивчення спільної діяльності.

Було б спрощенням уявити справу так, що кожна особистість, що включається до спільної діяльності, має тільки одну єдину мету. У процесі життя в особистості формується певна система цілей, у якій одні цілі займають провідне становище, інші – підлегле. При цьому їхнє співвідношення динамічне. Інакше висловлюючись, кожна особистість характеризується складно структурованим і динамічним полем цілей. Завдяки цьому створюється можливість узгодження індивідуальних цілей та формування спільної мети, яка потрібна для організації конкретної спільної діяльності.

Коли йдеться про спільну мету, то мають на увазі як збіг цілей особистостей, що у спільної діяльності. Більше важливо, що вона пов'язана з потребами групи, цілісної освіти. У цьому сенсі загальна мета ніби стоїть над цілями окремих осіб, які є членами цієї групи; особистісні цілі виступають як похідні від загальної. Тут виникає питання, як той чи інший учасник спільної діяльності трансформує спільну мету у власну, розуміє свою участь у її реалізації, а також розуміє та приймає цілі та ролі інших учасників.

У попередньому розділі було розглянуто проблему узгодження особистих та організаційних цілей. Насправді ситуація ще більше ускладнюється, якщо в системі цілей виділити як окрему підсистему мету управління часом. Ідеальна картина співвідношення особистих та організаційних цілей, включаючи цілі управління часом, відображена нижче:

4.3. Призначення цілей в організації

Але ситуація може виглядати так:

У разі ми маємо класичний «індивідуальний» ТМ, що ніяк не пов'язані з діяльністю організації. Мало того, володіючи цілями управління часом, ніякі пов'язані з цілями діяльності організації (і з персональними цілями діяльності як член цієї організації), подібний співробітник багато видів організаційного часу сприйматиме як тимчасові перешкоди.

Яскравим прикладом може бути згадана раніше система управління часом А. А. Любищева (див. розділ 2.13), однією з найважливіших правил у якій було категоричне уникнення всіляких нарад і зборів. Можна виправдати таку «асоціальну» поведінку А. А. Любищева, якщо брати до уваги, що за радянських часів нескінченні збори служили не так механізмом прийняття рішення, як ідеологічним ритуалом. Однак сучасний менеджмент, жорстко орієнтований на ефективне досягнення результатів, навряд чи терпітиме подібну нелояльність навіть з боку кваліфікованого співробітника.

Можлива і зворотна ситуація, коли з боку організації починають форсовано вводитись цілі та завдання, пов'язані з управлінням часом. Це може бути як «соціальний» (корпоративний) ТМ у чистому вигляді, так і запровадження жорстких тимчасових стандартів для існуючих технологічних схем. Схематично це можна відобразити так:

Розділ 4. Цілепокладання, планування, виконання

Не треба бути пророком, щоб з великою точністю передбачити виникнення серйозного психологічного опору подібним ТМ-нововведенням з боку співробітників. Мало того, подібна ситуація може негативно позначитися на досягнутому раніше перетині індивідуальних та організаційних цілей.

Можливо, деяким компромісом (і наближенням до ідеальної ситуації, яка відображена на першій схемі) може стати впровадження організаційних цілей управління часом на основі «рольового» ТМ. Тоді ситуація виглядатиме так:

Припустимо, що сфера перетину цілей організації та особистих цілей співробітника пов'язана, наприклад, з кар'єрним зростанням. Співробітник має певні кар'єрні амбіції, а організація зацікавлена ​​у просуванні та закріпленні справді кваліфікованих працівників. У разі, якщо співробітник знатиме, що прийняття ним організаційних цілей управління часом є необхідною умовою для досягнення його особистих цілей, то значного опору впровадженню ТМ-цілей не виникне.

Навіщо ж потрібні чітко сформульовані мети (і навіть ТМ-мети) у створенні? У чому призначення організаційної мети? Відповіді це питання допомагають знайти самі точки перетину між цілями організації та індивідуальними цілями співробітників. Можна навести як мінімум чотири докази, які пояснюють призначення мети:

1. Чітке формулювання цілей визначає сенс існуванняфірми, і, отже, робота кожного співробітника стає осмисленішою. Розуміння всієї системи цілей діяльності організації полегшує узгодження (знаходження точок перетину) організаційних та особистих цілей.

2. Чітке формулювання цілей задає напрямок руху(розвитку) фірми і, отже, покращує загальну узгодженість

4.4, Ключові аспекти цілепокладання

та координацію дій окремих підрозділів та співробітників. Знання «генерального курсу» та «основоположних принципів» може відіграти конструктивну роль навіть у екстремальних ситуаціях, коли пропадають якісь чіткі орієнтири діяльності, але організація протягом деякого часу продовжує працювати «як годинник».

