Через кадрову політику здійснюється реалізація цілей та завдань управління персоналом, тому її вважають ядром системи управління персоналом. Кадрова політика формується керівництвом організації, реалізується кадрової службою у виконання її працівниками своїх функций. Вона знаходить своє відображення у таких нормативних документах:

• правилах внутрішнього розпорядку
• колективний договір.

Термін "кадрова політика" має широке та вузьке тлумачення:

1. система правил і норм (які мають бути усвідомлені та певним чином сформульовані), що приводять людський ресурс у відповідність до стратегії фірми (звідси випливає, що всі заходи щодо роботи з кадрами: відбір, складання штатного розкладу, атестація, навчання, просування - заздалегідь плануються та узгоджуються із загальним розумінням цілей та завдань організації);
2. набір конкретних правил, побажань та обмежень у взаєминах людей та організації. У цьому сенсі, наприклад, слова: "Кадрова політика нашої фірми у тому, щоб брати працювати людей лише з вищою освітою" - можуть використовуватися як аргумент при вирішенні конкретного кадрового питання.

Види кадрової політики

Перша основаможе бути пов'язано з рівнем усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів і пов'язаних з цим рівнем безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію в організації. З цієї підстави можна назвати такі типи кадрової політики:

• Пасивна кадрова політика. Керівництво немає програми дій щодо персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці та персоналу, діагностики кадрової ситуації тощо.
• Реактивна кадрова політика Керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами та ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктів, відсутність кваліфікованої робочої сили, відсутність мотивації до праці. Кадрові служби розвинені, але немає цілісної програми прогнозування розвитку персоналу.
• Превентивна кадрова політика Керівництво має обґрунтовані прогнози розвитку кадрової ситуації. Проте організація немає коштів впливу неї. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий та середньостроковий прогнози потреби у кадрах, сформульовані завдання щодо розвитку персоналу. Основна проблема – розробка цільових кадрових програм.
• Активна кадрова політика Ділиться на раціональну та авантюристську.

При раціональній кадровій політиці керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства має у своєму розпорядженні не тільки засоби діагностики персоналу, а й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий та довгостроковий прогнози потреби у кадрах (якісної та кількісної). Крім того, складовою плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

За авантюристичної кадрової політики керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має в своєму розпорядженні засобів прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, часто орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з точки зору зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому разі будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, можливо, і правильному уявленні про цілі роботи з персоналом.

Другою основоюна формування кадрової політики є важлива орієнтація на власний персонал чи зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового складу.

• Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора потенційних співробітників будь-якому рівні, організація готова прийняти працювати будь-якого спеціаліста відповідної кваліфікації без урахування досвіду роботи інших організаціях. Така кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, які ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання та швидкий вихід на передові позиції у своїй галузі.
• Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується включення нового персоналу лише з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається з числа співробітників організації. Така кадрова політика й у компаній, орієнтованих створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності.

Співвідношення понять «кадрова політика» та «управління персоналом»

Говорячи про кадрову політику, не можна ототожнювати її з управлінням персоналом. Поняття " управління персоналом " і " політика " власними силами далеко ще не тотожні. "Управління" - термін набагато ширший, однією зі складових якого є політика, у разі кадрова політика.

Основний зміст кадрової політики

• забезпечення робочою силою високої якості, включаючи планування, відбір та найм, вивільнення (вихід на пенсію, звільнення), аналіз плинності кадрів та ін;
• розвиток працівників, профорієнтація та перепідготовка, проведення атестації та оцінки рівня кваліфікації, організація просування по службі;
• вдосконалення організації та стимулювання праці, забезпечення техніки безпеки, соціальні виплати. Підрозділи управління персоналом беруть активну участь у переговорах з профспілками під час укладання колективних договорів, у розборі скарг, претензій, здійснюють контроль за трудовою дисципліною.

Цілі кадрової політики

1. безумовне виконання передбачених Конституцією прав та обов'язків громадян у трудовій галузі; дотримання всіма організаціями та окремими громадянами положень законів про працю та професійні спілки, Трудового Кодексу, типових правил внутрішнього розпорядку та інших документів, прийнятих вищими органами з цього питання;
2. підпорядкованість всієї роботи з кадрами завданням безперебійного та якісного забезпечення основної господарської діяльності необхідною кількістю працівників необхідного професійно-кваліфікаційного складу;
3. раціональне використання кадрового потенціалу, що є у розпорядженні підприємства, організації, об'єднання;
4. формування та підтримка працездатних, дружніх виробничих колективів, розробка принципів організації трудового процесу; розвиток внутрішньовиробничої демократії;
5. розробка критеріїв та методики підбору, відбору, навчання та розстановки кваліфікованих кадрів;
6. підготовки та підвищення кваліфікації решти працюючих;
7. розробка теорії управління персоналом, принципів визначення соціального та економічного ефекту від заходів, що входять до цього комплексу.

Основні засади формування кадрової політики

• науковість, використання всіх сучасних наукових розробок у цій галузі, які могли б забезпечити максимальний економічний та соціальний ефект;
• комплексність, коли мають бути охоплені всі сфери кадрової діяльності;
• системність, тобто. облік взаємозалежності та взаємозв'язку окремих складових цієї роботи;
• необхідність обліку як економічного, і соціального ефекту, як позитивного, і негативного впливу тієї чи іншої заходи на кінцевий результат;
• ефективність: будь-які витрати на заходи у цій галузі мають окупатися через результати господарської діяльності.

Основні характеристики кадрової політики у компанії

• Зв'язок із стратегією.

• Орієнтація на довгострокове планування.

• Значимість ролі персоналу.

• Філософія фірми щодо працівників.

• Коло взаємопов'язаних функцій та процедур по роботі з персоналом.

Всі ці п'ять характеристик "ідеальної" кадрової політики навряд чи можна виявити в будь-якій конкретній фірмі.

Етапи кадрової політики

Етап 1. Нормування. Мета - узгодження принципів та цілей роботи з персоналом, з принципами та цілями організації в цілому, стратегією та етапом її розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії та етапу розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного співробітника, шляхи його формування та мету роботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги до співробітника організації, принципи існування в організації, можливості зростання, вимоги до розвитку певних здібностей тощо.
Етап 2. Програмування. Мета - розробка програм, шляхів досягнення мети кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх та можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур та заходів щодо досягнення цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених у документах, формах, та обов'язково з урахуванням як нинішнього стану, так і можливостей змін. Істотний параметр, який впливає на розробку таких програм, - уявлення про прийнятні інструменти та способи впливу, їх узгодження з цінностями організації.
Етап 3. Моніторинг персоналу. Мета - розробка процедур діагностики та прогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики та механізм вироблення конкретних заходів щодо розвитку та використання знань, умінь та навичок персоналу. Доцільними є оцінка ефективності кадрових програм та розробка методики їх оцінки. Для підприємств, які проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадрової роботи (оцінка та атестація, планування кар'єри, підтримання ефективного робочого клімату, планування тощо) включаються до єдиної системи внутрішньо пов'язаних завдань, способів діагностики та впливу, способів прийняття та реалізації рішень. У такому разі ми можемо говорити про існування кадрової політики як інструмент управління підприємством.

Критерії оцінки кадрової політики

1. Кількісний та якісний склад персоналу. Кількісний склад організації для зручності аналізу зазвичай поділяється на три категорії: керівний, менеджерська ланка та обслуговуючий, на чоловіків і жінок, пенсіонерів та осіб, які не досягли 18-річного віку, працюючий та перебуває у відпустках (напр. по догляду за дитиною, без утримання та ін.), а також на працюючий у центральному відділенні або філіях тощо. У свою чергу, якісний склад організації зазвичай поділяється на співробітників з вищою, середньою спеціальною, середньою та ін. освітою, а також включає досвід роботи, підвищення кваліфікації співробітниками та ін фактори.
2. Рівень плинності кадрів – один із найпоказовіших критеріїв кадрової політики підприємства. Звичайно, плинність кадрів можна розглядати як позитивне явище, і як негативне. По-перше, розширюються можливості працівника і збільшується його здатність до адаптації. По-друге, колектив підприємства «освіжається», відбувається приплив нових людей, а отже, нових ідей.
3. Гнучкість політики, що проводиться, оцінюється виходячи з її характеристик: стабільності або динамічності. Кадрова політика має динамічно перебудовуватися під впливом змінних умов та обставин.
4. Ступінь обліку інтересів працівника/виробництва і т.д. Ступінь обліку інтересів працівника у порівнянні зі ступенем обліку інтересів виробництва. Досліджується наявність чи відсутність індивідуального підходу до працівників підприємства.

Див. також

Література

• Управління персоналом: Підручник для вузів / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - 2-ге вид., перераб. та дод. - М: ЮНІТІ, 2002. -560 с. ISBN 5-238-00290-4

Wikimedia Foundation. 2010 .

Дивитись що таке "Кадрова політика" в інших словниках:

Де взяти потрібну людину, щоб дізнатися, чи справді потрібна людина знаходиться на потрібному місці? Якщо два співробітники завжди згодні один з одним, один з них зайвий. Девід Махоуні Якщо дві людини однієї професії завжди… Зведена енциклопедія афоризмів

Генеральний напрямок кадрової роботи; сукупність принципів, методів, форм, організаційного механізму з вироблення цілей та завдань, спрямованих: на збереження, зміцнення та розвиток кадрового потенціалу; на створення високопродуктивного, ... Словник бізнес-термінів

Кадрова політика- система правових знань, поглядів, принципів і критеріїв, форм і методів діяльності з формування та розвитку ефективно і професійно діючого, законослухняного, патріотично підготовленого та соціально захищеного… Прикордонний словник

КАДРОВА ПОЛІТИКА- цілісна та об'єктивно обумовлена ​​стратегія роботи з персоналом, що поєднує різні форми, методи та моделі кадрової роботи і має на меті створення згуртованого, відповідального та високопродуктивного персоналу, здатного адекватно… Словник з профорієнтації та психологічної підтримки

Кадрова політика … Словник термінів антикризового управління

Загальнодержавна стратегія формування, розвитку та раціонального використання трудового потенціалу країни. також: Соціальна політика Кадрова політика Фінансовий словник Фінам … Фінансовий словник

державна кадрова політика- Юр. діяльність республіканських та місцевих органів управління щодо створення цілісної системи формування та ефективного використання трудових ресурсів, розвитку кадрового потенціалу органів державного управління та самоврядування, різних … Універсальний додатковий практичний тлумачний словник І. Мостицького

Вступ

актуальність теми дослідженнявизначається особливими умовами, що склалися на ринку праці та у сфері зайнятості в умовах світової фінансово-економічної кризи 2008–2010 років.

Кадри завжди ставилися до найважливіших чинників, які забезпечують ефективність підприємства. Реалізація потенційних можливостей будь-якої організації залежить від знань, компетенції, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності вирішувати проблеми, сприйнятливості до навчання працюючого персоналу та керівного складу. Тому кадрова політика є складовою всієї управлінської та виробничої діяльності організації та спрямована на ефективний відбір персоналу, його адаптацію, навчання та перенавчання у відповідність до потреб фірми. Кінцевою метою кадрової політики є створення згуртованої, відповідальної, високопродуктивної команди, здатної вирішувати будь-які завдання. Відповідні місії та стратегії організації.

Роль кадрової політики особливо зростає за умов кризової економіки. Перед керівництвом будь-якого підприємства в умовах кризи постає завдання збереження найбільш кваліфікованої частини керівного складу (менеджерів) та персоналу. У організаціях мають розроблятися заходи, створені задля створення механізмів збереження кадрового потенціалу, і навіть сприяють стимулюванню діяльності персоналу щодо виведення організації з кризового стану.

Об'єктом дослідженняє ТОВ «Тригон Плюс».

Предметом дослідженняє кадрова політика організації.

Теоретичною та методологічною основоюДослідження послужили праці російських вчених та практиків у галузі управління персоналом, таких як І.В. Бізюкова, В.А. Дятлова, П.В. Журавльова, А.Ф. Зубкова, М.В. Карлова, А.Я. Кібанова, В.І. Курілова, П.І. Лазора, Є.В. Маслова, Х.Т. Мелешко, Ф.П. Негру, Ю.Г. Одегова, Ю.М. Полєтаєва, Г.Е. Сльозінгера, Н.П. Сорокіна, В.А. Столярова, В.В. Травіна, А.І. Турчинова, Г.А. Ципкіна, С.В. Шекшня та ін.

У ході дослідження були використані такі методи: статистичного та факторного аналізу, порівняльний, аналогій, балансовий, ранжування цілей.

Структура роботи.Робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел інформації та додатків.

1. Теоретичні засади формування кадрової політики на підприємстві

1.2 Основні напрями формування кадрової політики

1.2.1 Відбір персоналу підприємства

Кадрове планування – система підбору кваліфікованих кадрів, що має на меті забезпечити потребу організації у необхідній кількості фахівців, які володіють необхідними кваліфікаційними характеристиками в конкретному періоді. в даний доступний для огляду період. У плані мають бути відображені потенційні джерела набору персоналу. Також мають бути встановлені та позначені можливі канали контактів з потенційними працівниками. План повинен включати оцінку потенційних фінансових можливостей фірми, тобто. ресурсів, які фірма готова використовувати у аналізованому періоді як винагороду за працю. Ознайомившись із планом, потенційні працівники повинні мати чітке уявлення грошове чи моральне, були відомі майбутньому складу працівників. Кожна організація використовує кадрове планування явно чи явно. Деякі організації роблять у цьому плані серйозні дослідження, інші обмежуються поверхневою увагою щодо планування персоналу. Одне з основних завдань планування персоналу полягає у оцінці конкретних потреб у кваліфікованих працівників у різні періоди часу. Після визначення цих потреб у рамках кадрового планування необхідно скласти заходи щодо досягнення цих потреб. Недобросовідне виконання і тим більше зовсім проігнороване кадрове планування здатне спровокувати серйозні проблеми в короткий час. Застосовуючи ефективні інструменти кадрового планування можна укомплектувати вакантні місця, зменшити плинність кадрів, визначити основні можливості кар'єрного зростання фахівців у межах компанії економіки, припускають поряд з досягненням інших цілей (технічних, фінансових, екологічних) ефективний розподіл та використання зайнятих на підприємстві працівників, а також раціоналізацію їх чисельності. В умовах кризи необхідно визначати максимально допустиму чисельність працівників на підприємстві, при якій може бути забезпечено виконання прийнятої стратегії її розвитку та фактичний надлишок загальної чисельності працівників або дефіцит особливо цінних кадрів. економічних, організаційних, технічних, соціально-психологічних, спрямованих на забезпечення ефективності трудової діяльності відповідно до вимог виробництва (сервісу) та обраної стратегії розвитку. Ефективне управління підприємством можливе лише за умови, що в організації будуть фахівці, які виконують свої обов'язки з максимальною віддачею. Максимально повне використання трудового потенціалу працівників слід розглядати як ключовий фактор для успішної діяльності підприємства, як у нормальних, так і в кризових ситуаціях. Оптимальне кадрове планування повинне сприяти підвищенню ефективності стратегічного процесу планування підприємства в цілому та забезпеченню засобами для досягнення бажаних кінцевих результатів.

На багатьох підприємствах планування людських ресурсів ведеться неналежним чином, що зрештою призводить до розвитку різних негативних явищ.

Процес кадрового планування включає три основні етапи (таблиця 1.1):

1) оцінку готівкових ресурсів (персоналу, керівних кадрів);

2) оцінка майбутніх потреб у персоналі певної кваліфікації);

3) розробку програми задоволення майбутніх потреб у персоналі та керівних кадрах.

Планування трудових ресурсів у організації, що діє, логічно почати з оцінки їх наявності. Керівництво має визначити, скільки людина зайнято виконанням кожної технологічної операції, яка потрібна реалізації конкретної мети. Крім цього, керівництво має оцінити і відповідність якісних, функціональних та інших характеристик наявного персоналу оперативним та стратегічним завданням організації.

Таблиця 1.1. Планування персоналу

Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, який буде необхідний реалізації короткострокових (оперативних) і перспективних стратегічних цілей. При кардинальних організаційних змінах, наприклад, при створенні нового підприємства, повної реконструкції діючих, оцінка перспективної потреби в робочій силі є складним комплексним (системним) завданням. У умовах необхідні адекватна оцінка зовнішнього ринку праці та якісний аналіз наявної у ньому робочої сили в .

Оцінивши свої перспективні потреби, керівництво має розробити комплексну програму задоволення. Потреби слід як мета, а програму як засіб (спосіб) її досягнення. Програма повинна включати заходи щодо залучення, найму, підготовки та просування працівників, конкретний графік (тимчасові рамки) їх проведення з урахуванням цілей організації. Наймання необхідних працівників має бути засноване на детальному та всебічному вивченні видів передбачуваних до виконання робіт. Також необхідно мати докладну інформацію про рівень кваліфікації, особистісні якості потенційних працівників.

