Как развивать компетенции. Формирование кадрового резерва

Как сделать процесс обучения более вовлекающим? Как создать разнообразие в обучении? Как заинтересовать уже опытных участников, не «мучая» их теорией?

Для этого есть решение – подход Experiential Learning (обучение на опыте)!

Experiential Learning — это обучение, которое начинается с опыта и трансформирует его в знание, навыки, отношения, эмоции, ценности, убеждения и чувства.

В подходе Experiential Learning участники выполняют задание без предварительного освоения теории. Участников сначала погружают в ситуацию , где они получают опыт, а затем воодушевляют на рефлексию полученного опыта с целью развития новых знаний, установок или новых способов мышления (Lewis, L.H. & Williams, C.J.).

Основной принцип Experiential Learning заключается в том, чтобы поощрять, подталкивать людей к тому, чтобы они обдумывали, узнавали и доходили до понимания самостоятельно. Тогда результат обучения становиться для них действительно актуальным, и формируется внутренняя мотивация для использования полученного знания

Наши деловые игры, бизнес-симуляции и некоторые задания в тренинге мы выстраиваем в соответствии с подходом Experiential Learning.

Как мы это делаем?

Тренинг в подходе «Обучение на опыте»
Интеллектуальный тимбилдинг (игры по станциям)

Тренинги в формате «обучение на опыте» наполнены большим количеством игровых активностей, которые актуализируют осознание участников о том, что у них получается хорошо, а что – нет. Создают большую мотивацию на освоение теоретического материала.

Интеллектуальный тимбилдинг – уникальный формат знакомой многим с детства «игры по станциям». Задания для станций подбираются под конкретный запрос клиента с учетом типичных проблем в командном взаимодействии. Участники объединяются в команды, посещают разные станции, выполняют задания и осмысляют полученный опыт. В этом формате удается достичь баланса между мощным командообразующим эффектом и глубоким анализом своих действий и их последствий у каждого из участников.

Для кого обучение на опыте дает наибольший эффект?

Опытные участники, которые давно учились в классе и нуждаются в дополнительной мотивации
Те, кто успешен в деятельности и не видит путей для своего развития
Участники, имеющие большой опыт обучения на классическом тренинге и уставшие от этого формата.

Мы используем игровые решения собственной разработки и наших партнеров RSVP Design (Великобритания) и MTa Learning (Великобритания). Все наши бизнес-симуляции разработаны командой

Большинство тренеров-консультантов имеют сертификаты Experiential Learning (Обучение через опыт), MTa Learning (Великобритания).

Индивидуальный план развития, пример которого мы рассмотрим далее, представляет собой инструмент, с помощью которого сотрудник целенаправленно и планомерно занимается развитием у себя нужных качеств и навыков. Сам по себе ИПР - это определенный документ, в котором указываются конкретные цели развития и определенные действия, с помощью которых можно их достигнуть.

Польза компании

Именно поэтому в большинстве современных компаний каждому сотруднику составляется индивидуальный план развития. Пример такого документа будет представлен ниже. С его помощью можно реализовать сразу несколько задач:

сотрудник начинает более планомерно и целенаправленно заниматься своим развитием;
обеспечивается координирование рабочих целей и целей развития;
появляются возможности контроля и самоконтроля;
конкретные и общие идеи саморазвития переводятся на уровень выполнения конкретных действий;
проводится анализ своих слабых и сильных сторон.

В преимущественном большинстве случаев ИПР используется крупными компаниями в качестве инструмента саморазвития менеджеров, работающих в кадровом резерве. Но это не говорит о том, что он является неэффективным в качестве самостоятельной методики, так как при правильном использовании отыгрывает очень важную роль в улучшении работы персонала.

Польза сотрудникам

Для сотрудника пример которого он получает на руки, выгоден следующим:

он позволяет своевременно провести подготовку к каким-либо новым проектам, должности или предстоящим переменам в организации;
обеспечивается самоорганизация, так как при наличии ИПР гораздо легче вносить в свои рабочие или жизненные планы какие-либо действия и события, помогающие достичь конкретных целей;
выделяются приоритеты и расставляются акценты, на которые нужно обратить внимание в процессе развития и обучения.

За счет системного использования ИПР обеспечивается возможность определения менеджерского потенциала компании, а также прогнозирования основных возможностей ее дальнейшего развития. Также более опытные сотрудники занимаются контролированием процессов развития и обучения. Зная индивидуальный план развития, пример которого выдается каждому менеджеру, компания может заниматься более точным проведением кадровой политики.