3. Чітке формулювання цілей дозволяє оце ниткаступінь прогресу та успішність просування до результату не тільки всієї організації (або підрозділів), а й кожного окремого співробітника. Це дуже важливий момент, оскільки без докладного опрацювання системи цілей неможливо зрозуміти масштаб результатів, що досягаються на практиці. Без цього неможливо сформулювати будь-які стандарти (нормативи) діяльності, зокрема і тимчасові. За відсутності чітких стандартів діяльності будь-які оцінки «ефективності» чи «неефективності» роботи будуть не чим іншим, як малообґрунтованою суб'єктивною думкою керівництва, що видається за мудрі управлінські висновки.

4. «Хороша» організаційна мета має власне мотиваційним потенціалом- вона стимулює, надихає, притягує всіх співробітників (це питання вже розглядалося у попередньому розділі).

f\Прокоментуйте найпершу з наведених у цьому розділі схем: » як, на вашу думку, можна досягти такого ідеального положення

справ, коли існує перетин особистих та організаційних цілей, та

в тому числі - пов'язаних з керуванням часом?

Вище запропоновано чотири аргументи, що виправдовують призначення цілей

в організації. Які ще аргументи можна навести? Чи підійдуть ці

доводи для обґрунтування важливості якісного індивідуального ці-

Цілі менеджера можна розділити на дві групи (на два типи). Перша – цілі особисті, друга – цілі професійні. Поговоримо про кожну групу (тип) цілей окремо.

Особисті цілі менеджера

Особисті цілі- це ясне розуміння того, чого ви хочете досягти у житті. Це мети розвитку, зростання особистості, досягнення цінностей і вироблення світогляду. Запитайте себе: "Хотів би я, щоб мене пам'ятали в майбутньому, якщо так, то за що?" Це допоможе вам визначити особисті цілі. У вузькому значенні слова особисті цілі іноді називають кар'єрними, зрозуміло, не вкладаючи у назву негативного сенсу. Люди, які мають ясно усвідомлених особистих цілей, зазвичай підкоряються вимогі моменту чи інших людей. А люди, які мають особисті цілі, значною мірою від таких вимог захищені, що й дозволяє їм досягти того, що важливо для них особисто, і утвердити себе як самостійну, незалежну істоту. Встановлено, що правильно поставлені особисті цілі допомагають людині досягти великих успіхів у таких випадках:

а) коли людина відчуває, усвідомлює себе особисто зацікавленою в їхньому досягненні;

б) коли є можливості успішного просування до них малими кроками;

в) коли встановлені точні часові межі;

г) коли чітко видно конкретний кінцевий результат.

Для того, щоб ці критерії дотримувалися, слід пам'ятати про дві дуже важливі обставини:

Цілі мають бути сформульовані саме гранично ясно.

Для кожної мети має бути встановлений точний термін досягнення (тимчасова межа).

Щодо ясності формулювань особистих цілей, тут, я думаю, можна обійтися без коментарів. Замість абстрактної «Бути щасливою в роботі» краще використовувати конкретну «Протягом наступного місяця ретельно стежити за використанням свого робочого часу». Це принесе більше користі. Або: замість «Вміти розслаблятися в домашній обстановці» краще поставити таку мету: «Щодня протягом наступних восьми тижнів двадцять хвилин на день займатися йогою». Що ж до другої вимоги, а саме встановлення точних термінів, то тут дослідники та фахівці в галузі психології управління радять виділяти три види цілей:

дальні (довгострокові) - на період до 10 років;

середні (середньострокові) - на період до 5 років;

найближчі - на період до 1 року.

Приступаючи до визначення особистих цілей, дотримуйтесь основного правила: почала накресліть далекі перспективи, стратегічні цілі, потім, відповідно до них, цілі середньострокові і лише після цього - найближчі та тактичні.

М. Вудкок та Д. Френсіс пропонують список питань, відповіді на які, сформульовані гранично точно, дозволяють менеджеру встановлювати стратегічні цілі. Ось ці питання:

Якого рівня доходів я хочу досягти?

Наскільки важливою є для мене організація (фірма), в якій я працюю?

Якого професійного становища хочу домогтися (яку посаду хотів би обійняти)?

Наскільки важливим у моїй роботі є творчий підхід та інновації?

Яка ймовірна доля моєї фірми (або галузі) у наступні 10-15 років?

Що змушує мене жити та працювати в цій країні?

Якщо ви відповісте на ці запитання гранично конкретно, це означатиме, що стратегічні цілі вашого життя досить зрозумілі. А тепер запитайте: «Що я повинен зробити для цього?» (Звичайно, він належить до пунктів 1, 3,4 та 6). Відповіді будуть середньостроковими цілями. І, нарешті, питання на кшталт: «З чого я міг би почати?» - дозволяють сформулювати цілі найближчі.

А тепер поговоримо про цілі професійні. Звичайно, в реальності в житті менеджера цілі особисті та професійні розмежувати досить складно, однак, з психологічної точки зору, це необхідно.