Ці відомості отримують шляхом аналізу змісту роботи (функціонального аналізу, кваліфікаційних вимог), який є наріжним каменем управління персоналом. Всебічна оцінка всіх робочих місць, які потребують кадрів, та якісних характеристик потенційних працівників створює надійну основу для прийняття рішень про найм, відбір, призначення зарплати, оцінку діяльності та просування службовими ієрархічними сходами.

Існує кілька методів аналізу якісних характеристик (параметрів) працівника. Один із них полягає у безпосередньому спостереженні за працівником, формальному визначенні та реєстрації всіх виконуваних ним дій. Другий метод грунтується на зборі інформації у вигляді проведення співбесіди з працівником чи його безпосереднім керівником. Цей метод може бути менш точним через можливі спотворення, що вносяться сприйняттям опитуваного (або опитувального). Можливе також застосування методу анкетування. При цьому працівник відповідає на питання, що стосуються виконуваної чи майбутньої роботи. Інформація, отримана при аналізі змісту роботи, є дуже важливою для більшості подальших заходів щодо планування, набору, відбору та розподілу персоналу. На основі цієї інформації створюються посадові інструкції, які є переліком основних обов'язків, потрібних знань і навичок, а також прав працівників.

Ціль набору персоналуполягає у створенні необхідного резерву кандидатів на всі спеціальності та посади. З них організація відбирає найбільш відповідних за функціональними та іншими характеристиками для неї працівників. Обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між готівковим персоналом та майбутньою потребою у ньому. При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв'язку із закінченням терміну договору найму, розширення сфери діяльності організації.

У разі кризової економіки враховують негативну динаміку попиту товари, створювані підприємством. Набір ведуть як із зовнішніх, так і із внутрішніх джерел.

Для здійснення зовнішнього набору використовують різноманітні способи (інструменти). Серед них можна виділити: публікацію оголошень в газетах та професійних журналах, направлення людей, що уклали контракт, на спеціальні курси при професійних навчальних закладах, звернення до агентств з працевлаштування та до фірм, що поставляють керівні кадри. Більшість організацій (фірм) воліють проводити набір переважно усередині своєї організації. Просування службою своїх працівників обходиться дешевше, ніж найм ззовні. Крім того, це підвищує зацікавленість працюючого персоналу, посилює прихильність працівників до фірми та покращує морально-психологічний клімат. Відповідно до мотиваційної теорії очікування можна вважати, що й працівники вірять у існування залежності їхнього службового зростання від рівня ефективності роботи, всі вони будуть зацікавлені у більш продуктивному і ефективному праці. Водночас одним із недоліків викладеного підходу до вирішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими, можливо більш прогресивними поглядами. Відсутність таких людей може сприяти розвитку організації застійних явищ.

Одним з досить популярних методів набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилка інформації про роботу, що відкривається, із запрошенням кваліфікованих працівників. Багато організацій практикують повідомлення всіх своїх службовців про будь-яку вакансію, що відкривається. Це дає їм можливість подати заяви про обіймання існуючої посади до того, як розглядатимуться заяви людей з боку.

Одним із найчастіше застосовуваних способів набору є звернення керівництва організації до своїх працівників з проханням порекомендувати на роботу друзів та знайомих.

Істотною проблемою при наборі працівників є бажання найняти «вигідніше продати» умови діяльності у своїй компанії. Він може завищити позитивні моменти чи занизити труднощі роботи у компанії. В результаті потенційного кандидата можуть виникнути необгрунтовані (спотворені) уявлення про перспективну діяльність.

Для найму можна використовувати можливості радіо та телебачення. У той самий час практика показує, що ці кошти користуються обмеженим успіхом у керівників організаціями. Найчастіше підприємства співпрацюють із газетами, розміщуючи оголошення про вакансії, оскільки вважають цей спосіб досить ефективним та швидким.

Відбір персоналу.Цей етап пов'язаний з безпосереднім відбором найбільш підходящих кандидатів із потенційних осіб, виявлених у ході набору. У переважній кількості випадків слід обирати людину, яка має найкращу кваліфікацію (найкращі функціональні знання та навички) для виконання конкретної роботи на займаній посаді, а не кандидата, який має переважно позитивні людські якості.

Залежно від обставин, об'єктивне рішення про вибір, може ґрунтуватися на професійній освіті кандидата, рівні його трудових умінь та навичок, досвід попередньої роботи, особисті людські якості. Для керівних посад, особливо вищого рівня, головне значення мають навички налагодження міжособистісних, міжфірмових та міжрегіональних відносин, а також психологічна сумісність кандидата з вищими начальниками та з його підлеглими. Відбір кадрів можна як одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів .

Відбір персоналу можна як механізм реального залучення персоналу, сутність якого полягає у виборі із загальної кількості кандидатів найбільш підходящих працівників з урахуванням їхньої придатності та індивідуальних характеристик. В основі відбору персоналу лежить порівняння профілю вимог конкретного робочого місця (посади) та характеристик (професійних та особистісних властивостей) кандидата, що відображають його придатність до заняття даного робочого місця.

Арсенал методів оцінки придатності персоналу на ту чи іншу вакантну посаду дуже великий і включає технічні, вербальні, психологічні та інші підходи. Застосовувані методи наведено у таблиці 1.2.

Таблиця 1.2. Методи відбору персоналу

Найбільш часто, керівники організацій, які усвідомлюють, що через оптимізацію системи роботи з персоналом можна домагатися більш ефективної діяльності роботи з персоналом, піклуються про зростання професійних якісних характеристик свого персоналу та застосовують різні процедури оцінки персоналу як «на вході» в організацію, так і в процесі його руху по ієрархічних посадових сходах та у напрямку професійного вдосконалення.

Для збору інформації, яка потрібна для прийняття рішення при відборі, найчастіше використовуються такі методи, як випробування, анкетування, співбесіди та центри оцінки.

Випробування.У науково-методичних та практичних посібниках міститься велика кількість видів різних випробувань, які можуть бути використані для оцінки ефективності виконання конкретної роботи потенційним кандидатом. До видів відбірних випробувань можна віднести, наприклад, вимірювання здатності до виконання завдань, пов'язаних з передбачуваною роботою.

Як приклад такого випробування можна навести машинопис, набір на комп'ютері або стенографію, демонстрацію вміння працювати на верстаті, демонстрацію мовленнєвих здібностей шляхом вербальних (усних) повідомлень, виконання письмових робіт. Інший вид випробувань передбачає оцінку таких психологічних характеристик, як рівень інтелекту, енергійність, відвертість, зацікавленість, емоційна стійкість, впевненість у собі, увага до несуттєвих деталей. Для реальної корисності таких випробувань при відборі кандидатів необхідно забезпечити значну кореляцію між високими оцінками, що набираються в ході випробувань, та фактичними показниками роботи. Керівництво організації має провести докладний аналіз результатів проведених випробувань і визначити, чи справді люди, які найбільше впоралися з випробуваннями, стануть більш ефективними працівниками, ніж ті, які під час випробування отримали менші оцінки.

Для порівняльної оцінки рівня кваліфікації часто використовуються анкети.Однак слід зазначити, що вони не завжди дають адекватну характеристику (професійних та особистісних якостей) потенційного кандидата на ту чи іншу посаду. Відомості, що містяться в анкеті (про стаж попередньої роботи, заробітну плату, рівень та спеціалізацію освіти, про закінчений професійний навчальний заклад, хобі тощо) можна використовувати для відбору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних працівників , що працюють у цій організації .

Співбесіди.Вони є одним із найбільш широко застосовуваним методом відбору кадрів. Фактично відсутні працівники, яких приймають працювати без співбесіди. Кількість співбесід значною мірою визначається становищем майбутнього працівника у професійній та посадовій ієрархії. Підбір керівників вищої ланки може вимагати безлічі співбесід та досить тривалого періоду часу.

Наукові дослідження та конкретна практика набору персоналу виявили цілу низку проблем, що свідчать про відсутність абсолютної ефективності співбесід як інструменту відбору кадрів. Вони зумовлені індивідуальними психоемоційними властивостями співрозмовників, які значною мірою знижують об'єктивність одержуваної інформації. Наприклад, часто спостерігається тенденція прийняття рішення про кандидата на основі першого враження, без урахування сказаної в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає у спробі оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з якою проводилася співбесіда безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний кандидат (може бути і посередній) виглядатиме на гідному або дуже гідному рівні. Іноді проявляється і така тенденція, як оцінка вищих тих кандидатів, соціальне становище, зовнішній вигляд і манери яких значною мірою нагадують їх власні.

– встановлення взаєморозуміння з кандидатом та надання йому можливості відчути себе вільно (розкутим);

- Концентрація уваги на вимогах до майбутньої роботи;

- Відмова від спокуси оцінювати кандидата за першим враженням;

– попередню підготовку комплексної системи питань, які задаватимуться всім без винятку кандидатам. Це дозволить максимально об'єктивно порівняти параметри всіх кандидатів.

Для оцінки здатність до виконання повного кола посадових обов'язків можна вдаватися до методів складного моделювання ситуацій. Такі моделі включають офіційні інтерв'ю, виконання ролі керівника та учасника зборів, подання доповідей групі працівників, рішення тестів з психології та оцінки рівня інтелекту.

Керівництво малої організації під час відбору найчастіше обмежується офіційним інтерв'ю та диференційованим підходом до кандидатів.

В якості побічного явища суб'єктивного підходу до відбору персоналу постає проблема подальшої адаптації працівника до вимог керівника та особливостей конкретної професійної діяльності. Тому для ефективного відбору необхідно знати і враховувати конкретні особливості стилю управління керівника організації (підрозділи), його психологічні особливості, а також соціально-психологічні параметри, традиції та інші ознаки колективу підприємства (підрозділи).

Цілком можливо, що може виникнути така ситуація, коли цілком здатний, з погляду вимог діяльності кандидат, не може бути рекомендований на посаду через «потенційну конфліктність» стилів управління та відносин підпорядкування. Крім того, кандидат, який пройшов відбір за критерієм симпатії, може надалі скласти велику проблему для організації через його небажання пристосуватися до корпоративних традицій і правил взаємодії в колективі, що розглядається.

Дуже суттєвою є проблема подання даних на кандидата незалежно від встановлення головних (значущих) осіб (діючий керівник, потенційний майбутній керівник, родичів, друзів, знайомих). Перед управлінцем (замовником) завжди стоїть питання про рівень об'єктивності результатів співбесіди з кандидатом, а також реальну застосовність його результатів. Для менеджерів організації (замовників кадрів) характерне прагнення завжди отримувати максимально можливі відомості про свого потенційного співробітника. Для досягнення цих цілей необхідно докласти значних зусиль щодо розробки правил, принципів та методів відбору, а також аналізу отриманих результатів та оформлення висновків.

З вищевикладеного випливає, що для оптимізації процедур відбору потрібна розробка таких методик, які б чітко розділяли професії на ті, де, для відбору відповідного кандидата, достатньо процедури співбесіди, і ті, де необхідно застосовувати, поряд із співбесідою, різноманітні додаткові методи (наприклад, психологічне тестування, оцінка думок, отриманих із довкілля, результати випробувань, експериментів та ін.).

Технологія відбору, що застосовується, може бути побудована на основі різних принципів. Так, може бути використаний функціонально-професійний принцип, сутність якого полягає у пошуку відповідності параметрів кандидата (рівня освіти, умінь та навичок, досвіду) вимогам майбутньої діяльності. З іншого боку, може бути застосовано принцип відповідності психологічних та інших індивідуальних особливостей кандидата корпоративним традиціям та вимогам колективу організації (підрозділу). Ідеальним слід вважати варіант, коли обидва принципи збігаються.

За відсутності достатніх підстав прийому працювати потенційного кандидата виникає досить складна управлінська проблема – проблема відмови у прийомі працювати. Обґрунтована відмова за ознакою професійної невідповідності не є особливими складнощами. У той же час, відмова в прийомі на роботу з психологічних (психофізіологічних) підстав з опорою на прогноз поведінки, можливу ефективність діяльності та особливості міжособистісних відносин пов'язані з суттєвими складнощами. Обґрунтування такої відмови потребує особливих формулювань в обґрунтуванні. У такому разі звичайний висновок «ви не пройшли психологічного відбору» може викликати почуття незадоволеності та протесту з боку потенційного кандидата та суттєво вплинути на подальші пошуки роботи.

Найважливішою теоретичною та прикладною проблемою набору та відбору кадрів у сучасному світі є проблема розробки та підбору обґрунтованих методик оцінки потенційних кандидатів на ту чи іншу посаду. Значна частина методів діагностики, які у традиційній практиці відбору, вимагає істотного вдосконалення.

Вищевикладене свідчить про необхідність створення центрів відбору, до функцій яких входитиме розробка та апробація методик (специфічних, системних), що застосовуються для відбору персоналу на конкретні посади (напрями діяльності. В даний час відсутні єдині підходи, принципи та методика відбору персоналу (кадрів). Тим більше, що відсутні універсальні методики, що враховують специфічні особливості окремих організацій, практично відсутні рекомендації щодо відбору персоналу в кризових ситуаціях.

У сучасних умовах значна частина потенційних працівників вважає, що кандидатів на ті чи інші посади відбирають за схемою, що дісталася у спадок від традиційних (радянських) відділів кадрів. Це твердження грунтується на тому, що відбір здебільшого здійснюється на основі формальних ознак – кваліфікації та досвіду роботи, які організації черпають з трудових книжок, дипломів та інших документів про здобуту освіту. На думку багатьох респондентів, практикувані співбесіди виконують, швидше за все, ту саму роль формальної процедури (незалежно від структури питань та тривалості).

У співбесіді найчастіше беруть участь керівники організації, лінійні (функціональні) менеджери – майбутні керівники кандидата. Для проведення співбесіди багато керівників часто запрошують психологів. У деяких організаціях прийнято запрошувати для участі у співбесіді «інших осіб», які часто залишаються фігурами «інкогніто». Найчастіше у цій ролі виступають представники служб безпеки, головні спеціалісти, незалежні аналітики.

У співбесіді з боку організацій беруть участь, як правило, кілька осіб (керівник організації, керівники підрозділів, спеціалісти). Додаткова участь психолога обумовлена ​​потребою визначення особистісних психофізіологічних особливостей кандидата, його мотивації та інших характеристик. Практика залучення психологів свідчить про високу ефективність цього підходу.

Також є досить ефективним участь у відборі керівників підрозділів, які найбільше володіють інформацією про професійні вимоги до потенційного кандидата. Це цілком закономірно, оскільки лише досвідчений лінійний (функціональний) менеджер здатний здійснювати професійно обгрунтований підбір кадрів.

Управлінський досвід свідчить про те, що співбесіда, проведена досвідченим кадровиком або лінійним (функціональним) керівником, є найефективнішим способом для виявлення мотивацій кандидата, його особистісних устремлінь та особливостей. Спостерігається дуже висока оцінка респондентами ефективності використання різноманітних тестувань, результатів випробувань (разових завдань) порівняно з співбесідою. Проведені дослідження свідчать, що з відборі персоналу та оцінці професіоналізму у будь-якій формі приділяється підвищену увагу. Професіоналізм кандидата важливий не тільки для ухвалення рішення про найм, але і для подальшої його трудової біографії.

Для оптимального відбору кадрів багато організацій висувають додаткові вимоги до кандидатів. Серед них – такі ознаки (властивості) як комунікабельність, адаптивність, прагнення кар'єрного зростання, бажання підвищувати свою кваліфікацію тощо. У сучасних умовах інтенсивної міжфірмової та міжнародної взаємодії комунікабельністьЯк здатність налагодити ефективні взаємини з навколишнім світом, актуальна для багатьох організацій.

Процес адаптації– процедура включення нових співробітників до організації, ознайомлення новачків із вимогами до діяльності, організаційною структурою, культурою, традиціями, правилами та особливостями поведінки у колективі.

Особливу роль у кадровій політиці відіграє планування кар'єри,під яким розуміють процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей та цілей службовця з вимогами організації та планами її розвитку, що виражається у складанні програми професійного та посадового зростання в рамках діючих ієрархічних сходів.

В умовах інформаційного суспільства теоретичною основою програм підвищення кваліфікації є концепція безперервної професіоналізації особистості та уявлення про системну будову трудової діяльності.

Практично у всіх сучасних організаціях рішення про найм приймає керівник підприємства. У той самий час у часто (особливо у великих організаціях) це право делегується лінійним і функціональним керівникам. Іноді, хоч і досить рідко, добір кадрів довіряють керуючим персоналом та начальникам відділів кадрів. Трапляються і випадки колективного прийняття рішення з питань відбору кадрів. найчастіше колективний спосіб застосовується під час виборів керівників організації чи керівників окремих підрозділів. Іноді кадри, особливо керівні, призначаються засновником чи власником організації.

Підходи до призначення (вибору) керівників великою мірою залежить від ступеня демократизації нашого суспільства та управління, і навіть від змісту установчих документів організації.

Аналіз ефективності рішень найму свідчить у тому, що найбільш оптимальним у процесі відбору кадрів є рішення кадрових служб підприємства .

Можна виділити такі перспективні проблеми та завдання, пов'язані з відбором персоналу:

– удосконалення процедур співбесіди шляхом наповнення конкретним змістом технології співбесіди залежно від вимог окремих професій чи посадового (ієрархічного) рівня майбутнього працівника;

– відпрацювання правил (алгоритму) аналізу та опису результатів співбесіди, а також подання висновків;

- Розробку пакетів тестових та інших завдань для відбору персоналу на конкретні спеціальності та посадові рівні.

Після прийому на роботу, після певного періоду часу, необхідно провести поточну оцінку діяльності персоналу, яка повинна бути заснована на відповідних статутних вимогах, посадових та інших інструкціях. При цьому необхідно оцінити індивідуальний внесок нового працівника у функціонування організації чи її підрозділу. Оцінка має бути заснована і на визначенні ступеня реалізації потенціалу працівника (професійних знань, умінь, виробничого досвіду, ділових, моральних, психологічних та інших якостей), динаміки стану здоров'я, працездатності та рівня загальної культури. Крім оцінки поточної діяльності, що проводиться з метою оперативного коригування трудової поведінки, існує і така оцінка як атестація персоналу .

Таким чином, комплексна оцінка повинна включати три види оцінки:

- Оцінку потенційних працівників при відборі;

– оцінку працівників у процесі діяльності;

- Атестацію працівників.

1.2.2 Система адаптації та розвитку персоналу

На противагу динаміці вартості основних виробничих (невиробничих) коштів, яка з часом має тенденцію до скорочення, цінність людських ресурсів з часом постійно зростає, що зумовлено зростанням професіоналізму працівників, набуття ними управлінського, сервісного та виробничого досвіду. Підвищення продуктивності праці нових працівників у великій ступеня залежить від ступеня їхньої соціальної адаптації, під якою слід розуміти ступінь пристосування набраного персоналу до нових навколишніх умов. Від швидкості та якості адаптації залежить значною мірою віддача нового працівника. Низька адаптивність новонабраних працівників зазвичай обумовлює високу плинність кадрів, яка обходиться дуже дорого. Ще більшими витратами характеризується звільнення висококваліфікованих працівників, яке інтенсифікується в умовах кризового розвитку. керівництва, до традицій, психофізіологічним, культурним та іншим традиціям коллектива.Профессиональную адаптацію слід зарахувати до основних напрямів заходів щодо пристосування нових працівників. Нові працівники, які прийшли до організації, покладають певні сподівання щодо пропонованого місця для професійної діяльності. Якщо працівник зможе швидко адаптуватися, то він зможе більш ефективно реалізувати свій потенціал і, тим самим, принесе більш вагому користь організації. спеціаліста до першого місця роботи; - адаптація працівника, що відбувся, до нового місця; - адаптація працівника при підвищенні на посаді; - адаптація працівника при зниженні на посаді. е. у момент знайомства. Виникають ці перші відносини з відомих та закономірних причин взаємовідносин між людьми – симпатії та антипатії. Теоретично це аж ніяк не повинно залежати від статі та віку керівника та нового працівника. Насправді часто спостерігається відхід зазначеного підходу. Адаптація працівника в організації та реалізація його потенціалу значною мірою залежить від взаємовідносин із колективом організації. Знайомство з новою людиною слід зарахувати до складним завданням, оскільки у своїй взаємодіють традиційні підвалини з індивідуальними особливостями особистості, які можуть збігатися. В ідеалі швидка адаптація новачка максимально вигідна як організації, так нового працівника. У той же час, наявність відмінностей у менталітеті, цінностях, традиціях, конфесійних та інших ознаках може обмежити реалізацію потенційних можливостей нового працівника, а в деяких випадках – призвести до конфліктних ситуацій. Тому це питання при відборі персоналу має бути у компетенції керівника. При відборі персоналу слід виключити ситуації, коли спочатку (на стадії розмови) потенційному працівнику пропонується висока зарплата. А після отримання його згоди, призначена заробітна плата виявляється суттєво нижчою. Такий підхід може різко знизити мотивацію нового працівника і послужити однією з головних причин для звільнення. хронологічних). Менеджери з персоналу мають докладно обумовити умови праці та режим роботи організації. При цьому недостатньо повідомити лише часові рамки роботи організації. Необхідно розповісти і про можливі ситуації ненормованої роботи персоналу, у тому числі у вихідні та святкові дні. Також необхідно викласти передбачувані способи (методи) заохочення працівників за понаднормову роботу. Для закріплення нового працівника важливу роль відіграє особа, яка виконуватиме обов'язки по найму співробітника з новим місцем роботи. Відповідальна особа зобов'язана підготувати необхідні документи, що описують робоче місце, перспективні плани організації (підрозділу), план заходів щодо прискореної адаптації нового працівника та його ознайомлення з підрозділами та відділами, список керівників усіх ієрархічних рівнів, а також найближчих працівників, з якими новий працівник здійснюватиме взаємодія. Керівництво організації (підрозділи) також має вирішити яких професійним завданням можна підключити нового працівника відразу, і з якими краще почекати. При цьому підготовлений план повинен постійно переглядатися і коригуватися з урахуванням змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі організації.

Адаптацію працівника не можна пускати на самоплив. Слід відмовитися від думки, що працівник зобов'язаний сам вміти пристосовуватися, і ніхто не повинен йому допомагати. Швидкість освоєння новим працівників нових професійних обов'язків та його «входження» до колективу залежить не тільки від політики, що проводиться в організації з адаптації, а й від індивідуальних особливостей самого кандидата.

Професійну орієнтацію та соціальну адаптацію нового працівника в організації слід розглядати як найважливішу умову реалізації його потенціалу та зростання вкладу у кінцевих результатах діяльності фірми. Тому керівництво має бути зацікавлене у успіху працівника на новому робочому місці. При цьому слід пам'ятати, що організація – це громадська система, а кожен працівник це особистість, яка потребує адекватного індивідуального підходу.

Новий працівник, який приходить в організацію, приносить із собою раніше набуті вміння, навички, досвід та погляди, які можуть відповідати чи суперечити, що склався в організації порядку. Якщо, наприклад, останній менеджер (керівник) нового працівника був людиною владною і вважав за краще спілкуватися лише шляхом листування, працівник вважатиме, що йому краще надіслати папір, ніж просто зателефонувати чи звернутися безпосередньо в усній формі до нового керівника. У цьому керівництво нової організації може віддавати перевагу вербальне спілкування письмовому.

Відсутність дій з боку керівництва організації, спрямованих на адаптацію нових підлеглих, може викликати розчарування у своєму виборі. Нові працівники у своїй поведінці можуть віддати перевагу попередньому досвіду або розчаруватися у зробленому виборі через нездійсненність своїх надій, пов'язаних з новим місцем роботи.

У програмі з адаптації нових працівників соціальним відносинам приділяється менше уваги. Тому новачки змушені самостійно освоювати існуючі норми та правила і іноді поступово дізнаватися про «славну» історію та традиції нової організації. Порівнюючи ефективність ознайомлення нових співробітників із тими чи іншими аспектами нового місця роботи, можна назвати оригінальну ситуацію. Нових працівників найчастіше хвилює соціально – психологічна сфера, а чи не норми і правила, які регламентують основний виробничий процес (безпосередні функціональні обов'язки). Звичайно, не слід розглядати організацію як благодійну установу, але при прийомі нових працівників слід максимально враховувати їхні соціально-психологічні характеристики.

Найчастіше перші місця з ефективності виходить інформація, необхідна людині для нормального самовідчуття почуття причетності, – традиції, звичаї організації, особливості формальних і неформальних взаємовідносин, що склалася корпоративна культура і система оплати праці. У цьому другорядне місце займають професійні аспекти діяльності нових працівників. Це пов'язано з тим, що професійні показники може бути реалізовані лише за нормальному соціально-психологічному кліматі у створенні.

Певне значення нового працівника мають особливості режиму безпеки і комерційної таємниці, і навіть специфічні вимоги, зумовлені особливостями діяльності організації.

Ефективність участі тієї чи іншої посадової особи в адаптації нових працівників падає з кількістю ієрархічних рівнів між новим співробітником та особою, яка відповідає за адаптацію. З цього випливає, що адаптацією нових працівників мають займатися професійні менеджери, котрим ця діяльність є безпосереднім функціональним обов'язком. До цієї роботи доцільно залучати і тих, хто безпосередньо пов'язаний із робочим місцем, на яке взято новачка.

Головним завданням адаптаційного періоду є налагодження системи взаємозв'язків та взаємозалежностей індивіда (нового працівника) з новим для нього соціально-психологічним і виробничим середовищем, в якому йому належить реалізовувати себе як фахівцю та особистості протягом тривалого часу.

1.2.3 Оцінка праці персоналу

Після того, як працівник адаптувався в колективі та отримав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, необхідно визначити рівень ефективності його праці. Оцінка результатів діяльності нових працівників має здійснюватися внаслідок проведення відповідних контрольних заходів. Такий контроль має здійснюватися з урахуванням зіставлення реальних результатів з діючими нормами (стандартами). Метою даного контролю є встановлення відхилення реальних параметрів від нормативних (стандартних) вимог. За наявності таких керівництвом робляться відповідні коригувальні вимоги.

Оцінка результатів діяльності необхідна не тільки для оцінки відповідності нового працівника посадовим вимогам, а й для прийняття рішень про можливе просування працівника кар'єрними сходами. Найчастіше оцінка результатів діяльності служить трьом основним цілям: адміністративної, інформаційної та мотиваційної.

Адміністративні функції контролю полягають у підвищенні або зниженні по службі, переведення на іншу посаду в рамках одного ієрархічного рівня, припинення трудового договору. Оцінка праці персоналу, зокрема новачків – іманентна функція організації, без виконання якої неможлива ефективна кадрова політика.

Просування по службі є обґрунтованим для організації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансії службовцями, які вже виявили свої здібності. Воно є бажаним і для персоналу, оскільки задовольняє його прагнення до успіху, здобутків та самоповаги. Просування по службі є чудовим способом визнання ефективної роботи персоналу. Однак при ухваленні рішень про просування по службі керівництво повинне підвищувати лише тих, хто реально зробив внесок у підвищення ефективності діяльності організації. Керівництву не слід підвищувати по службі тих працівників, які добре виконують свої нинішні обов'язки, але не мають потенціалу для ефективної роботи на новій посаді. Тому оцінку персоналу слід розділяти на оцінку відповідності вимогам, що висуваються, і оцінку здібностей до виконання перспективних вимог, обумовлених стратегією організації.

Оцінку трудової діяльності найчастіше проводять керівники організації, лінійні та функціональні менеджери, викладачі (комісії) професійних навчальних закладів, консалтингові фірми.

Найбільш об'єктивними є думки лінійних та функціональних керівників, а також керівників організації. У процесі оцінки чітко простежується наступна закономірність - що далі від організації та оцінюваного індивіда стоїть оцінювач, тим менша його ефективність.

Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про кількість та якість виконуваної ними роботи.

Для керівника будь-якої організації дуже важливо знати мотивацію працівників та вміти ефективно керувати нею з метою підвищення продуктивності праці та якості виконуваної роботи. Персонал організації значно відрізняється за рівнем вираженості різних мотивів (потреб). Слід пам'ятати, що потреби постійно змінюються залежно від великої кількості чинників.

Виходячи з цього, актуальним є створення системи оцінки та формування мотивації трудової діяльності працівників організації, у центрі якої має бути приваблива система оплати праці. Вона має бути основним засобом спонукання персоналу до роботи. Ця система особливо важлива в умовах кризи та дефіциту фінансових коштів, оскільки дозволяє максимально ефективно використовувати людські ресурси.

Система оцінки та формування мотивації кадрів повинна бути комплексною і включати наступні компоненти:

- Моніторинг реальної мотивації трудової діяльності працівників;

– оцінку внутрішніх та зовнішніх факторів мотивації праці;

- Визначення впливу трудової мотивації на проміжні та кінцеві показники трудової діяльності;

- Розробку та впровадження заходів, спрямованих на підвищення мотивації трудової діяльності різних груп співробітників;

- Визначення принципів та оптимізацію системи оплати праці;

- Контроль та оцінку ефективності управління мотивацією персоналу.

Оцінка результатів праці є важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їх матеріально, фінансово, морально чи підвищення на посаді. Інформаційні, адміністративні та мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємопов'язані. Інформація, що обумовлює адміністративне рішення про підвищення по службі, має позитивно мотивувати людину до хорошої роботи.

Мотивування персоналу можна визначити як регулювання системи взаємовідносин працівника з матеріально-соціальним середовищем (підприємство, робоче місце, колектив, предмет діяльності, система управлінських стратегій) .

Спектр форм заохочення широкий, оскільки залежить від фантазії управляючих. Найчастіше це страхування, позички, навчання, путівки, оплата проїзду у громадському транспорті, медичне обслуговування та ін.

Таким чином, у першому розділі було досліджено теоретичні та методичні засади формування кадрової політики на підприємстві.

Практична частина дослідження виконана з прикладу підприємства ТОВ «Тригон Плюс».

2. Аналіз формування та реалізації кадрової політики на підприємстві ТОВ «Тригон Плюс» в умовах кризової економіки

2.1 Загальна характеристика підприємства ТОВ «Тригон Плюс»

Підприємство ТОВ «Тригон Плюс» є керуючою компанією Бізнес-центру та діє для здійснення головних цілей підприємства:

Експлуатація будівель;

Послуги клінінгу;

Оренда офісів.

Підприємство надає послуги за цінами, встановленими самостійно або на договірній основі.

Підприємство ТОВ «Тригон Плюс» у своїй діяльності керується законами та нормативними актами РФ, нормативними актами органів місцевого самоврядування, власними нормативними документами.

Підприємство має печатку та штамп зі своїм найменуванням, розрахунковий рахунок у банку для розрахунків із покупцями, постачальниками, кредиторами, бюджетом.

Порядок ведення фінансово-господарської діяльності ТОВ "Тригон Плюс" визначено Положенням про підприємство.

ТОВ «Тригон Плюс» веде бухгалтерський облік та подає до вищих державних органів бухгалтерські звіти та баланси, а також статистичну звітність у встановленому порядку.

Структура управління ТОВ «Тригон Плюс» характеризує склад, систему розміщення та підпорядкованості всіх працівників підприємства.

Організаційна структура підприємства є ієрархічну структуру. Організаційна структура є лінійно-функціональною, оскільки заснована на дотриманні єдиноначальності, лінійної побудови структурних підрозділів та розподілу функцій управління між ними. Реалізує принцип демократичного централізму, у якому підготовка та обговорення рішення проводяться колегіально, а ухвалення рішення та відповідальність – лише першим керівником одноосібно. Вона синтезує найкращі властивості лінійної структури (чіткі зв'язки підпорядкованості, централізація управління в одних руках) та функціональної структури (розподіл праці, кваліфікована підготовка рішень).

В основу структури управління покладено лінійний тип керівництва та функціональне розмежування обов'язків між працівниками різних структурних підрозділів.

Керівництво виробництва кожному рівні управління для підприємства складає основі принципу єдиноначальності. Кожен підлеглий має лише одного вищого керівника. Усі вказівки, які від різних служб управління підприємства до первинної ділянки виробництва, проходять безпосередньо через вищого керівника – начальника подразделения.

Управління підприємством ТОВ «Тригон Плюс» здійснює директор, який є одноосібним керівником.

Генеральний директор також приймає та звільняє головного бухгалтера, визначає порядок оплати праці та преміювання.

Директор організує роботу підприємства у встановленому порядку, розпоряджається його майном, видає довіреності, відкриває розрахункові та інші рахунки в банках, затверджує штатний розпис, у межах своєї компетенції, видає накази та інші акти, вживає заходів дисциплінарного стягнення та заохочення.

Організаційна структура управління у своїй структурі двоступінчаста.

Підприємство самостійно визначає порядок прийому та звільнення працівників, форми, системи та розмір оплати праці, розпорядок робочого часу, змінність роботи, порядок надання вихідних днів та відпусток. Зазначені питання вирішуються директором підприємства відповідно до його компетенції та у необхідних випадках затверджуються на загальних зборах трудового колективу.

2.2 Аналіз стану системи найму, оцінки та відбору персоналу на підприємстві ТОВ «Тригон Плюс»

Для найму персоналу співробітники кадрової служби компанії ТОВ «Тригон Плюс» використовують як зовнішні, і внутрішні джерела.