Організація за визначенням – це група людей із усвідомленими загальними цілями. Організацію можна як засіб досягнення цілей, що дозволяє людям виконати те, що вони можуть виконати індивідуально.

Цілі– це кінцеві стани системи (у разі організації та її елементів), яке прагнути домогтися група, працюючи разом. У процесі планування керівництво розробляє цілі та повідомляє їх членам організації. Цей процес є потужним механізмом координування, тому що він дає можливість членам організації знати, чого вони повинні прагнути.

В організації можуть бути різноманітні цілі; особливо це стосується організацій різних типів. Наприклад, організації, які займаються бізнесом, зосереджені головним чином на створенні певних товарів чи послуг у рамках специфічних обмежень – за витратами та прибутком. Це завдання відбито у таких цілях, як рентабельність (прибутковість) і продуктивність. Державні органи, некомерційні навчальні та наукові установи, лікарні не прагнуть отримувати прибуток. Але їх турбують витрати. І це знаходить свій відбиток у наборі цілей, сформульованих як надання конкретних послуг у межах певних бюджетних обмежень. Однак етичні поняття, що лежать в їх основі, у поєднанні з гострим почуттям соціальної відповідальності найчастіше є швидше філософією конкретних організацій, ніж їх природи як комерційних або некомерційних організацій.

Ця різноманітність напрямів діяльності тягнеться далі, оскільки великі організації мають багато цілей. Для того, щоб отримати, наприклад, прибуток, підприємство має сформулювати цілі в таких галузях, як частка ринку, розробка нової продукції, якість послуг, підготовка та відбір керівників і навіть соціальна відповідальність, тобто в кожній функціональній галузі, про яку йшлося вище . Некомерційні організації також мають різноманітні цілі, але вони, ймовірно, приділятимуть більшу увагу соціальній відповідальності. Орієнтація, що визначається цілями, пронизує всі наступні рішення керівництва.

Таким чином, будь-яка організація ставить перед собою безліч цілей, різних за значимістю, термінами їх досягнення та охоплення персоналу, зайнятого їх досягненням. Одні цілі встановлюються всієї організації загалом і їх досягнення витрачаються майже всі наявні ресурси. Інші визначаються лише для якоїсь функціональної області, треті – для конкретної людини чи певної групи людей.

Тому все різноманіття цілей, як правило, поділяють на чотири категорії за ступенем охоплення метою персоналу організації та горизонту, на який ці цілі визначаються.

До першої категорії належить лише одна мета, яку називають місією організації. Місія- Це основна загальна мета організації, чітко виражена причина її існування. Усі інші цілі виробляються реалізації цієї місії.

Значення місії, яка формально виражена та ефективно представлена ​​співробітникам організації, неможливо перебільшити. Вироблені на її основі цілі служать критеріями для подальшого процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то вона не матиме логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи.

Без визначення місії як орієнтиру керівники мали б як основу для ухвалення рішення лише свої індивідуальні цінності. Результатом міг би бути скоріше величезний розкид зусиль, а чи не єдність цілей, що має істотне значення для успіху організації. Не дивно, що такі виключно успішні організації, як IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak та Гарвардський університет, мають формально виражене, чітко викладене формулювання місії.

Як приклад можна навести формулювання місії однієї з найбільших фінансових установ США – компанії Son Banks: «Місія компанії Son Banks полягає у сприянні економічному розвитку та добробуту спільнот, які обслуговує компанія, шляхом надання громадянам і підприємствам якісних банківських послуг таким чином і в такому обсязі, які відповідають високим професійним та етичним стандартам, забезпечення справедливого та відповідного прибутку акціонерам компанії та справедливого ставлення до співробітників компанії».

Місія відомої японської фірми Sony Corporation полягає в тому, щоб за допомогою високотехнологічних розробок, інноваційної діяльності у сфері виробництва та організації згуртованого колективу задовольнити потреби покупців у світовому масштабі.

Розглядаючи місію фірми з погляду визначення основних потреб споживачів та його ефективного задоволення, керівництво фактично створює клієнтів підтримки організації у майбутньому. Якщо підприємство бере на себе місію створення клієнтів, воно також отримає прибуток, необхідний для свого виживання, якщо, звичайно, виключити погане управління при здійсненні цієї місії. Аналогічно, якщо некомерційна чи громадська організація послідовно працює над задоволенням потреб свого кола споживачів, вона обов'язково має отримати підтримку, яка їй необхідна для продовження своєї діяльності.

Отже, як було зазначено, місія – це основна загальна мета організації. Для її здійснення власне і існує сама організація. Діяльність кожного члена організації спрямована насамперед на реалізацію її місії.