Зовнішніми джерелами найму персоналу у компанії є: вузи, коледжі та інші освітні установи; організації, які займаються працевлаштуванням (біржі, кадрові агенції). При роботі із зовнішніми джерелами компанія використовує такі форми та методи пошуку персоналу:

· оголошення про прийом на роботу через засоби масової інформації (газети, журнали);

· Укладання договорів на пошук персоналу з кадровими агентствами.

Внутрішніми джерелами найму персоналу у компанії є: штатні співробітники, колишні співробітники компанії, знайомі та родичі працівників.

У компанії ТОВ «Тригон Плюс» співробітниками кадрової служби розроблено спеціальні анкети претендента на посаду спеціаліста (див. Додаток 1).

Розглянемо вимоги до кандидатів на заміщення вакантної посади, які пред'являються компанією.

У компанії ТОВ "Тригон Плюс" здійснюється поетапний відбір кандидатур. Щоразу відсівають тих кандидатів, які виявили явну невідповідність вимогам, що висуваються. Одночасно застосовують по можливості об'єктивну оцінку фактичних знань та ступеня володіння кандидатом необхідними виробничими навичками. Таким чином, формується складна багатоступенева система проведення відбору людських ресурсів.

Виділяються такі етапи заміщення вакантної посади спеціаліста чи керівника компанії:

- Розробка вимог до посади; в результаті подальший пошук обмежується претендентами, які мають необхідну кваліфікацію для виконання посади;

- Широкий пошук претендентів; ставиться завдання залучити до участі у конкурсі якнайбільше кандидатів, відповідальних мінімальним вимогам;

– перевірка претендентів використанням низки формальних методів з метою відсіву найгірших, що проводиться кадровою службою;

- Відбір на посаду з кількох кращих кандидатур; зазвичай здійснюється керівником з урахуванням укладання кадрових служб та даних різних перевірок та випробувань.

У проведенні відбору беруть участь лінійні керівники та функціональні служби. Ці служби у компанії ТОВ «Тригон Плюс» укомплектовані професійними психологами, використовують найсучасніші методи.

Безпосередній керівник, іноді ширше коло керівників, бере участь у відборі на початковому та заключному етапах. Йому належить вирішальне слово при встановленні вимог до посади та виборі конкретного працівника з числа відібраних кадровою службою.

Найму працівника передує чітке уявлення про функції, які він виконуватиме, завдання та посадові обов'язки, права та взаємодії в організації. Виходячи з заздалегідь сформульованих вимог, вибирають відповідних людей на конкретну посаду, і їхній відповідності надається велике значення.

При доборі посади керівників у компанії виходять із необхідності пошуку кандидатів, які найбільше відповідають усім поставленим вимогам. Компанія ТОВ «Тригон Плюс» робить серйозні зусилля щодо розвитку власного персоналу, підвищення кваліфікації та практичної підготовки до прийняття більшої відповідальності. При цьому в організації можлива нестача кваліфікованих кандидатів. І тут необхідно заміщення посад керівників і фахівців на основі, тобто. з розглядом кількох кандидатур на місце, бажано за участю зовнішніх кандидатів.

При доборі посаду у складі працівників організації важливо пам'ятати, що оцінка діяльності працівників не дає повної інформації про можливості працівника при просуванні на вищу посаду чи перекладі якусь іншу. Багато працівників втрачають ефективність при переміщенні з одного рівня на інший або з роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника та навпаки. Перехід від роботи з однорідними функціями працювати з функціями різнорідними, від роботи, обмеженої переважно внутрішніми відносинами, працювати з численними зовнішніми зв'язками – всі ці переміщення передбачають критичні зміни, які послаблюють цінність підсумків оцінки діяльності як показника майбутніх успіхів.

Відбір кандидатів на вакантну посаду в компанії ТОВ «Тригон Плюс» здійснюється серед претендентів на вакантну посаду керівника або спеціаліста управління за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів. При цьому використовуються спеціальні методики, які враховують систему ділових та особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей: 1) суспільно-цивільна зрілість; 2) ставлення до праці; 3) рівень знань та досвід роботи; 4) організаторські можливості; 5) вміння працювати з людьми; 6) вміння працювати з документами та інформацією; 7) вміння своєчасно приймати та реалізовувати рішення; 8) здатність побачити та підтримати передове; 9) морально-етичні риси темпераменту.

Перша група включає такі якості: здатність підпорядковувати особисті інтереси суспільним; вміння прислухатися до критики, бути самокритичним; брати активну участь у громадській діяльності; мати високий рівень політичної грамотності.

Друга група охоплює такі якості: почуття особистої відповідальності за доручену справу; чуйне та уважне ставлення до людей; працьовитість; особисту дисциплінованість та вимогливість до дотримання дисципліни іншими; рівень естетики роботи.

Третя група включає такі якості: наявність кваліфікації, яка відповідає займаній посаді; знання об'єктивних засад управління виробництвом; знання передових методів керівництва; стаж роботи у цій організації (у тому числі на керівній посаді).

До четвертої групи входять такі якості: уміння організувати систему управління; вміння організувати свою працю; володіння передовими методами керівництва; вміння проводити ділові наради; здатність до самооцінки своїх можливостей та своєї праці; здатність до оцінки можливостей та праці інших.

П'ята група включає такі якості: уміння працювати з підлеглими; вміння працювати з керівниками різних організацій; вміння створювати згуртований колектив; вміння підібрати, розставити та закріпити кадри.

До шостої групи входять якості: вміння коротко і ясно формулювати цілі; вміння складати ділові листи, накази, розпорядження; вміння чітко формулювати доручення, видавати завдання; знання можливостей сучасної техніки управління та вміння використовувати її у своїй праці; вміння читати документи.

Сьома група представлена ​​такими властивостями: уміння своєчасно приймати рішення; здатність забезпечити контроль за виконанням рішень; вміння швидко орієнтуватися у складній обстановці; вміння вирішувати конфліктні ситуації; здатність до дотримання психогігієни; вміння володіти собою; впевненість в собі.

Восьма група поєднує якості: уміння побачити нове; вміння розпізнавати та підтримувати новаторів, ентузіастів та раціоналізаторів; вміння розпізнавати та нейтралізувати скептиків, консерваторів, ретроградів та авантюристів; ініціативність; сміливість та рішучість у підтримці та впровадженні нововведень; мужність та здатність йти на обґрунтований ризик.

До дев'ятої групи входять якості: чесність, сумлінність, порядність, принциповість; врівноваженість, витриманість, ввічливість; наполегливість; товариськість, привабливість; скромність, простота; охайність та акуратність зовнішнього вигляду; гарне здоров'я.

У кожному конкретному випадку з цього списку вибираються (за допомогою експертів компанії) ті позиції, які важливіші для конкретної посади, і додаються до них специфічні якості, якими повинен мати претендент на цю конкретну посаду. Відбираючи найважливіші якості для визначення вимог до кандидатів на ту чи іншу посаду, працівникам кадрової служби компанії слід відрізняти якості, які необхідні при вступі на роботу, та якості, які можна придбати досить швидко, освоївшись із роботою після призначення на посаду.

Після цього експертами компанії ТОВ «Тригон Плюс» проводиться робота з визначення наявності якостей у кандидатів на вакантну посаду та ступінь володіння ними кожним кандидатом за кожною якістю. Кандидат, який найбільше має всі необхідні для вакантної посади якості, займає цю посаду.

Оцінка ділових та особистих якостей начальника технічного відділу компанії ТОВ «Тригон Плюс» Григор'єва В.М. наведено у Додатку 2.

При відборі кандидатів на вакантну посаду менеджера у компанії використовують спеціальні методи (методи оцінки та відбору персоналу наводяться у Додатку 3).

Відбір кадрів компанії ТОВ «Тригон Плюс» здійснюють працівники відділу кадрів (менеджери з управління персоналом). У їх функції входять:

· Вибір критеріїв відбору;

· Затвердження критеріїв відбору;

· Відбіркова бесіда;

· Робота із заявами та анкетами за біографічними даними;

· Бесіда з приводу прийняття на роботу;

· Проведення тестів;

· Кінцеве рішення при відборі.

Оптимальне визначення критеріїв відбору має бути засноване на чітко сформульовані якості працівника, які будуть необхідні для передбачуваного виду діяльності. Вибрані критерії повинні дозволити отримати комплексну (всебічну) характеристику працівника, у якій знайдуть свій рівень освіти, досвід, стан здоров'я та особисті психофізіологічні особливості. «Еталонні» рівні вимог за кожним критерієм зазвичай розробляються виходячи з характеристик працюючого в компанії персоналу, який добре або добре справляється з професійними (функціональними) обов'язками.

Найважливішим критерієм рівня кваліфікації працівника є практичний досвід. Тому керівництво компанії ТОВ «Тригон Плюс» віддає перевагу найманню працівників з досвідом. Одним із способів оцінки досвіду роботи є встановлення трудового стажу. При цьому враховується не лише загальний трудовий стаж, а насамперед спеціальний, відповідний майбутньому виду діяльності.

У компанії ТОВ «Тригон Плюс» є деякі види робіт, що вимагають від виконавця певних фізичних якостей. З цією метою співробітники кадрової служби виявляють фізичні та медичні характеристики успішних працівників компанії та використовують ці дані як критерії.

Однією з найважливіших індивідуальних показників будь-якого працівника є його соціальний статус. Загальноприйнято вважати, що сімейний, статечний працівник здатний більш ефективну, продуктивну і якісну роботу, ніж холостяк.

Однією з найважливіших критеріїв прийому працювати є вік претендента. Другою важливою особистою характеристикою претендента є вік. Віковий критерій дуже важливий для певних видів діяльності. Тому співробітниками кадрової служби ретельно вивчаються та зіставляються вікові вимоги майбутньої посади з віковими характеристиками потенційного кандидата на цю посаду. Особливо ретельному відбору піддаються дуже молоді та старі за віком претенденти.

Кінцеве рішення при відборі персоналу в компанії ТОВ «Тригон Плюс» приймається у кілька етапів, які обов'язково має пройти кожен претендент. На кожному з етапів частина претендентів може відсіятися. Іноді претенденти можуть відмовитись від необхідних процедур відбору, приймаючи рішення про пошук робочого місця в іншій фірмі.

Попередня відбіркова бесіда.Кандидати приходять до відділу кадрів або на передбачуване місце роботи. Спеціаліст відділу кадрів або лінійний керівник компанії проводить з ним попередню розмову. При цьому в компанії застосовуються загальні правила розмови, спрямовані на з'ясування, наприклад освіти претендента, оцінку його зовнішнього вигляду та визначальних особистих якостей. Після цього заявник прямує на наступний ступінь відбору.

Заповнення бланка заяви та анкети претендента на посаду.Претенденти, які пройшли попередню відбіркову бесіду, мають заповнити бланк заяви та анкету. Число пунктів анкети мінімальне, і вони запитують інформацію, що найбільше впливає на продуктивність праці претендента. Запитання відносяться до минулої роботи та складу розуму, щоб на їх основі можна було провести психометричну оцінку претендента. Пункти анкети сформульовані в нейтральному стилі та передбачають будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмови у відповіді. Анкетування є першим етапом процедури оцінки та відбору претендентів у компанії ТОВ «Тригон Плюс». Призначення методу подвійне. Поряд із вирішенням завдань відсіву менш підходящих кандидатів визначається коло факторів, які потребують особливо пильного вивчення на основі наступних методів, а також джерела, з яких можна отримати необхідну інформацію. Будь-яке її спотворення в анкеті є підставою для звільнення працівника у будь-який момент, коли це з'ясується (до тексту анкети включається відповідна вказівка).

Аналіз анкетних даних у поєднанні з іншими методами відбору виявляє таку інформацію:

1) відповідність професійної освіти та практичного досвіду заявника кваліфікаційним вимогам майбутньої посади;

2) наявність тих чи інших обмежень (вікових, ґендерних, антропометричних) на виконання посадових обов'язків;

3) готовність претендента до виконання додаткових навантажень – понаднормових доручень, перебування у відрядженнях;

Розмова за наймом.У компанії ТОВ «Тригон Плюс» розмова за наймом проводиться за раніше розробленою схемою. У процесі розмови відбувається обмін інформацією формі запитань і відповідей.

У процесі співбесіди необхідно уникати різні помилки, які можуть суттєво зменшити результативність розмов, що проводяться. Однією з найпоширеніших помилок є спроба зробити висновок про заявника з першого враження, яке склалося в перші хвилини розмови. Дуже часто трапляються випадки, коли той, хто проводить бесіду, формує свою думку про кандидата на основі оцінки зовнішніх ознак (зовнішнього вигляду, особливостях посадки в кріслі, на стільці, дотриманні контакту при зустрічі очима). Прийом на посаду переважно за цими ознаками часто призводить до помилкових рішень.

1) уважне вивчення сутності та манери розмови заявника;

2) спостереження за поведінкою заявника, спрямоване на отримання максимально повної інформації про кандидата;

3) бесіду майбутнім працівником необхідно вести довкола питань, які відповідають основним критеріям відбору;

4) оцінку відповідності кандидата насамперед вимогам до майбутньої роботи;

5) остаточне рішення про прийом на роботу має бути засноване на комплексній (всесторонній) оцінці кандидата;

Перевірка рекомендацій та послужного списку.Під час подання заяви про прийом на роботу на одному з ступенів відбору кандидата можна попросити подати відгуки попередніх начальників та інші аналогічні документи (наприклад, службові характеристики, відомості про участь у професійних конкурсах). Цінність рекомендацій залежить від повноти інформації, що міститься в них. Якщо колишні роботодавці дають лише загальну мінімальну інформацію, то користь від рекомендаційних листів невелика. Якщо є необхідність перевірки біографічних даних, більш прийнятною альтернативою листа може бути телефонний дзвінок попередньому начальнику, щоб обмінятися думками або з'ясувати будь-які питання. Найчастіше перевіряються пунктами є останнє місце роботи та освіта.

Після всебічного вивчення кандидата приймається рішення про відмову або прийомі працювати.Прийом закінчується підписанням двома сторонами трудового договору (контракту).

2.3 Основні підсумки реалізації кадрової політики для підприємства ТОВ «Тригон Плюс»

Керівництво компанії ТОВ «Тригон Плюс» розуміє, що грамотний, висококваліфікований та високо мотивований персонал відіграє ключову роль у збільшенні вартості компанії. Саме тому в компанії приділяється велика увага добору висококваліфікованого персоналу, продовження зростання його кваліфікації та мотивації.

19 травня 2009 року керівництвом компанії затверджено основний документ у галузі роботи з кадрами – «Політика управління персоналом ТОВ «Тригон Плюс». Політика управління персоналом формулює завдання в галузі управління персоналом, виходячи з бізнес-стратегії, визначає потреби бізнесу в людських ресурсах і внаслідок цього є частиною загальної стратегії компанії

Розглянемо коротко підсумки 2008–2009 років. в галузі управління персоналом та кадрової політики:

Розроблено та затверджено «Політику управління персоналом ТОВ «Тригон Плюс»;

Завершено розробку, погодження та розпочато реалізацію програм формування «Системи охорони здоров'я працівників ТОВ «Тригон Плюс»;

Здійснено переведення корпоративної системи недержавного пенсійного забезпечення на роботу за схемою пайової участі працівників у формуванні пенсійних накопичень.

Одним із основних напрямків розвитку компанії є професійне навчання її співробітників. Рівень кваліфікації персоналу – найважливіший чинник, визначальний конкурентні переваги будь-якої організації. Створена у компанії система безперервної підготовки кадрів спрямовано придбання персоналом необхідних знань та професійних навичок.

У компанії використовується весь арсенал сучасних засобів навчання: семінари, тренінги, зарубіжні стажування, програми дистанційного навчання. Протягом останніх трьох років спостерігається стала динаміка зростання чисельності працівників, які підвищили свою кваліфікацію.

Предметом особливої ​​турботи є робота з молодими фахівцями. Створено систему з підготовки та професійного зростання молодих фахівців. За три останні роки підвищили кваліфікацію близько двадцяти молодих фахівців, абсолютну більшість із них зараховано до резерву на вищі посади.

У 2008–2009 роках. була продовжена робота з вищими навчальними закладами щодо реалізації прийнятих стратегічних угод у галузі підготовки персоналу. З метою координації цієї діяльності затверджено Раду з роботи з вищими навчальними закладами.

Однією з основних складових політики управління персоналом є створення ефективної системи загальної винагороди, яка покликана залучити та утримати висококваліфікованих працівників, створити стимули для покращення управління у компанії, підвищення капіталізації та інвестиційної привабливості компанії. Кадрова політика спрямовано підвищення ефективності роботи, соціальну захищеність працівників, підтримку стабільності у колективі. Ефективна система соціального захисту сприяє залученню до компанії кваліфікованих фахівців, знижує плинність кадрів та є основою успішної виробничої діяльності.