Інші спільні цілі, крім місії, утворюють другу категорію цілей. На відміну від місії, цілі цієї категорії, хоч і розробляються для організації в цілому, мають яскраво виражену функціональну спрямованість. Так само, як і місія, вони розробляються на тривалу перспективу, але, разом з тим, вони обов'язково пов'язуються з наявними ресурсами і мають чітку орієнтацію в часі, горизонт прогнозування (тобто для кожної мети має бути визначено, до якого періоду часу яку дату ця мета має бути досягнута).

Загальні цілі встановлюються кожної функціональної області, проте, перелік таких функціональних областей може бути різним. Тому в кожній конкретній організації формується власний набір спільних цілей. Він розробляються для кожного виду діяльності, який, на думку компанії, є важливим та виконання якого вона захоче спостерігати та вимірювати.

Наприклад, спільними цілями в галузі маркетингу можуть бути збільшення частки ринку до певного відсотка протягом певного періоду, забезпечення продажу будь-якого обсягу товару, завоювання певної споживчої аудиторії (знов-таки, за чітко визначений період часу) і т.д. . Загальні цілі в управлінні персоналом можуть виражатися в таких кількісних показниках, як кількість невиходів на роботу, запізнень, кількість годин професійного навчання, розмір заробітної плати тощо.

Третю категорію цілей утворюють специфічні цілі, які розробляються за основними видами та напрямками діяльності в рамках спільних цілей для кожної функціональної галузі. Між загальними та специфічними цілями існує низка відмінностей прикладного характеру, що й зумовило їх виділення в окрему категорію. По-перше, специфічні цілі розробляються, зазвичай, більш короткий термін, ніж загальні. По-друге, у межах кожної загальної мети розробляється кілька специфічних, і якщо загальні цілі встановлюються кожної функціональної області загалом, а нерідко їх досягненням займається кілька функціональних областей, то реалізацією специфічних цілей займаються окремі підрозділи у межах однієї функціональної області. Досягнення специфічних цілей усіма функціональними підрозділами забезпечує досягнення загальної мети.

Специфічні цілі може бути двох типів. Одні є деталізацією загальних цілей (або інших специфічних цілей вищого рівня), а інші є еквівалентами критеріїв досягнення цих цілей. Наприклад, у рамках такої спільної мети, як збільшення частки підприємства на ринку косметичної продукції України до початку наступного року, можуть бути розроблені такі специфічні цілі: «Збільшення частки підприємства на ринку косметичної продукції Луганської області на 8% до 1 жовтня цього року» та Збільшення часу трансляції реклами продукції підприємства на українському національному телебаченні на 20% до 1 вересня поточного року». У першому випадку специфічна мета є деталізацією загальної мети, тоді як у другому – одна із критеріїв її досягнення.

Цілі підрозділів у різних організаціях, які мають подібну діяльність, будуть ближчими між собою, ніж цілі підрозділів однієї організації, що займаються різними видами діяльності. Наприклад, цілі відділу маркетингу корпорації Sony будуть ближчими до цілей такого ж відділу компанії Proctor & Gamble, ніж до цілей виробничого відділу самої Sony, і можуть полягати, скажімо, у збільшенні споживчої аудиторії на 15% наступного року.

Через розбіжності у специфічних цілях підрозділів керівництво має приймати зусилля щодо їх координації. Основними напрямним моментом у своїй слід вважати загальні мети організації. Цілі підрозділів повинні зробити конкретний внесок у досягнення цілей усієї організації, а не суперечити цілям інших підрозділів.

Четверта, остання категорія цілей – це завдання. Завдання- це короткострокова мета, суворо обмежена в часі та інших ресурсах і виконується одним або декількома певними членами організації наперед визначеним способом. Виникнення завдань пов'язане з поглибленням поділу праці в організації та появою спеціалізації окремих працівників у рамках одного підрозділу. З історичної точки зору, зміни у характері та змісті завдань були тісно пов'язані з еволюцією спеціалізації. Спеціалізація завдань підвищує прибуток, оскільки збільшення продуктивності знижує витрати виробництва. З технічної точки зору, завдання наказуються не працівнику, а його посади. Відповідно до прийнятої структурою організації кожна посада включає низку завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації (докладніше про це буде сказано нижче).

Усі завдання організації спрямовані працювати з ресурсами і відповідно діляться кілька категорій. Це робота з людьми (людськими ресурсами), капіталом (фінансовими ресурсами), предметами (матеріальними ресурсами) та інформацією (інформаційними ресурсами). Наприклад, на звичайному заводському конвеєрі робота людей складається з роботи з предметами. Завдання ж майстра – це переважно робота з людьми.

Щоб краще зрозуміти різницю між місією, загальними, специфічними цілями та завданнями, у таблиці 2 наведено їх основні особливості.

Таблиця 1 Характеристики цілей організації

Дудка Б.А.генеральний директор Консалтингової ліги Донбасу
Вишневський А.С.молодший науковий співробітник Інституту економіки промисловості НАН України
Опубліковано в «Вісник Донецького національного університету», серія «Економіка і право» №2 за 2012 рік

У сучасному світі стратегічне управління широко використовується компаніями, націленими на довгостроковий результат і виживання в економічному, політичному і соціальному середовищі, що безперервно змінюється. Стратегічне управління забезпечує консолідацію ресурсів підприємства міста і виступає у ролі ключового елемента її керованості з цілям (MBO-management by objectives).

Активний розвиток цього напряму почався у другій половині 20-го століття, і серед його основоположників можна відзначити І. Ансоффа, К. Ендрюса, Р. Акоффа, Г. Мінцберга та М. Портера. З того часу виділяються чотири етапи розвитку теорії стратегічного управління, серед яких сучасний етап, заснований на формуванні нової парадигми стратегій для постіндустріальної економіки. Основним ресурсом постіндустріальної економіки є знання, носієм яких, у першу чергу, є людина, мотивація та цілепокладання якої залишаються неоднозначними та суперечливими. Тому завдання розширення можливостей включення співробітників до процесів створення стратегії є актуальним для стратегічного управління, що зумовило проведення даного дослідження.

Саме поняття «стратегічне управління» має безліч різних тлумачень та інтерпретацій. Наприклад, А.М. Долгоруков, дає таке визначення, стратегічне управління – це стратегічне планування зі зворотним зв'язком, тобто, образно висловлюючись, це діяльність, спрямовану досягнення важливої ​​мети, що у вигляді трьох речей: карти місцевості (стратегія); маршруту, що вказує напрямок руху (стратегічний план); інструкції для ключових фігур, що пояснює, як поводитися в умовах невизначеності. Ще один підхід представлений у визначенні Г.Б. Клейнера, де стратегічне управління - система управління підприємством, заснована на стратегічному плануванні, доповненому механізмом узгодження поточних рішень - тактичних та оперативних - зі стратегічними, а також механізмом коригування та контролю за реалізацією стратегії. Як видно з визначень, стратегічне управління – це процес, і його можна розглядати у двох напрямках. Перше – дизайн цього процесу, друге – його операційна ефективність.

До питань дизайну належить сам механізм вибудовування стратегії, його регламентація, якість поставленої мети тощо. Сам документ під назвою «стратегія» вимагає постійної актуалізації: він був прийнятий, але надійшла нова інформація, тоді його вже можна змінювати з урахуванням нової інформації, причому частота ефективного стратегічного циклу залежить від швидкості зміни довкілля компанії.

До операційної ефективності в загальному сенсі можна віднести ефективність досягнення поставленої мети, яка тісно пов'язана з мотивацією персоналу, що реалізує цю стратегію. При цьому персонал компанії має власні цілі, іноді формалізовані в явному вигляді, а іноді ні. Це дозволяє розглянути та оцінити можливість узгодження особистих цілей співробітників та цілей компанії (далі корпоративних цілей).

Проте питання впливу стратегічного управління мотивацію співробітників залишається слабко дослідженим, як і зумовило формування мети статті. Мета статті – визначення шляхів узгодження особистих та корпоративних цілей та їх практичної доцільності для компанії та співробітника.

Мотив людини є внутрішнім процесом, що створює нову форму поведінки по відношенню до вже існуючих у неї форм, на основі рефлекторно-інстинктивної діяльності та діяльності, що базується на патернах, що призводить до постановки нової мети. Фактори, що формують мотив, лише ініціюються змінами зовнішнього середовища, а формування самого мотиву відбувається за складним психофізіологічним ланцюгом під впливом виключно внутрішніх аспектів, які включають облік досягнення мети; переваг (схильностей, інтересів, домагань); морального контролю (цінностей, ідеалів, переконань, установок); психологічних захистів та блоків; регулятивних та оціночних емоційних процесів; смислових процесів формалізації та раціоналізації бажань, відчуттів). Ці внутрішні процеси не підлягають корекції за допомогою зовнішніх стимулів, або така корекція суттєво ускладнена та розтягнута у часі, оскільки потребує зміни стійких психологічних структур, таких як колишній досвід, стереотипи, цінності, установки, домагання, схильності, ідеали, переконання. Отже, єдиним практично здійсненним способом отримання мотивованої поведінки співробітника, спрямоване на користь компанії, є узгодження особистих життєвих цілей співробітника з корпоративними цілями компанії.

Враховуючи, що у компанії та співробітника можуть бути стратегічні цілі або не бути, можливо розглянути чотири ситуації взаємодії співробітника та компанії в цьому питанні (табл. 1), які були умовно позначені «A», «B», «C», «D » і відповідають випадкам («Є стратегічні цілі у компанії»; «Немає стратегічних цілей у співробітника»), («Є стратегічні цілі у компанії»; «Є стратегічні цілі у співробітника»), («Немає стратегічних цілей у компанії»; Немає стратегічних цілей у співробітника»), («Немає стратегічних цілей у компанії»; «Є стратегічні цілі у співробітника»).