Компанія стимулює працю своїх працівників, виплачуючи їм гідну, регулярно індексовану заробітну плату та реалізуючи широкий комплекс програм та заходів, що становить соціальний пакет працівників та непрацюючих пенсіонерів, до якого належать:

· Охорона здоров'я та медичне обслуговування співробітників, включаючи добровільне медичне страхування;

· Створення умов для відпочинку та оздоровлення співробітників та членів їх сімей;

· Соціальна підтримка жінок та сімей з дітьми;

· Соціальна підтримка пенсіонерів та інвалідів;

· Програма особистого страхування працівників;

· Соціальна підтримка молодих фахівців;

· Програма недержавного пенсійного забезпечення працівників, які йдуть на пенсію;

· Проведення фізкультурно-оздоровчих заходів.

3. Розробка заходів щодо вдосконалення кадрової політики на підприємстві ТОВ «Тригон Плюс»

3.1 Розробка системи адаптації нових працівниківна підприємстві ТОВ «Тригон Плюс»

У зв'язку з розширенням підприємства на даний момент та плануванням його збільшення надалі, актуальною проблемою є адаптація нових співробітників у колективі. Завданням компанії є скорочення до мінімуму терміну адаптації та полегшення входження нових співробітників у життя організації.

Розробляючи систему адаптації на підприємстві, виходитимемо з того, що останнім часом керівництво організації наймає співробітників, які не мають досвіду роботи, переважно відразу після закінчення економічних вузів.

Імовірно, система адаптації для таких співробітників розрахована на 2 місяці.

На малюнку 3.1 схематично подано ключові моменти процедури адаптації нового співробітника, розглянемо їх докладніше.

1 етапом проведення адаптації є орієнтація - це практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками та вимогами, які до нього пред'являються з боку організації.

На цьому етапі до адаптації новачка залучаються безпосередній керівник та керівник підприємства.

Таблиця 3.1. Розподіл функцій адаптації співробітника

1. Загальне уявлення про компанію:

· Цілі, пріоритети, проблеми;

· Традиції, норми, стандарти;

· Продукція та її споживачі, стадії доведення продукції до споживача;

· Організація, структура, зв'язки компанії;

· Інформація про керівників.

2. Політика організації:

· Засади кадрової політики;

· Принципи підбору персоналу;

· Напрямок професійної підготовки та підвищення кваліфікації;

· Правила користування телефоном усередині підприємства;

· Правила охорони комерційної таємниці та технічної документації.

3. Оплата праці:

· Норми та форми оплати праці та ранжування працівників;

· Оплата вихідних, понаднормових.

4. Додаткові пільги:

· Страхування, облік стажу роботи;

· Посібник з тимчасової непрацездатності, вихідна допомога, допомога по материнству;

· Підтримка у разі звільнення;

· Можливості навчання на роботі;

· Наявність їдальні;

· Інші послуги організації для своїх співробітників.

5. Охорона праці та дотримання техніки безпеки:

· Місця надання першої медичної допомоги;

· запобіжні заходи;

· Правила протипожежної безпеки.

6. Працівник та його відносини з організацією:

· Терміни та умови найму;

· випробувальний термін;

· Призначення, переміщення, просування;

· Права та обов'язки співробітника;

· Права безпосереднього керівника;

· Керівництво роботою;

· Інформація про невдачі на роботі та запізнення на роботу;

· Посібник та оцінка виконання роботи.

7. Економічні чинники:

· Вартість робочої сили

· Збитки від прогулів, запізнень.

Наступний підетап орієнтації співробітника – проведення спеціальної програми. Спеціальна програма передбачає більш детальне ознайомлення з посадовими обов'язками та проводиться начальником відділу. Рекомендований час застосування – наступного дня після загальної програми, щоб співробітник зміг обміркувати загальні відомості про фірму і зробити висновки. Начальник відділу докладно описує посадові інструкції, знайомить із правилами внутрішнього розпорядку, розповідає про функції підрозділу та про роль підрозділу в організації.

Слід висвітлити такі питання.

1. Робочі обов'язки та відповідальність:

· Детальний опис поточної роботи та очікуваних результатів;

· Роз'яснення важливості роботи, як вона співвідноситься з іншими підрозділами та на підприємстві в цілому;

· Тривалість робочого дня та розклад.

2. Необхідна звітність:

· види допомоги, яка може бути надана, коли і як просити про неї;

· Відношення з місцевими та загальнодержавними інспекціями.

3. Процедури, правила, розпорядження:

· Правила, характерні тільки для даного виду роботи або даного підрозділу;

· Відносини з працівниками, які не належать до цього підрозділу;

· Правила поведінки на робочому місці;

· Використання обладнання;

· Контроль за порушеннями;

· Перерви;

· Телефонні переговори у робочий час;

· Контроль та оцінка виконання.

4. Подання співробітників підрозділу

5. Закріплення за новим співробітником спеціаліста, що його курирує, строком до 1,5 місяця.

Прикріплювати спеціаліста до новачка слід лише за його згодою та на термін виконання цієї функції співробітнику рекомендується виплачувати винагороду.

Дійсна адаптація (власне пристосування новачка до свого статусу).

Усі питання, що стосуються безпосередньої роботи, новий співробітник ставить спеціалісту. Після усного звіту нового співробітника безпосередній керівник оцінює рівень його знань та розробляє план індивідуальної адаптації.

Рекомендується в план індивідуальної адаптації спочатку включати виконання спільної роботи з фахівцем, що курує новачка. Термін виконання спільної роботи визначає безпосередній керівник індивідуально. Контроль з виконання роботи та взаємодії між спеціалістом та новачком проводить начальник відділу. За перших ознак несумісності фахівця та новачка слід передати функції кураторства іншому співробітнику. Після спільного проведення роботи, коли новачок готовий до самостійної роботи, йому надають це право, але робота відбувається при тісній співпраці з фахівцем. Через місяць новий співробітник повністю приступає до ведення своїх обов'язків, за ним залишається право на підтримку і допомогу, як від співробітника, закріпленого за ним, так і від інших членів колективу.

Прикріплення нового співробітника до фахівця також позитивно впливає на його впровадження в колектив, оскільки куратор відчуває відповідальність за новачка, і дізнається його швидше за інших співробітників, він намагається познайомити його з рештою членів колективу.

функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації. Він характеризується поступовим подоланням виробничих та міжособистісних проблем та переходом до стабільної роботи. На цьому етапі відбувається оцінка нового співробітника як фахівця.

Оцінка якості виконання завдань провадиться безпосереднім керівником. За підсумками оцінки проводиться співбесіда, в якій беруть участь: керівник підприємства, новий співробітник та спеціаліст, що курирує, далі залежно від результатів оцінки здійснюється підготовка наказу про закінчення випробувального терміну.

Важливу роль адаптації працівників грає організація контролю та регулювання процесу адаптації (табл. 3.2).

Таблиця 3.2. Організація контролю та регулювання процесу адаптації

Організація контролю та регулювання адаптації дозволить скоротити її терміни та виявити недоліки існуючої структури.

3.2 Організація системи атестації для підприємства ТОВ «Тригон Плюс»

Атестація тісно пов'язана з усіма елементами системи управління кадрами, будучи частиною цієї системи, вона сприяє взаємозалежній, ефективній роботі всіх її елементів. Наявність єдиної системи оцінки на підприємстві ТОВ «Тригон Плюс» може підвищити ефективність управління кадрами через:

· Позитивний вплив на мотивацію працівників;

· Планування підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації;

· Планування кар'єри;

· Прийняття рішень про винагороду, просування, звільнення.

В даний час, через відсутність належного нормативно-методичного забезпечення проведення атестації, підприємство ТОВ «Тригон Плюс» змушене розробляти програму оцінки, включаючи і методику її проведення, власними силами або переробляти типові рекомендації, використовувати досвід інших підприємств та організацій (пристосовуючи його під свої цілі, тимчасові та фінансові можливості).

При побудові системи оцінки на підприємстві ТОВ «Тригон Плюс» необхідно враховувати такі умови:

· Процедура оцінки застосовується до всього персоналу, а не до окремих категорій і тим більше конкретних осіб;

· Керівники та співробітники виступають як у ролі оцінюваних, так і в ролі оцінювачів;

· Проведення оцінки регламентовано встановленими правилами (періодичність, порядок, процедури, оцінна документація);

· Оцінка проводиться на відповідність певним нормам і вимогам, які доводяться до працівників не до моменту здійснення оціночних заходів, а заздалегідь, до початку того періоду, за який проводиться оцінка;

· Оціночні заходи виконують не «каральну функцію», а проводяться у формі діалогу, в якому зацікавлені і сам працівник, і адміністрація;

· Методи оцінки адекватні тим завданням, які вирішуються за їх допомогою, забезпечують необхідну достовірність, ними вміють грамотно користуватися всі учасники оціночного процесу;

· Для різних категорій персоналу, функціональних та кваліфікаційно-посадових груп формується свій, специфічний набір критеріїв та оціночних показників, найбільш значущих для відповідного виду діяльності.

Вибір оцінювачів це з найважливіших моментів під час підготовки атестації. Відповідно до практики, прийнятої більшості російських організацій, у ролі суб'єкта оцінки виступають спеціально створені атестаційні комісії, рішення яких становлять основу наказу керівника за підсумками атестації. Головне завдання атестаційної комісії – рішення про відповідність (невідповідність) працівника посади, що заміщується. Необхідна умова проведення атестаційної процедури атестаційною комісією – гранична об'єктивність в оцінці професійної діяльності працівників.

Для того, щоб зробити атестацію службовців на підприємстві ТОВ «Тригон Плюс» об'єктивнішою, на наш погляд, необхідно:

1) залучати до роботи в атестаційній комісії експертів, висновки яких здатні підвищити ефективність роботи атестаційної комісії не тільки стосовно окремо взятого працівника, а й підприємства в цілому.

2) проводити комплектування членів атестаційної комісії та експертів, взаємини між якими мали б максимально діловий характер, проводити профілактику можливих конфліктних відносин між членами атестаційної комісії та експертами та (або) негативних установок їх один на одного;

3) здійснювати відбір, залучення членів атестаційних комісій та експертів, у яких стосовно атестованих службовців не було б упереджених установок;

4) забезпечувати оптимальне спілкування в ході атестації членів атестаційної комісії та експертів із працівниками, які піддаються процедурі атестації;

5) формувати оптимальну мотивацію на якісне виконання членами атестаційної комісії та експертами своїх обов'язків;

6) вести облік психологічного ефекту, тобто. особливостей сприйняття та переробки членами атестаційної комісії та експертами інформації, їх оцінної діяльності.

Важливу роль процесі атестації грає оцінка безпосереднього керівника. Абсолютно ясно, що саме керівник може дати найповніше уявлення про роботу свого підлеглого. Багато організацій нині застосовують ширший підхід, залучаючи до оцінки як безпосереднього керівника, а й колег, підлеглих і безпосередньо самого оцінюваного, що, з погляду, дуже актуально. Цей досвід ми пропонуємо використовувати під час проведення атестації та на підприємстві ТОВ «Тригон Плюс».

У разі атестуемому надається можливість оцінити себе і порівняти результати самооцінки з бажаним рівнем. Він може самостійно визначити свою потребу у підвищенні кваліфікації, оскільки отримана в результаті самооцінки інформація забезпечує розуміння необхідності тих чи інших знань, навичок для роботи на певній посаді. Самооцінка дозволяє з'ясувати ставлення працівника до своїх обов'язків, ступінь володіння тими чи іншими знаннями та навичками, а також ті галузі, в яких слід удосконалюватися насамперед.

Крім того, самооцінка за тими ж критеріями, за якими його оцінюють інші, дозволяє з'ясувати, наскільки добре представляє працівник свої сильні та слабкі сторони, та ефективно організувати процедуру їхнього обговорення.

Відповідно до чинного законодавства, основним документом, що подається до атестаційної комісії, є відкликання (характеристика) на атестованого, який складається безпосереднім його керівником. Відкликання на атестуемого працівника має містити, передусім, об'єктивні відомості про роботу службовця з посади, перелік питань, у вирішенні яких він особисто чи колективі брав участь, мотивовану оцінку професійних, особистісних якостей і результатів службової діяльності. Крім відкликання кожного атестуемого працівника заповнюється атестаційний лист, у якому фіксуються висновки атестаційної комісії за результатами атестації.

На нашу думку, з метою підвищення об'єктивності оцінки було б доцільно при атестації на підприємстві ТОВ «Тригон Плюс» використовувати нову форму оціночного документа, наприклад «Аркуш оцінки співробітника», заповнення якого вироблятиме не тільки його безпосередній керівник, як це в основному прийнято , Але й сам співробітник, оцінюючи свою діяльність за атестаційний період, ступінь реалізації пропозицій та зауважень попередньої атестації та ін. (Див. Додаток 4).

Оцінка ділових та особистісних якостей співробітників на підприємстві ТОВ «Тригон Плюс» може проводитись за методикою, яка запропонована нами далі, у пункті 3.3 цього дослідження.

При виборі критеріїв та показників оцінки необхідно керуватися насамперед об'єктами, цілями та змістом оцінки. Це означає, що мають бути знайдені системи критеріїв та показників з метою оцінки керівників, фахівців та інших службовців.

При цьому необхідно враховувати специфіку сфери діяльності конкретних працівників, їх функціональну приналежність та інші конкретні особливості.

Слід врахувати, що керівники та фахівці не можуть оцінюватися за єдиною схемою, тому що при оцінці керівників треба врахувати багато різних обставин, що потребують нестандартного підходу. У сучасних умовах управління підвищується значущість таких якостей керівників, як:

- Здатність до стратегічного мислення;

- Здатність до прийняття рішень;

– вміння інтегрувати різні аспекти діяльності та розуміти підлеглих;

– здатність виконувати функції лідера групи та працювати у її складі;

- Гнучкість мислення та управлінських дій;

- Вміння переконувати;

- Бачення ключових факторів ефективності діяльності колективу та ін.

Однією з основних умов зміцнення методичної та нормативної бази оцінки службовців є, на наш погляд, організація професійних досліджень, створення моделей (професіограм) тієї чи іншої посади чи спеціальності. На відміну від кваліфікаційних характеристик вони більш докладні та містять крім вимог до кваліфікації, вимоги до спеціальних навичок та вмінь, особистісних якостей працівника.

Професіограма посади – це ранговий перелік здібностей (за рівнем їх важливості), необхідні роботи на даної посади.

Розробляється вона з урахуванням експертних оцінок.

У ряді випадків (як правило, для керівників) розробляються психограми – опис психологічних характеристик, дотримання яких необхідне виконання професійних обов'язків.

У психограму включаються вимоги, які пред'являються професійною діяльністю до:

– психічним процесам (сприйняттю, пам'яті, уяві, мисленню);

- психічним станам (втоми, апатії, стресу, тривожності, депресії);

– емоційним та вольовим характеристикам.

Повний опис посади включає також умови праці, оснащеність робочого місця та різноманітні зв'язки як по горизонталі, так і по вертикалі.

При побудові моделі посади на підприємстві ТОВ «Тригон Плюс» слід враховувати, що вона розрахована на роботу в певних умовах і, по суті, статична. На її основі створюється портрет ідеального працівника, який має певні якості, які в процесі відбору або оцінки порівнюються з якостями претендента на посаду, і таким чином визначається його відповідність або невідповідність певній посаді. Насправді будь-яка професійна діяльність відбувається у мінливих умовах, що має враховуватися зміною вимог до працівникам.

p align="justify"> Функціональні зміни змісту праці за конкретною посадою можуть бути викликані структурними перебудовами на підприємстві, пов'язаними зі змінами поставлених перед нею цілей, процесами скорочення чисельності, впровадженням нових технологій, нових технічних засобів і т.д. На підприємстві ТОВ «Тригон Плюс» такі зміни відбуваються досить часто, що потребує постійного обліку їхнього впливу в посадових характеристиках, періодичного коригування їх утримання, а відповідно й коригування вимог до тієї чи іншої посади.

Щодо періодичності проведення атестації на підприємстві ТОВ «Тригон Плюс», то, незважаючи на те, що серед деяких фахівців існує думка про те, що часті атестації нервують кадри та збільшують навантаження на тих, хто оцінює, ми вважаємо за доцільне проведення атестації на даному підприємстві. раз чи навіть двічі на рік. Це дозволить зробити атестацію важливим інструментом управління персоналом для впливу на результати діяльності працівника, забезпечити більш тісний зв'язок результатів атестації з посадовим та кваліфікаційним поступом, з результатами праці та його оплатою.

Відповідальним моментом у процесі атестації є прийняття рішень щодо результатів атестації.