Таблиця 1.Матриця потенціалу узгодження особистих та корпоративних цілей

Розглянемо всі чотири випадки окремо, з точки зору компанії та з точки зору співробітника, а також їх потенційних дій, з точки зору індивідуальної корисності та логіки сценарної поведінки.

При варіанті "А", компанія використовує співробітника як сліпий інструмент. У цьому випадку, з одного боку, компанія позбавляється потенціалу до додаткової мотивації, як у випадку «B», але, з іншого боку, вона не потребує витрачати ресурси на узгодження різноспрямованих цілей між компанією та співробітником. У цьому співробітник може заповнити вакуум своїх цілей наявними корпоративними цілями.

У разі «В», якщо цілі співробітника та компанії збігаються, як мінімум, частково, створюється мотивуючий ефект від діяльності співробітника на користь компанії, який автоматично призводить до реалізації особистих цілей. Якщо узгодження цілей (часткове) вийшло, співробітників необхідно розподіляти таким чином, щоб їхня робота поєднувала у собі досягнення як корпоративних, так і особистих цілей. Однак із позиції співробітника є можливість узгоджувати цілі в односторонньому порядку. Фактично виникає дилема: навіщо розголошувати свої цілі, якщо їх залишити в таємниці і провести узгодження в індивідуальному (односторонньому) порядку. У цьому випадку всі мотиваційні переваги від узгодження для співробітника залишаються, проте компанія не може використовувати мету співробітників в управлінні персоналом. Однак, якщо співробітник використовує цей варіант, то результати та спосіб його дій вкажуть на невідповідність заявлених та фактичних цілей, що призведе до припинення конструктивної співпраці між співробітником та компанією. Виходом із ситуації буде зміна роботи співробітником.

Варіант "С".Співробітник і фірма не відчувають жодного дискомфорту, т.к. цілей немає ні в компанії, ні у співробітника. Зусилля співробітника та компанії націлені на виконання операційних завдань.

Варіант "D".З позиції співробітника Варіант «D» дуже цікавий, т.к. містить у собі загрози та містить значні можливості. З одного боку, якщо співробітник бачить, яким чином на даному етапі компанія дозволяє або збільшує шанси на досягнення особистих цілей, він може її використати максимально вигідно для себе, без почуття провини та будь-яких моральних зобов'язань. Так і роблять більшість співробітників, цілі яких лежать в інструментальній області (як правило, компанія розглядається як джерело отримання грошей). Така мета конкурує з метою підприємства міста і навіть за узгодженні дає негативний ефект. Наприклад, співробітник виставляє рахунок компанії за кожен свій крок. З іншого боку, співробітник може не розуміти, куди рухається компанія, у якої відсутні стратегічні цілі, що підвищує ступінь невизначеності в його майбутньому, і сприяє пошуку більш цілеспрямованого роботодавця.

Потенційно варіант «В» несе в собі найбільшу кількість можливостей для компанії та співробітника, тому необхідне глибше його дослідження. Згідно з класифікацією А. І. Пригожина, постановка цілей людини (аналогічно, як і компанії) буває трьох типів і залежить від факторів, що породжують ці цілі (див. табл. 2).

Таблиця 2.Постановка особистих та корпоративних цілей за класифікацією А.І. Пригожина

А самі цілі можна розділити на ресурсні цілі (що забезпечують життєдіяльність, проміжні, аналог гігієнічних факторів) та термінальні цілі (мети самоактуалізації), які мають різні за своєю суттю джерела виникнення. Аналогічно факторам, зазначеним А. Пригожиним, ресурсні цілі встановлюються під впливом зовнішнього середовища та змагальних факторів, аналогічно цілям I та II типу з Таблиці 2, термінальні цілі – під дією виключно внутрішніх факторів (мети III типу з табл. 2). Дане розбиття на два типи цілей є правомірним щодо і цілей компанії, і особистих цілей окремо взятої людини. Джерело виникнення ресурсних і термінальних цілей лежить у галузі гігієнічних факторів та мотиваторів, двофакторної теорії Ф. Герцберга. Дане спостереження дозволило співвіднести типи цілей А. Пригожина, їх види за своєю природою виникнення, з типологічною моделлю мотивації співробітників, згідно з концепцією проф. Герчікова В.І. (Див. рис. 1).

Малюнок 1.Схема узгодження цілей компанії та співробітника, залежно від мотиваційних типів.

Після проведеного аналізу стало можливим дійти невтішного висновку про формування ресурсних цілей виключно чинниками довкілля. Ресурсні цілі відповідають I та II типу цілей (пасивне цілепокладання), що є стимулюючими для люмпенізованого та інструментального мотиваційних типів. Ресурсні цілі, здебільшого, служать забезпеченню гігієнічних чинників, є конкурентними, з обмеженості ресурсу, застосовні і до організації, і окремо взятому людині. Узгодження цілей компанії та особистих життєвих цілей персоналу є неефективним у сфері конкуренції за ресурс, оскільки в цьому випадку цілі будуть діаметрально протилежними.