На наш погляд, рекомендацій, які надаються працівнику: відповідає, не відповідає тощо. явно замало. На додаток до традиційно прийнятих оцінок, ми пропонуємо запровадити на підприємстві ТОВ «Тригон Плюс» оцінку «перевищує вимоги, які пред'являються посадою». Запровадження такої оцінки дозволить керівництву підприємства робити більш обґрунтовані та об'єктивні рішення щодо просування працівників, їх зарахування до кадрового резерву, підвищення оплати праці.

У застосуванні результатів оцінки на підприємстві ТОВ «Тригон Плюс» необхідно дотримуватись певних принципів: підтримання престижу оцінки на підставі обов'язкового використання її результатів; гласність результатів оцінки тощо.

Після того, як отримані результати оцінки та рекомендації атестаційної комісії, їх необхідно обговорити з працівником, що атестується. Найкраще, на наш погляд, якщо цю бесіду проводитиме безпосередній керівник.

Розмова із працівником, крім повідомлення йому результатів атестації, може мати дві мети:

– заохочення високої продуктивності праці, щоб цей рівень зберігався якнайдовше;

- Зміна поведінки працівників, результативність яких не вписується в прийнятні стандарти.

Однією з результатів атестаційного співбесіди має стати затвердження особистого плану співробітника наступного атестаційний період, основне призначення якого – вироблення «рецепту» підвищення ефективності роботи співробітника. До плану має включатись і пункт про професійне навчання, якщо рекомендації атестаційної комісії це містили.

Протягом усього атестаційного періоду для підприємства ТОВ «Тригон Плюс» керівник має здійснювати контролю над роботою співробітника, зокрема за виконанням особистого плану. Для цього керівник повинен перебувати у постійному контакті зі своїми працівниками, підтримувати з ними зворотний зв'язок, що сприятиме підвищенню ефективності їх роботи та значно полегшить надалі процес атестації.

Для того, щоб атестація не сприймалася як формальна процедура, дуже важливо забезпечити взаємозв'язок систем стимулювання працівників з результатами оцінки. Необхідна система матеріальних та моральних стимулів, що зацікавлює як фахівців, так і керівників у високому рівні професіоналізму, ділової активності та працездатності.

У цьому цікава система грейдів (від англ. «grade» – ранг, клас), яка набула широкого поширення там. Єдиним прикладом російської компанії, в якій система грейдів налагоджена та успішно працює, є компанія IBS.

Оцінка співробітників компанії проводиться за такими факторами: знання, досвід, компетенції (здатність до чогось) та виконання поставлених завдань. Оцінку робить безпосередній керівник, оцінюючи всі чотири параметри за 8-бальною шкалою. Оцінки не беруться зі стелі – є спеціальний методичний посібник, де докладно описано, що людина має зробити, щоби заробити відповідну оцінку. Причому окремий опис зроблено кожному за виду діяльності.

За результатами оцінки кожному співробітнику надається певний грейд. А кожному грейду відповідає певний рівень зарплати та набір соціальних благ.

Система грейдів не є чимось новим. У нашій країні є тарифні сітки, які є аналогом грейдів. Це базовий управлінський механізм, який втілює стратегічну мету будь-якої організації – зробити так, щоб поведінка працівників на роботі відповідала її вимогам. Людина прагне підвищити свій грейд, оскільки з нею пов'язані і матеріальні блага та кар'єрне зростання всередині компанії, а для цього йому треба працювати краще.

На наш погляд, система грейдів може бути використана і на підприємстві ТОВ «Тригон Плюс». Однак слід враховувати також, що грейди безглузді, якщо компанія не доповнить їх програмами мотивації, атестації тощо.

Крім того, на наш погляд, на відміну від існуючої практики застосування системи грейдів у компанії IBS, коли рішення про відповідність тому чи іншому грейду приймає безпосередній керівник атестованого, на підприємстві ТОВ «Тригон Плюс» слід запровадити «кругову оцінку», що підвищить об'єктивність прийнятих рішень.

3.3 Розробка методики оцінки персоналу на підприємстві ТОВ «Тригон Плюс»

Нами пропонується методика ділової оцінки працівників, яка може бути використана під час проведення атестації персоналу на підприємстві ТОВ «Тригон Плюс».

Методика передбачає комплексне використання таких методів оцінки, як метод експертної оцінки, бальний метод вимірювання та метод «360° атестація» та дозволяє вирішувати питання диференціації заробітної плати, просування по службі та ін. Критерії ранжуються за своєю значимістю експертною групою, внаслідок чого кожному критерію надається ступінь значущості.

Для розробки оціночних листів створюється експертна група, до якої входять керівники та фахівці, які працюють на підприємстві ТОВ «Тригон Плюс» не менше року, які добре знають специфіку роботи, які зарекомендували себе компетентними працівниками.

У складі експертної групи має бути не менше 10 осіб, тому що на підставі пропозицій експертів формуються оціночні листи ділових та особистісних якостей, визначаються критерії та показники оцінки.

Робоча група, до якої входять працівники кадрової служби, соціолог (психолог), юрист, технічні виконавці, формулює перелік якостей, які будуть базою для створення оціночних листів для різних категорій працівників. Експертам пропонується оцінити в балах ці якості за рівнем ваги.

Оцінка в балах

Робоча група на основі пропозицій експертів складає зведену таблицю, в якій проставляються бали, поставлені кожним експертом за якістю. Далі сума балів ділиться на кількість експертів, вибираються якості, які набули найбільшої значущості та увійдуть до оцінного листа.

З урахуванням важливості (ступеня значимості) ділових і особистісних якостей визначається їх питома вага групи. Для визначення питомої ваги якостей експерти повинні проранжувати якості за ступенем важливості для кожної категорії оцінюваних. Найважливішій якості присвоюється ранг, рівний кількості якостей групи, найменш важливому – ранг, рівний одиниці. У цьому ранги повторюватися що неспроможні.

Зведена таблиця думок експертів визначення питомої ваги якостей

Думки експертів зводяться до однієї таблиці, і підраховується середнє арифметичне значення кожної якості. Питома вага якості, який одержав найвищий середній ранг, приймається за одиницю; питомі ваги інших аспектів визначаються розподілом значення отриманого рангу на найвище значення, прийняте за одиницю.

Для того, щоб оціночний лист набув остаточного вигляду, необхідно розробити оцінну шкалу ділових та особистісних якостей, яка повинна бути чутливою до оцінок експертів та містити позицію «важко відповісти».

Варіант оцінної шкали

Безпосередня оцінка ділових якостей співробітників провадиться:

Керівників: вищим керівником (оцінка згори); керівниками інших підрозділів, колегами (оцінка збоку); безпосередніми підлеглими (оцінка знизу).

Фахівців: вищим керівником; колегами по роботі; у порядку самооцінки.

Мінімальна кількість оцінювальних – 3 особи.

Як показує практика, точність такої оцінки при кількості тих, хто оцінює від 6 до 10 осіб, задоволена висока. Кожен експерт при оцінці атестованого керується лише своєю думкою та відзначає ступінь розвитку тієї чи іншої якості відповідно до запропонованої шкали. Слід зазначити, що спростити і полегшити сам процес оцінки може застосування корпоративної локальної мережі, коли опитувальник послідовно (електронно) надходить до кожного з експертів.

Визначення наведених значень ділових якостей

Результати оцінки ділових якостей атестованих працівників заносяться до таблиці:

Допустимий інтервал наведених оцінок розвитку якостей розраховується за формулою:

Дод.інт. = А ± (3 * 5) К,

де К = (max-min): n;

n-кількість атестованих;

max і min - відповідно максимальний і мінімальний наведений бал, отриманий у групі, що атестується.

У нашому випадку: n = 18 чол.; К = (83,6 - 71,2): 18 + 0,69

Перший варіант розрахунку допустимого інтервалу:

Дод.інт. = А ± 3 х К = 75,6 ± 3 х 0,69 = 77,60 - 73,53

Другий варіант розрахунку допустимого інтервалу:

Дод.інт. = А ± 5 х К = 75,6 ± 5 х 0,69 = 79,05 + 72,15

Отже, що менше коефіцієнт До, то більше стиснутий інтервал допустимих значень ділових аспектів. Коефіцієнт До слід підбирати емпірично таким чином, щоб до області допустимого інтервалу потрапляло 60-70% аттестованих.

Очевидно, що ті з атестованих, які мають результат вище 79,05 балів, можуть бути підвищені на посаді або зараховані до резерву на висування.

Результати атестації можуть бути використані у разі підвищення кваліфікації персоналу. За наведеною вище формулою розрахунку допустимого інтервалу можна розрахувати допустимі інтервали по кожному з ділових якостей, що оцінюються.

Таким чином, кадрова служба підприємства ТОВ «Тригон Плюс» отримує можливість індивідуалізовано підходити до підвищення кваліфікації кожного атестованого. Крім того, маючи дані про рівень розвитку ділових якостей у атестованих, підприємство отримує можливість ефективніше використовувати персонал відповідно до вимог робочого місця, підбирати працівників на ключові посади, проводити ротацію персоналу.

На закінчення необхідно відзначити, що атестація персоналу на підприємстві ТОВ «Тригон Плюс» буде дієвою лише в тому випадку, якщо вона тісно пов'язана з іншими напрямками роботи з персоналом, насамперед з такими як: кадрове планування; навчання та розвиток персоналу; планування кар'єри працівників; система мотивації та стимулювання праці; формування та робота з кадровим резервом. Проведення атестації потребує значних витрат часу та матеріальних ресурсів. Тому формальне проведення атестації, коли в її результаті немає ніяких конкретних дій, здатних підвищити ефективність роботи персоналу та підприємства в цілому, – це недозволена розкіш. Затребуваність результатів атестації, готовність вищого керівництва приймати конкретні рішення за підсумками – необхідна умова ефективності цієї роботи.

Висновок

Таким чином, у ході проведеного дослідження всі поставлені на початку роботи завдання було вирішено і мету досягнуто.

Колись робота з кадрами полягала виключно у заходах щодо набору та відбору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, в яких добре поставлено справу управління, вважають, що набір відповідних людей є лише початком. У той час як більшість ресурсів організації представлена ​​матеріальними об'єктами, вартість яких з часом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців організації, керівництво має постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів.

Активна кадрова політика забезпечується представництвом керівника кадрової служби у правлінні компанії та націлена на задоволення потреб компанії у лояльній, стійко функціонуючій та задоволеній своїм становищем робочою силою.

Така кадрова політика є основою реалізації успішної, конкурентоспроможної стратегії і будується, на відміну традиційних методів управління персоналом, не так на підпорядкуванні працівників волі роботодавця, але в взаємному обліку інтересів сторін і взаємної ответственности.

Успішна програма розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили в, що має вищими здібностями і сильної мотивацією до виконання завдань, що стоять перед організацією. Якщо, наприклад, в результаті реалізації такої програми загальний обсяг виручки від реалізації зростає на 10%, навіть із збільшенням витрат на заробітну плату менеджера з персоналу організації, розвиток людських ресурсів набагато вище за цей показник. Соціальна адаптація є першим кроком на шляху підвищення продуктивності праці нового працівника. У словнику іноземних слів «адаптація» трактується як «пристосування організму, органів чуття до навколишніх умов». Отже, людина в житті адаптується буквально до всього і від того, наскільки швидко і легко пройде цей період настільки велика віддача сил, енергії та інтелекту буде від людини. Менеджери з управління персоналом вже давно зрозуміли, що висока плинність робочої сили може коштувати дуже дорого, а досвідчених і кваліфікованих працівників зазвичай досить важко замінити.

Ефективне використання «людських ресурсів» одна із умов вдосконалення управління персоналом. Тому з розглянутого вище матеріалу можна зробити такі висновки:

– кадровий менеджмент стає одним із найважливіших факторів виживання підприємства в умовах ринкових відносин. Іноді мінімальні вкладення та максимальне використання «людських ресурсів» дозволяють підприємству виграти у конкурентній боротьбі;

– центри управління персоналом необхідні кожному підприємстві, а роль керівника цієї служби зростає. Він стає одним із основних керівників сучасного підприємства чи фірми;

– кадрове планування як інструмент цілеспрямованої та ефективної роботи з персоналом є складовою стратегії та тактики виживання та розвитку підприємства при ринкових взаєминах. З розвитком особистості працівника доводиться дедалі частіше узгоджувати ринкові умови та інтереси співробітників підприємства. Розвиток виробництва все більшою мірою потребує планування його кадрового забезпечення;

– ефективному використанню «людських ресурсів» передують відбір та добір персоналу підприємства. Цьому питанню приділяється зазвичай найбільшу увагу роботі центрів управління персоналом. Помилка у підборі кадрів тягне у себе ланцюг непередбачених ускладнень у роботі фірми що з можливим переміщенням, котрий іноді звільнення співробітника.

Список використаних джерел інформації

Нормативні акти

1. Конституція Російської Федерації від 25.12.1993 р // Російська газета. - 1993. - 25 грудня.

2. Трудовий Кодекс Російської Федерації від 30.12.2001 р. - М.: Іспит, 2010-05-02. - 144 с.

3. Федеральний закон Російської Федерації «Про охорону навколишнього середовища» від 10.01.2002: - М.: Інфра, 1996. - 64 с.

Навчальна література, монографії, періодична література

4. Блінов А.О., Василевська О.В. Мистецтво управління персоналом: Навчальний посібник. - М.: Гелан, 2009. - 411 с.

5. Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу - М.: Юрист, 2010. - 495 с.

6. Віхановський О.С., Наумова А.К. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. - М.: МДУ, 2009. - 416 с.

7. Єгоршин А.П. Управління персоналом. - Нижній Новгород: НІМБ, 2009.

8. Жув Д., Массоні Д., Підбір персоналу/Пер. з франц; за ред. І.В. Андрєєвої. - СПб.: Нева, 2008. - 100 с.

9. Журавльов П.В., Кулапов М.М., Сухарєв С.А. Світовий досвід у управлінні персоналом. Огляд зарубіжних джерел/Монографія. - М.: Ділова книга, 2008.

10. Іванова С.А. Витрати мінімальні – ефект максимальний. Як це досягти при доборі персоналу // Управління персоналом. - 2006. - №5. – С. 18–24.

11. Кібанов Л.Л., Дуракова І.Б. Управління персоналом організації. Відбір та оцінка при найму, атестації. - М.: Інфра-М, 2008. - 342 с.

12. Литов Б. Вибір кадрів: інноваційні технології // Служба кадрів. - 2007. - №4. – С. 48–50.

13. Магура М. Основні засади побудови системи відбору кадрів // Управління персоналом. - 2008. - №11. – С. 31–35.

14. Магура М. Пошук та відбір персоналу - проблеми та перспективи / / Управління персоналом. - 2009. №8. С. 35-39.

15. Магура М. Пошук та відбір персоналу // Управління персоналом. 2006. №2. С. 78-96.

16. Магура М.І. Відбір персоналу та управління людськими ресурсами організації // Управління персоналом. - 2007. - №7. - С. 40-49.

17. Макарова І.К. Управління персоналом: Підручник. - М.: Юриспруденція, 2007. - 304 с.

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пров. з англ. - М.: Справа, 2006. - 704 с.

19. Мілов Г. На шляху до досконалості / / Мистецтво управління. - 2006. - №4. – С. 18–22.

20. Мордовін С.К. Управління людськими ресурсами. Модульна програма для менеджерів - М.: ІНФРА-М, 1999. - 330 с.

21. Одєгов Ю.Г., Карташева Л.В. Управління персоналом. Оцінка ефективності. - М.: Іспит, 2008. - 287 с.

22. Перовський М. Лікнеп із тестування // Служба кадрів. - 2006. - №7. - С. 41.

23. Підбір кадрів: погляд професіонала // Управління персоналом. - 2006. - №9. – С. 38–42.

24. Проблема у тому, кого як переманити, а куди переманити // Управління персоналом. - 2007. - №7. – С. 26–28.

25. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації: Підручник. - М.: Аспект Прес, 2008. - 279 с.

26. Річард Л. Дафт Менеджмент. - СПб: Пітер, 2009. - 832 с.

27. Співак В.А. Організаційна поведінка та управління персоналом. - М.: Справа, 2009. - 489 с.

28. Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства Навчально-практичний посібник. – 2-ге видання. - М.: Справа, 2009. - 272 с.

29. Управління організацією: Підручник/За ред. А.Г. Поршнєва, З.П. Рум'янцевої, Н.А. Саломатіна. - 2-ге вид., Перероб. та дод. - М.: ІНФРА-М, 2008. - 126 с.

30. Управління персоналом організації. Практикум: Навч. Посібник / За ред. д.е.н., проф. А Я. Кібанова. - М.: ІНФРА-М, 2010. - 296 с.

31. Хаммер Майкл Суперефективна компанія // Мистецтво управління. - 2007. - №1. - С. 16.