Можна припустити, що люмпенізований і інструментальний мотиваційні типи виявляються виключно ситуативно (диктуються ситуаціями довкілля) і можуть тимчасово виявлятися у персоналу інших домінантних мотиваційних типів під час такого «тиску середовища», або у людей, які мають термінальних життєвих цілей. Розвиток людини і постановка ним термінальних життєвих цілей означає зниження значущості йому ситуацій тиску довкілля. У цьому люмпенізований і інструментальний мотиваційні типи, трансформуватимуться у професійний, патріотичний чи господарський типи, які віднесені проф. Герчікова В.І. до досяжних мотиваційних типів.

У сфері термінальних цілей узгодження між корпоративними та особистими цілями буде ефективно. Узгодження термінальних цілей компанії та співробітника призводить до:

• створення мотивованої поведінки співробітників, спрямованої на досягнення спільної мети компанії-співробітника;
• покращення процесу співробітництва в колективі компанії, оскільки термінальні цілі не є, як правило, конкурентними: у процесі досягнення не відбувається боротьби за володіння;
• трансформації ситуаційних мотиваційних типів: від люмпенізованого та інструментального до стійких досяжних мотиваційних типів, створюваних внутрішніми факторами: професійного, патріотичного та господарського.

Узгоджена робота людей стійких мотиваційних типів породжує лояльність до компанії, оскільки «перекупити» такий персонал можливо, тільки-но заново узгодивши його життєві цілі з цілями іншої компанії. При цьому необхідне досягнення всіх проміжних ресурсних цілей, які відповідають за його життєдіяльність (гігієнічні фактори).

Необхідно звернути увагу, що у разі досягнення власних цілей при одночасному досягненні цілей компанії (узгодженість) співробітник обмінює свою працю ще й на додаткову вигоду, яку він отримує при досягненні особистих цілей. У разі повної відсутності узгодження особистих цілей та цілей компанії працівник і компанія змушені вдаватися до оцінки вартості праці співробітника виключно за допомогою грошей. І тут особисті мети співробітника лежать поза межами підприємства його мотиваційна спрямованість носить інструментальний характер , тобто . робота у компанії розглядається їм як інструмент досягнення проміжних цілей – обміну праці на грошовий еквівалент, який згодом буде витрачено працівником на досягнення справжніх особистих цілей. Зі сказаного вище можна зробити висновок, що обмін міри праці в компанії на суму його грошового еквівалента при одночасному досягненні особистих стратегічних цілей, (наприклад, розвиток професійних і особистісних якостей, подорожі при виконанні відряджень і т. п.) призведе до мотивованої поведінки працівника, рахунок використання їм у діяльності внутрішніх чинників, формують особисті цели. Це, у свою чергу, збільшить рушійні сили працівника для досягнення симбіотичних цілей (компанії та особистих).

За результатами проведеного аналізу, з урахуванням особливостей самого процесу стратегічного управління, можна виявити обмеження можливостей узгодження корпоративних та особистих цілей:

• цілі співробітника та компанії постійно коригуються, а іноді і кардинально змінюються;
• кількість співробітників може перевищувати сотні тисяч, і з'ясування особистих цілей, їх формалізація та узгодження з цілями компанії може бути дуже трудомістким процесом;
• співробітники можуть не бажати ділитися своїми життєвими цілями із компанією, колегами, керівництвом тощо. Розголошення справжніх особистих цілей може мати негативні наслідки для працівника. Його особисті цілі можуть безпосередньо конкурувати з цілями безпосереднього керівництва чи вищих співробітників;
• для компанії розгорнута версія стратегії, що визначає способи досягнення стратегічних цілей, є комерційною таємницею;
• компанія повинна орієнтуватися як на співробітників, а й у інших стейкхолдерів які можуть бути протилежні очікування щодо цілей компанії.

З огляду на зазначені обмеження варто розглянути питання практичного впровадження узгодження цілей.

Погодження цілей необхідно проводити на постійній основі не рідше, ніж актуалізацію самої стратегії з огляду на переміщення персоналу. При цьому зв'язок узгодження особистих та корпоративних цілей у контексті плинності кадрів виглядає неоднозначно. З одного боку, якщо цілі збігаються, то ключові кадри будуть консолідуватися в рамках компанії, з іншого боку, розуміння цінним і корисним для компанії співробітником того, що його цілі не можуть бути реалізовані в рамках цієї компанії, підштовхне його до пошуку іншої компанії як роботодавця. Ця ситуація грає регуляторну роль, крім компанії нелояльних співробітників, що слід розглядати для компанії як благо.