32. Хананашвілі А. Підбір персоналу вигідніше доручити професіоналам / / Фінансові Вісті. - 2005. - №5. – С. 20–25.

33. Ципкін Ю.А. Управління персоналом: Навчальний посібник для вузів. - М.: ЮНІТІ - ДАНА, 2008. - 446 с.

34. Людські ресурси управління/Д.Ж. Іванцевич, А.А. Лобанів. - М.: Справа, 2006. - 225 с.

35. Чепін А.Є. Пошук, відбір та адаптація персоналу // Служба кадрів. - 2006. - №9. – С. 35–38.

36. Чижов Н.А. Кадрові технології. - М.: Іспит, 2008. - 352 с.

37. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації Навчально-практичний посібник. - Вид. 4 - е, перероб. та дод. - М.: Бізнес - школа, 2008. - 368 с.

38. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадри підприємства - М.: Інфра-М, 2008. - 456 с.

Кадрова політика- сукупність правил і норм, цілей та уявлень, які визначають напрям та зміст роботи з персоналом. Через кадрову політику здійснюється реалізація цілей та завдань управління персоналом, тому її вважають ядром системи управління персоналом. Кадрова політика формується керівництвом організації, реалізується кадрової службою у виконання її працівниками своїх функций. Вона знаходить своє відображення у таких нормативних документах:

правилах внутрішнього розпорядку

колективний договір.

Термін "кадрова політика" може мати широке та вузьке тлумачення.

В широкому сенсі це система усвідомлених і певним чином сформульованих і скріплених правил і норм, що приводять людський ресурс у відповідність до довгострокової стратегії фірми.

Нерідко при широкому розумінні кадрової політики необхідно звертати увагу на особливості реалізації владних повноважень та стилю керівництва. Побічно це знаходить своє відображення у філософії організації, колективному договорі та правилах внутрішнього розпорядку. Звідси випливає, що це заходи щодо роботи з кадрами - відбір, складання штатного розкладу, атестація, навчання, просування - можуть заздалегідь плануватися і узгоджуватися зі стратегічними цілями і поточними завданнями організації.

У вузькому значенні це набір конкретних правил, побажань та обмежень (часто неусвідомлюваних), що реалізуються як у процесі безпосередніх взаємодій між співробітниками, так і у взаємовідносинах між працівниками та організацією в цілому.

У цьому сенсі, наприклад, слова “кадрова політика нашої фірми у тому, щоб брати працювати людей лише з вищою освітою”.

Цілі та завдання кадрової політики.

Кадрова політика (КП) являє собою сукупність найважливіших теоретичних положень і принципів, офіційних вимог та практичних заходів, що визначають основні напрямки та зміст роботи з персоналом, її форми та методи. Вона визначає генеральний напрямок та основи роботи з кадрами, загальні та специфічні вимоги до них відповідних суб'єктів управління (держави, територіальних систем, організацій тощо).

Основною метою кадрової політики є своєчасне забезпечення організації персоналом необхідної якості та у необхідній чисельності. Іншими її цілями можна вважати:

1) забезпечення умов реалізації передбачених трудовим законодавством прав та обов'язків громадян;

2) раціональне використання кадрового потенціалу;

3) формування та підтримання ефективної роботи трудових колективів.

Основними різновидами кадрової політики є політика підбору кадрів, політика навчання, політика оплати праці, політика формування кадрових процедур, політика соціальних відносин.

Кадрова політика орієнтується на тенденції, плани розвитку підприємства, і з цього можна виділити такі завдання:

· Звільняти працівників або зберігати; якщо зберігати, яким чином краще: а) переводити на скорочені форми зайнятості; б) використовувати на невластивих роботах, інших об'єктах; в) спрямовувати на тривалу перепідготовку тощо;

· Готувати працівників самим або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;

· Набирати з боку або переучувати працівників, які підлягають вивільненню з підприємства;

· Набирати додатково робітників або обійтися наявною чисельністю за умови більш раціонального її використання;

· Вкладати гроші в підготовку "дешевих", але вузькоспеціалізованих робітників або "дорогих", але маневрених тощо.

Вимоги до кадрової політики.

Загальні вимоги до кадрової політики у сучасних умовах зводяться до наступного:

1. Кадрова політика має бути тісно пов'язана із стратегією розвитку підприємства. Щодо цього вона є кадровим забезпеченням реалізації цієї стратегії.

2. Кадрова політика має бути досить гнучкою. Це означає, що вона має бути, з одного боку, стабільною, оскільки зі стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншого - динамічної, тобто. коригуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними мають бути ті її сторони, які орієнтовані на облік інтересів персоналу та мають відношення до організаційної культури підприємства.

3. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили в пов'язані з певними витратами підприємствам, кадрова політика має бути економічно обгрунтованою, тобто. виходити з його реальних фінансових можливостей.

4. Кадрова політика має забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.

Таким чином, кадрова політика спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалася на отримання не тільки економічного, а й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства.

Принципи кадрової політики.

Стратегічний підхід

Система управління персоналом націлена на реалізацію стратегії компанії

робота з персоналом здійснюється відповідно до вимог до формування та підтримки довгострокового іміджу компанії як привабливого роботодавця

Системність та цілісність

Усі процеси системи управління персоналом взаємопов'язані та взаємозалежні

Єдність та прозорість

Принципи кадрової політики єдині всім підприємств

компанії компанія інформує працівників про принципи кадрової політики, що діють у компанії

Диференційований підхід

Партнерство

Компанія вивчає та цілеспрямовано формує думку трудового колективу за ключовими напрямками роботи з персоналом

Самостійність та індивідуальна відповідальність працівників

Кожен працівник компанії підтримує функціонування, всебічно розвиває та підвищує ефективність свого напряму діяльності.

Проактивність та гнучкість

Компанія проводить моніторинг зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливає на процеси управління персоналом

Помірна відкритість

Ступінь відкритості відомостей про форми та методи роботи з персоналом у рамках чинної кадрової політики компанії визначається повноваженнями доступу

Дотримання законодавства (легітимність, законність)

Компанія будує трудові відносини зі своїми працівниками на підставі дотримання законності та легітимності

Характеристика найважливіших засад окремих напрямів КП.

1. Управління персоналом організації.

Принцип однакової необхідності досягнення індивідуальних та організаційних цілей

Необхідність шукати чесні компроміси між адміністрацією та працівниками, а не віддавати перевагу інтересам організації.

2. Підбір та розстановка персоналу.

Принцип відповідності, Принцип професійної компетенції, Принцип практичних досягнень

Відповідність обсягу завдань та відповідальності можливостям людини Рівень знань, що відповідає вимогам посади Потрібен досвід, керівні здібності Рівень розвитку інтелекту

3. Оцінка та атестація персоналу

Принцип відбору показників оцінки, Принцип оцінки кваліфікації

Система показників, що враховують мету оцінок, критерії оцінок Придатність, визначення знань, необхідних для виконання даного виду діяльності Оцінка результатів діяльності

4. Розвиток персоналу

Принцип підвищення кваліфікації, Принцип самовираження

Необхідність періодичного перегляду посадових інструкцій для постійного розвитку персоналу Самостійність, вплив на формування методів виконання Здатність та можливість саморозвитку

5.Мотивація та стимулювання персоналу, оплата праці

Принцип відповідності оплати обсягу і складності роботи, Принцип рівномірного поєднання стимулів, санкцій, Принцип мотивації

Ефективність системи оплати праці Конкретність списання завдань, обов'язків та показників Сприятливі фактори, що впливають на підвищення ефективності праці.

Елменти кадрової політики

Кадрова політика спрямована на створення відповідального, згуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на постійно мінливі вимоги ринку з урахуванням стратегії розвитку організації. Вона включає такі елементи: тип влади у суспільстві, стиль керівництва, філософія підприємства, правила внутрішнього розпорядку, колективний договір, статут організації, і через них реалізується.

Типи влади

Охлократія(ohlos - натовп) - буквально влада натовпу, що характеризується відсутністю чіткого підпорядкування громадян нормам моралі та права, та суспільна поведінка яких визначається на стихійних зборах, мітингах, демонстраціях.

тиранія(Нерон, Іван Грозний) диктатура(Гітлер, Сталін, Франко)

монархія(Петро, ​​Наполеон, Катерина II),

Демократія ( demos – народ) – Демократія дозволяє використовувати внутрішній потенціал людини, перейти від методів примусу до методів переконань.

Стиль керівництва

Авторитарний стиль- Керівник після прийняття рішень орієнтується на власні цілі, критерії та інтереси, практично не зважаючи на думку колективу і обмежуючись вузьким колом однодумців.

Демократичний стильбазується на поєднанні принципу одноосібного керівництва та самоврядування.

Ліберальний стиль- Керівник у прийнятті рішень орієнтується на цілі та інтереси окремих груп трудового колективу, постійно маневрує, щоб зберегти паритет інтересів, часто займає різні позиції сторін.

Змішаний стиль- передбачає поєднання перелічених вище типів керівництва.

Філософія (кредо) підприємства- це сукупність моральних та адміністративних норм та правил взаємовідносин персоналу, підпорядкованих досягненню стратегічної мети підприємства.

Колективний договір- правовий акт, що регулює соціально-трудові відносини між найманими працівниками та роботодавцями. Зміст колективного договору визначається сторонами не більше їх компетенції.

Основні напрями кадрової політики

Кадрова політика в організації може здійснюватися за такими напрямами:

прогнозування створення нових робочих місць з урахуванням запровадження нових технологій;

розробка програми розвитку персоналу з метою вирішення як поточних, так і майбутніх завдань організації на основі вдосконалення системи навчання та посадового переміщення працівників;

розробка мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості та задоволеності працею;

створення сучасних систем найму та відбору персоналу

здійснення маркетингової діяльності у галузі персоналу

формування концепції оплати праці та морального стимулювання працівників;

забезпечення рівних можливостей ефективної праці, її безпеки та нормальних умов;

визначення основних вимог до персоналу у межах прогнозу розвитку підприємства

формування нових кадрових структур та розробка процедур механізмів управління персоналом;

покращення морально-психологічного клімату у колективі, залучення рядових працівників до управління підприємством.

Види кадрової політики та їх характеристика

Існують такі види кадрової політики.

1. Відповідно до рівня усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів:

а) пасивна кадрова політика. Пов'язана з відсутністю керівництва організації вираженої програми дій щодо персоналу. Кадрова політика зводиться до ліквідації негативних наслідків у сфері кадрової роботи;

б ) реактивна кадрова політика.Керівництво здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом та вживає заходів щодо локалізації проблем;

в) превентивна кадрова політикаХарактеризується наявністю у керівництва обґрунтованих прогнозів розвитку ситуації та одночасно нестачею коштів для надання впливу на неї;

г) активна кадрова політика. Характеризується наявністю у керівництва як обгрунтованих прогнозів розвитку ситуації, а й засобів на неї.

2. Залежно від ступеня відкритості по відношенню до зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу організації:

а) відкрита кадрова політика . Характеризується прозорістю організації для потенційних співробітників будь-якому рівні ієрархії управління;

б) закриту кадрову політику. Відрізняється непроникністю нового персоналу на середніх і вищих рівнях управління.

Чинники, що впливають формування кадрової політики

На формування та розвиток кадрової політики впливають зовнішні та внутрішні чинники.

Чинники зовнішнього середовища- ті, які організація як суб'єкт управління не може змінити, але повинна враховувати для правильного визначення потреби у персоналі та оптимальних джерел покриття цієї потреби. До них відносяться:

Ситуація на ринку праці (демографічні чинники, політика в галузі освіти, взаємодія із профспілками);

тенденції економічного розвитку;

Науково-технічний прогрес (характер та зміст праці, що впливає на потреби в тих чи інших спеціалістах, можливості перепідготовки персоналу);

Нормативно-правове середовище (тобто ті «правила гри», встановлені державою; трудове законодавство, законодавство в галузі охорони праці, зайнятості, соціальні гарантії тощо). Чинники внутрішнього середовища- це чинники, що піддаються керуючому впливу з боку організації. До них можна віднести:

Цілі організації (на їх основі формується кадрова політика);

Стиль управління (жорстко централізована або віддає перевагу принципу децентралізації - залежно від цього потрібні різні фахівці); фінансові ресурси (від цього залежить можливість організації фінансувати заходи щодо управління персоналом);

Кадровий потенціал організації (пов'язаний з оцінкою можливостей працівників організації, з правильним розподілом обов'язків між ними, що є джерелом ефективної та стабільної роботи);

Стиль керівництва (всі вони однаковою мірою впливають проведення певної кадрової політики).

Етапи розробки та формування кадрової політики

1. Поняття кадрової політики

Реалізація цілей та завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику.

Кадрова політика – головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, що реалізуються кадровою службою підприємства. У цьому плані кадрова політика є стратегічну лінію поведінки у роботі з персоналом. Кадрова політика – це цілеспрямована діяльність із створення трудового колективу, який найкраще сприяв поєднанню цілей і пріоритетів підприємства його працівників.

Головним об'єктом кадрової політики підприємства є – персонал (кадри). Персоналом підприємства називається основний (штатний) склад його працівників. Кадри - це головний та вирішальний фактор виробництва, перша продуктивна сила суспільства. Вони створюють і надають руху засоби виробництва, постійно їх удосконалюють. Від кваліфікації працівників, їхньої професійної підготовки, ділових якостей значною мірою залежить ефективність виробництва.

Цільове завдання кадрової політики може бути вирішене по-різному, і вибір альтернативних варіантів досить широкий:

· Звільняти працівників або зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще:

а) переказувати на скорочені форми зайнятості;

б) використовувати на невластивих роботах, інших об'єктах;

в) спрямовувати на тривалу перепідготовку тощо.

· Готувати працівників самим або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;

· Набирати з боку або переучувати працівників, які підлягають вивільненню з підприємства;

· Набирати додатково робітників або обійтися наявною чисельністю за умови раціональнішого її використання і т.п.

При виборі кадрової політики враховуються фактори, властиві зовнішньому та внутрішньому середовищу підприємства, такі як:

· Вимоги виробництва, стратегія розвитку підприємства;

· Фінансові повноваження підприємства, обумовлений їм допустимий рівень витрат за управління персоналом;

· Кількісні та якісні характеристики наявного персоналу та спрямованість їх зміни в перспективі та ін;

· Ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції);

· Попит на робочу силу з боку конкурентів, що складається рівень заробітної плати;

· Вплив профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;

· Вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін.

Загальні вимоги до кадрової політики у сучасних умовах зводяться до наступного:

1. Кадрова політика має бути тісно пов'язана зі стратегією розвитку підприємства. Щодо цього вона є кадровим забезпеченням реалізації цієї стратегії.

2. Кадрова політика має бути досить гнучкою. Це означає, що вона має бути, з одного боку, стабільною, оскільки зі стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншого – динамічної, тобто. коригуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними мають бути ті її сторони, які орієнтовані на облік інтересів персоналу та мають відношення до організаційної культури підприємства.

3. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили в пов'язані з певними витратами підприємствам, кадрова політика має бути економічно обгрунтованою, тобто. виходити з його реальних фінансових можливостей.

4. Кадрова політика має забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.

Таким чином, кадрова політика спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалася на отримання не тільки економічного, а й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства.

У реалізації кадрової політики можливі альтернативи. Вона може бути швидкою, рішучою (у чомусь спочатку, можливо, і не дуже гуманною по відношенню до працівників), заснованої на формальному підході, пріоритеті виробничих інтересів, або, навпаки, заснованої на обліку того, як її реалізація позначиться на трудовому колективі, яких соціальних витрат йому це може призвести.

Зміст кадрової політики не обмежується наймом працювати, а стосується принципових позицій підприємства щодо підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника та організації. У той час, як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на далеку перспективу, поточна кадрова робота орієнтована на оперативне вирішення кадрових питань. Між ними має бути, природно, взаємозв'язок, який буває зазвичай між стратегією та тактикою досягнення поставленої мети.

Кадрова політика носить і загальний характер, коли стосується кадрів підприємства загалом, і приватний, вибірковий, коли орієнтується вирішення специфічних завдань (не більше окремих структурних підрозділів, функціональних чи професійних груп працівників, категорій персоналу).

Кадрова політика формує:

· Вимоги до робочої сили на стадії її найму (до освіти, статі, віку, стажу, рівню спеціальної підготовки тощо);

· Ставлення до "капіталовкладень" в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сили;

· Ставлення до стабілізації колективу (всього чи певної його частини);

· Відношення до характеру підготовки нових робітників на підприємстві, її глибині та широті, а також до перепідготовки кадрів;

· Ставлення до внутрішньофірмового руху кадрів тощо.

Властивості кадрової політики:

1. Зв'язок зі стратегією

2. Орієнтація на довгострокове планування.

3. Значимість ролі кадрів.