Погодження особистих та корпоративних цілей для компанії з кількома тисячами співробітників переростає у величезний проект, який потребує великих ресурсів. Усіх співробітників охопити не можна. Отже, необхідно першому етапі визначити ключових співробітників. При цьому неключові співробітники згодом переміщатимуться вгору кар'єрними сходами, стаючи ключовими, що потребує виявлення їх цілей до їхнього переміщення. Аналогічній процедурі необхідно буде піддавати співробітників, які приймаються ззовні на ключові посади.

Цілі, що підлягають узгодженню, можуть бути діаметрально протилежними. Наприклад, у співробітника на позиції Х може бути бажання заробляти як мінімум Y, тоді як кадрова політика компанії передбачає можливість оплати тільки в розмірі Z (Z

При узгодженні цілей співробітника та підприємства вони повинні відповідати критеріям SMART, тобто. бути конкретними; вимірними; досяжними; реалістичними та визначеними за часом. Такий підхід був запропонований Дж. Дораном понад 30 років тому, збудований просто і логічно і встиг себе добре зарекомендувати, знайшовши широке застосування. Однак, як показує практика, навіть зараз він далеко не завжди використовується коректно, і тому цілі, які перебувають у процесі узгодження, необхідно піддавати відповідній перевірці.

Розглянемо конкретний приклад. В якості потенційного співробітника виберемо Дж. Рокфеллера, який, як стверджують, ще в молодості зміг дуже лаконічно сформулювати свої особисті цілі, повністю відповідно до умов SMART, задовго до їх появи (табл. 3).

Необхідно акцентувати увагу, що мета «заробити 100 тисяч доларів» не варто розглядати як виключно ресурсну, т.к. 100 тисяч доларів за часів Рокфеллера були досить значним капіталом.

Таблиця 3.Перевірка на відповідність критеріям SMART особистих цілей Дж. Рокфеллера

* S – конкретна; M – вимірна; A - досяжна; R реалістична; T - визначена у часі

Мета «набути капітал» не пов'язана з чистим споживанням та задоволенням фізіологічних потреб, а є ресурсом, який може бути використаний для досягнення інших цілей. Одночасно процес накопичення та збільшення капіталу є тривалим процесом, виконуючи який людина досягає самовдосконалення, задоволення та самореалізації. Ми хочемо наголосити, що мета «отримання заробітної плати» істотно відрізняється від мети «створення капіталу»: перша з цілей є виключно ресурсною, друга може бути як ресурсною, так і термінальною.

Як компанія для узгодження цілей була обрана Група «Метінвест», яка є ключовим активом АТ «Систем Кепітал Менеджмент». Аналіз цілей групи представлений у таблиці 4.

Таблиця 4.Перевірка на відповідність критеріям SMART публічних стратегічних цілей Групи «Метінвест»

* S – конкретна; M – вимірна; A - досяжна; R – реалістична; T - визначена у часі

Невідповідність цілей Групи «Метінвест» критеріям SMART обумовлена ​​їхньою публічністю. Ці цілі розраховані на зовнішнього користувача і всередині компанії вони конкретизовані. Однак, навіть якщо привести зазначені цілі до критеріїв SMART, їх не можна узгодити з розглянутими особистими цілями потенційного співробітника Дж. Рокфеллера. Досягнення першої особистої мети пов'язане з рівнем запропонованої (поточної та потенційної) заробітної плати та можливістю надалі створити свій бізнес, а другий скоріше з умовами та характером роботи. Обидві цілі співробітника є для компанії ресурсними та відповідають гігієнічним факторам. Цілі компанії є неоднозначними. Мета «максимізація вартості гірничо-металургійного бізнесу групи СКМ» є явно ресурсною, тоді як дві перші вимагають конкретизації. Це підтверджує той факт, що ресурсні та неконкретні цілі не узгоджуються.

Як термінальну мету можна уявити створення принципово нового продукту чи принципово нового процесу. Наприклад, над дослідницьким польотом людини в космос або його висадкою на Місяць працювали цілі країни, і причетність при досягненні успіху випробовувалась усіма їхніми громадянами.

Висновки.Найбільш реалістичним підходом для узгодження особистих та корпоративних цілей є створення можливості для ключових співробітників узгодити корпоративні та свої особисті цілі, сприяючи цим співробітникам у методологічному плані, а також надавши своєчасний доступ до актуальних стратегічних цілей. І тут компанія матиме можливість отримувати зворотний зв'язок, з урахуванням соціологічного моніторингу, щоб одержати орієнтиру, наскільки та які її цілі поділяють і вітають ключові співробітники, що дозволить підвищити якість мотивації до зміни мотиваційних типів. Найбільш вдалими для узгодження є термінальні цілі, які відповідають критеріям SMART, є публічними та можуть бути відкрито трансльовані співробітникам компанії.