4. Коло взаємозалежних функцій та процедур роботи з кадрами.

Кадрова політика повинна створювати не тільки сприятливі умови праці, а й забезпечувати можливість просування по службі та необхідний ступінь впевненості у завтрашньому дні. Тому основним завданням кадрової політики підприємства є забезпечення у повсякденній кадровій роботі обліку інтересів усіх категорій працівників та соціальних груп трудового колективу.

Управління кадрами у межах підприємства має стратегічний та оперативний аспекти. Організація управління персоналом виробляється з урахуванням концепції розвитку підприємства, що з трьох частин:

· Виробничий;

· Фінансово-економічний;

· Соціальний (кадрова політика).

Кадрова політика визначає цілі, пов'язані з ставленням підприємства до зовнішнього оточення (ринок праці, взаємини з державними органами), і навіть цілі, пов'язані з ставленням підприємства до свого персоналу. Кадрова політика здійснюється стратегічними та оперативними системами управління. Завдання кадрової стратегії включають:

· Підняття престижу підприємства;

· Дослідження атмосфери всередині підприємства;

· Аналіз перспективи розвитку потенціалів робочої сили;

· Узагальнення та попередження причин звільнення з роботи.

Повсякденна реалізація кадрової стратегії, і навіть надання допомоги керівництву, під час виконання ними завдань управління підприємством, лежать у оперативної області управління кадрами.

Кадрова політика підприємства - Це цілісна кадрова стратегія, що поєднує різні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації та плани щодо використання робочої сили.

Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства, реагувати на вимоги технології та ринку, що змінюються, в найближчому майбутньому.

Кадрова політика є складовою всієї управлінської діяльності та виробничої політики організації. Вона має на меті створити згуртовану, відповідальну, високорозвинену і високовиробничу робочу силу.

У освіті, як і специфічної галузі народного господарства, кадри, грають найважливішу роль. "Кадри вирішують все", але кадри можуть стати і головною причиною невдач. В управлінні викладацьким персоналом вишу виділяють чотири ключові проблеми. Це вікова, кваліфікаційна та посадова структури та оплата праці. Кожна з цих проблем вимагає контролю з боку адміністрації та вироблення принципів рішення, перспективного та поточного управління.

Від стану викладацьких кадрів вишу залежить ефективність навчального процесу, престижність та перспективність вишу. Віковий склад персоналу визначає наступність знань у науково-педагогічній школі, активність освоєння нових галузей знань. Слід мати на увазі, що вік викладачів не повинен і не може бути метою кадрової політики. Більш того, викладацький та дослідницький досвід працівника вишу з'являється через 10-15 років роботи та збереження найвидатніших професорів та доцентів є запорукою високого науково-педагогічного престижу. Проте будь-яка кафедра, факультет та виш загалом мають планувати внутрішній процес самовідтворення кадрів та вживати необхідних заходів для вирощування та залучення найбільш кваліфікованих фахівців.

Як правило, основні засади кадрової політики виробляються Вченою радою та адміністрацією вишу, але реально підбір персоналу здійснює кожна кафедра незалежно.

2. Критерії оцінки кадрової політики

Для повного аналізукадрової політики будь-якого підприємства необхідно виділити критерії оцінки.

1. Кількісний та якісний склад персоналу;

2. Рівень плинності кадрів;

3. Гнучкість політики, що проводиться;

4. Ступінь обліку інтересів працівника/виробництва тощо.

Кількісний склад організації для зручності аналізу зазвичай поділяється на три категорії: керівний, менеджерська ланка та обслуговуючий, на чоловіків і жінок, пенсіонерів та осіб, які не досягли 18-річного віку, працює і перебуває у відпустках (напр. по догляду за дитиною, без утримання та пр.), а також на працюючий у центральному відділенні або філіях тощо. Якісний склад у свою чергу організації зазвичай поділяється на співробітників з вищою, середньою спеціальною, середньою та ін. освітою, а також включає досвід роботи, підвищення кваліфікації співробітниками та ін фактори.

Рівень плинності кадрів – один із найпоказовіших критеріїв кадрової політики підприємства.

Звичайно, плинність кадрів можна розглядати як позитивне явище, і як негативне. По-перше, розширюються можливості працівника і збільшується його здатність до адаптації. По-друге, колектив підприємства «освіжається», відбувається приплив нових людей, а отже, нових ідей.

Гнучкість кадрової політики оцінюється з її характеристик: стабільності чи динамічності. Кадрова політика має динамічно перебудовуватися під впливом змінних умов та обставин.

Ступінь обліку інтересів працівника у порівнянні зі ступенем обліку інтересів виробництва. Досліджується наявність чи відсутність індивідуального підходу до працівників підприємства.

3. Удосконалення кадрової політики

Для поліпшення кадрової політики зазвичай проводяться такі заходи.

Посилюється системність у підборі кадрів та охоплюється цією роботою весь спектр: від найму до догляду співробітника. Покращується процедура висування: інформація про вакансії, кандидатів, відповідальність тих, хто рекомендує регламентацію права висувати кандидатів, процедури обговорення, призначення та вступу на посаду. Якщо брати кожен із цих моментів нарізно, то вони здаються не дуже суттєвими. Але разом вони дозволяють підняти на новий щабель всю роботу з підбору кадрів.

З метою стабільної роботи організації, планування її розвитку, дуже важливим є довгострокове планування кадрової політики підприємства.

Більшість компаній відділи кадрів чи служби управління людськими ресурсами більше звикли займатися плануванням чисельності працівників на підприємствах. Їхнє головне завдання – домогтися щоб на підприємстві чи в організації було стільки працівників, скільки має бути відповідно до штатних розкладів.

Бажано проводити аналіз факторів довкілля, щоб переконатися, що є пропозиція певних професій для комплектування особового складу такими службовцями, яких ще немає у штаті організації.

У результаті прогнозу попиту та пропозиції на трудові ресурси будь-яка організація може з'ясувати кількість людей, яких вона потребує, рівень їхньої кваліфікації та розстановку кадрів.

У результаті може бути розроблена узгоджена кадрова політика, що включає системи набору, підготовки, вдосконалення та оплати кадрів, і навіть політика відносин між адміністрацією та працівниками. Цей стратегічний план можна розбити на конкретні програми використання трудових ресурсів.

Концепція планування використання трудових ресурсів є простою. Але її реалізація складна. Корпоративна стратегія не завжди розвивається гладко, тому що не завжди вчасно є техніка, або вона не виконує ті завдання, які прогнозувалися. Іноді існує більша, ніж передбачалося плинність кадрів у деяких галузях виробництва та регіонах. Набір кадрів, що планувався, не ведеться. Поетапне навчання розраховане з помилками, потенційні рекламні листки дискредитовані. У результаті плани не виконуються. Однак існування плану щонайменше вселяє почуття перспективи, а систематичні спостереження та контроль за його виконанням можуть допомогти скоригувати відхилення від стратегічного спрямування.

План з трудових ресурсів розробляється з метою провести розрахунки щодо кількості службовців, які будуть потрібні організації, та професійної структури, яка буде необхідна в даний період. Слід також прийняти рішення про джерела потенційного набору, встановити та підтримувати контакти для забезпечення того, щоб потреби організації та потенційна винагорода за працю, грошову чи моральну були відомі майбутньому складу службовців. Так як компанії беруть на роботу людей різного професійного рівня і потребують різних спеціальностей, мережа набору службовців повинна бути досить широкою і різноманітною. Для набору молодших службовців хорошим джерелом є місцеві школи, і багато компаній підтримують корисні контакти з ними, щоб брати участь у договорах професійної підготовки школярів. Більшість великих компаній беруть участь у щорічних зустрічах із випускниками вищих навчальних закладів з метою забезпечити їх інформацією про можливості кар'єри. Джерела набору більш кваліфікованих службовців на керівні посади різноманітні, серед них центри зайнятості, спеціальні агенції та консультанти з набору кадрів, а також консультанти щодо пошуку керівних адміністративних працівників. Дуже важливо створити резерв для набору висококваліфікованих кадрів для залучення на вільні вакансії фахівців високого класу. Якщо це відбувається, то помилки при наборі кадрів стають меншими.

Резерв кадрів зазвичай буває внутрішнім та зовнішнім. Зовнішній резерв кадрів зазвичай ведеться лише на рівні зовнішніх джерел (напр. випускники навчальних закладів тощо). При підборі будь-якого кандидата з нього, спочатку вивчаються його ділові, моральні та ін. якості, потім запрошується кандидат на співбесіду та в залежності від його результатів приймається рішення про прийом кандидата на роботу.

Для внутрішнього резерву характерно те, що підпора необхідних кандидатів на вакантні або заплановані до звільнення посади (наприклад вихід співробітника на пенсію або декретну відпустку) ведеться в динаміці всередині самої організації. На підставі анкет з особистими даними та проведення низки співбесід із претендентами на посаду відбувається відбір співробітника, відповідного рівня. Ділові якості співробітника відомі, т.к. він працює у цій організації і немає потреби у вивченні, як і властиво зовнішнього джерела резерву. Також для більш швидкого введення в курс об'єму робіт співробітника, що виконується, з ним зазвичай проводить на початковому етапі відбору безпосередній керівник даного підрозділу або який-небудь куратор даного напряму діяльності. Це дозволяє співробітнику, який обійняв цей пост, швидше адаптуватися до своїх нових обов'язків без втрати якості праці.

Вступ.

1.1. Що таке кадрова політика підприємства?

1.3. Підходи до побудови кадрової служби для підприємства.

2. Робота кадрової служби.

2.1. Процес відбору та оцінки персоналу на підприємстві.

2.2. Адаптація персоналу

2.3. Кар'єра працівників підприємства.

2.4. Атестація персоналу.

3. Особливості кадрової політики.

Висновок.

Список літератури.

Вступ.

Створення конкурентоспроможного підприємства завжди пов'язані з людьми, які працюють на підприємстві. Організація можливостей фірми полягає у нових методах управління та залежить від конкретних людей, знань, компетенції, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності вирішувати проблеми, сприйнятливості до навчання. Цим пояснюється актуальність обраної мною теми.

Формування у працівників компетенції починається при доборі кадрів та прийомі їх на роботу. Люди, які прийдуть в організацію повинні мати необхідний рівень освіти і досвід трудової діяльності. У більшості фірм відділи кадрів управління людськими ресурсами звикли займатися плануванням чисельності працівників на підприємстві, ставлячи перед собою наступне завдання – домогтися, щоб на підприємстві чи в організації було стільки працівників, скільки має бути зі штатним розкладом.

На початку 90-х років дедалі більше підприємств виділяють як самостійний вид діяльності кадрових служб кадрове планування.

Відділам кадрів важливо добиватися, щоб обсяги виробництва підтримувалися на належному рівні. Система роботи з кадрами повинна домагатися збільшення у складі робочої сили тих людей, хто має гарні знання для комплектування особового складу такими службовцями.

У результаті може бути розроблена узгоджена кадрова політика, що включає системи набору, підготовки, вдосконалення та оплати кадрів, і навіть політика відносин між адміністрацією та працівниками.

Метою курсової роботи є ефективна кадрова політика, що складається з окремих напрямів процесу управління, що передбачають: найм працівників, відбір та просування кадрів та їх безперервне навчання, розстановку працівників відповідно до системи виробництва, що склалася, ефективний аналіз трудового потенціалу працівників. Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання: сутність та значення кадрової політики підприємства. З поставлених цілей і завдань курсова робота складається з вступу, трьох розділів і висновків.

1. Сутність та значення кадрової політики підприємства.

1.2. Що таке кадрова політика підприємства?

Кадрове планування – система підбору кваліфікованих кадрів, що має на меті забезпечити потребу організації у необхідній кількості фахівців у конкретні часові рамки. План з трудових ресурсів розробляється з метою зробити розрахунки щодо службовців, які будуть потрібні організації та професійної структури, яка буде необхідна в даний період. Слід також прийняти рішення про джерела потенційного набору, встановити та підтримувати контакти для забезпечення того, щоб потреби організації та потенційна винагорода за працю грошову чи моральну були відомі майбутньому складу службовців.

Кожна організація використовує кадрове планування явно чи явно, деякі організації роблять у плані серйозні дослідження, інші обмежуються поверхневим увагою щодо планування персоналу. Одне з основних завдань планування персоналу – це спрямувати наявні мети плани організації у конкретні потреби у кваліфікованих службовців, тобто працівників із планів організації та визначити час у який вони будуть затребувані. І як тільки ці потреби будуть визначені у рамках кадрового планування, необхідно скласти плани досягнення цих потреб. Несумлінне виконання і тим більше проігнороване кадрове планування здатне спровокувати серйозні проблеми в найкоротший час. За допомогою ефективного кадрового планування можна укомплектувати вакантні місця та зменшити плинність кадрів, оцінюючи можливості кар'єри фахівців у межах компанії.

Реформа підприємства передбачає поруч із досягненням інших цілей ефективне розподіл та використання зайнятих для підприємства працівників тобто раціоналізацію їх чисельності. У цьому необхідно визначати максимально допустиму чисельність працівників для підприємства, коли він може бути забезпечено виконання прийнятої стратегії розвитку підприємства міста і фактично надлишок (дефіцит) чисельності працівників на момент початку реалізації цієї стратегии.

Управління персоналом як і будь-яким складним процесом неможливе без використання необхідних для цього інструментів: взаємопов'язаних економічних, організаційних та соціально – психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності відповідно до вимог виробництва. Керівник, який прагне ефективно керувати підприємством, завжди зацікавлений у фахівцях, які виконують свої обов'язки з найбільшою віддачею.

Максимально повне використання трудового потенціалу працівників будь-якого підприємства є ключовим фактором для успішної діяльності в умовах ринкових відносин. Кадрове планування здатне надати значну підтримку стратегічному процесу планування підприємства за умови забезпечення коштами досягнення бажаних результатів.

Управління людьми – одна із найскладніших і одночасно існуючих підсистем кожного виробничого процесу. Система заходів сприяє ефективному використанню персоналу організації, фірми, установи, може бути односпрямовано що зводиться з яким – чи окремим заходом. Робота з кадрами тоді принесе успіх, коли вона буде системою та нерозривною у часі. Управління кадрами буде найефективнішим, якщо цей процес розділити на окремі завдання, що є складовою кадрової політики організації.

1.2. Структура кадрової політики.

Структура кадрової політики має два основні аспекти функціональний та організаційний. У функціональному відношенні маються на увазі такі важливі елементи: визначення загальної стратегії, планування потреб підприємства в персоналі з урахуванням існуючого кадрового складу, залучення, відбір та оцінка персоналу, підвищення кваліфікації персоналу, побудова та організація робіт, у тому числі визначення робочих місць, функціональних та технологічних зв'язків між ними, зміст та послідовність виконання робіт, умов праці, політика заробітної плати та соціальних послуг.

p align="justify"> В організаційному відношенні кадрова політика охоплює всіх працівників і всі структури, підрозділи на підприємстві, які несуть відповідальність за роботу з персоналом.

Кадрове планування має відповідати на такі питання: скільки працівників, рівень кваліфікації, коли і де будуть необхідні (планування потреби в персоналі), яким чином можна залучити необхідний та скоротити зайвий персонал (планування, залучення чи скорочення штатів), яким чином можна використовувати працівників у відповідно до їх здібностей (планування, використання кадрів), яким чином можна цілеспрямовано сприяти підвищенню кваліфікації кадрів і пристосовувати їх знання до вимог, що змінюються (планування кадрового розвитку), яких витрат вимагатимуть заплановані кадрові заходи (витрати за змістом персоналу).

Основні завдання кадрового планування: розробка процедури кадрового планування, ув'язування кадрового планування з плануванням організації в цілому, проведення в життя рішень, що сприяють успішному здійсненню стратегії організації, сприяння організації виявленню головних кадрових проблем та потреби при стратегічному плануванні, поліпшення обміну інформації з персоналу між усіма підрозділами організації . Кадрове планування включає: прогнозування перспективних потреб організації у персоналі (за окремими його категоріями), вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили), аналіз системи робочих місць організації, розробка програм та заходів щодо розвитку персоналу. При здійсненні кадрового планування організація переслідує такі цілі: отримати і утримати людей потрібної якості та в потрібній кількості, найкраще використати потенціал свого персоналу, бути здатною передбачати проблеми, що виникають через можливий надлишок або брак персоналу.

Оскільки кадрове планування нерозривно пов'язане з іншими процесами планування, що протікають в організації, тимчасові рамки кадрового планування повинні співвідносні з аналогічними характеристиками планування в організації.

Організаційні плани часто кваліфікуються так: короткострокові (від 0 до 2-х років), середньострокові (від 2-х до 5 років), довгострокові (понад 5 років). Організації необхідно складати плани на кожен із цих періодів, для успішнішого ведення підприємницької діяльності.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.