Помимо всего прочего, с помощью ИПР обеспечивается направленность усилий, использующихся в пределах стратегии компании. Принимая участие в составлении ИПР с использованием внутренних и внешних консультантов, компания обеспечивает помощь менеджерам в выделении приоритетов и расставлении акцентов во время обучения и развития в соответствии с выбранной тактикой.

Как его составить?

Чтобы обеспечить реальный эффект, используя план индивидуального развития, пример его должен составлять грамотный специалист, имеющий опыт и навыки проведения подобных работ. В основном составление включает в себя три основных этапа.

Подготовка

Сотрудник занимается изучением отчета по результатам оценки (если она проводилась), после чего получает и изучает основные рекомендации, связанные с развитием, от руководителя, проводит самостоятельное определение приоритетов развития, а в случае необходимости советуется с внутренними или внешними консультантами. Что делать, если не получается самостоятельно составить план индивидуального развития? Пример такого документа может подсказать специалист по развитию и обучению, который присутствует в штате большинства крупных организаций.

Составление

Сотрудник занимается заполнением таблицы, указывая там приоритеты собственного развития, а также составляет карту развивающих действий, на которой четко указывает, когда и каким образом он будет заниматься развитием нужных навыков.

Согласование

Консультант или руководитель рассматривает каждый индивидуальный план развития сотрудника. Примеры такого документа находятся в широком доступе, поэтому работнику несложно будет его составить самостоятельно. После этого уполномоченное лицо при необходимости вносит нужные изменения.

Утверждение

Готовый индивидуальный план развития сотрудника, примеры которого можно найти в специализированных печатных изданиях, прошедший согласование с консультантами, отправляется руководителям или представителям HR-отдела для окончательного утверждения.

Сферы развития

Среди основных сфер развития в ИПР зачастую указываются следующие:

Развитие навыков на рабочем месте. Сотрудник занимается различными изменениями в процессе работы, которые могут поспособствовать улучшению его компетенции.
Выполнение специальных заданий или проектов. После того как был составлен индивидуальный план развития работника (пример выше), сотруднику поручается выполнение какого-либо проекта, требующего от него повышенного уровня компетенции.
Обучение на опыте других людей. Проводится наблюдение за более компетентными сотрудниками, после чего заполняется новый индивидуальный план развития специалиста. Пример заполнения также могут подсказать более опытные коллеги.
Поиск обратной связи. Сотрудник обсуждает с подчиненными и коллегами собственную работу, рассматривая ее с точки зрения своей компетенции.
Самообучение. Проводится глубокий анализ своей работы, после чего сотрудник самостоятельно ищет какие-то более эффективные решения, которые могли бы улучшить его работу в компании.
Тренинги. Человек принимает участие в различных тренинговых программах.

Таким образом, данный инструмент является универсальным. Некоторые люди даже составляют индивидуальный план развития и жизнеустройства ребенка. Пример такого документа подскажут психологи, врачи и многие другие специалисты.

Что должен содержать в себе пример?

ИПР зачастую включает в себя определенный перечень мероприятий, необходимых для развития конкретных навыков у специалиста. В зависимости от сферы деятельности конкретной организации и ее масштаба, такой перечень может быть крайне разнообразным и, помимо остальных данных, включать в себя следующее:

непосредственное обучение новым навыкам в своей организации, а также получение их за ее пределами;
участие в каких-либо проектах, где сотрудник может обрести ценный для себя опыт;
ротацию персонала;
проведение стажировки;
менторинг, наставничество и коучинг;
выполнение каких-либо дополнительных поручений, задач и ролей;
прохождение необязательной или обязательной сертификации.

В преимущественном большинстве случаев планы развития не включают в себя какие-либо задачи, которые относятся к достижению конкретных KPI или определенных целевых показателей.

Сроки

Для новичков в преимущественном большинстве случаев принято устанавливать планы сроком приблизительно на полгода, а для уже работающих сотрудников этот временной отрезок может достигать года. Для HiPO или сотрудников с повышенным потенциалом такой план может составляться сразу на срок от трех до пяти лет.

В лучшем случае положение об обучении персонала или какой-либо другой документ должен включать в себя не только ступени карьерной лестницы, но еще и критерии, по которым проводится оценка профессиональных навыков и знаний специалиста. Таким образом, работники вместе с руководителем могут провести оценку текущей компетенции и определить, что нужно развивать для достижения очередной карьерной ступени.

Развитие государственных служащих

На практике неоднократно было доказано, что использование ИПР в государственных структурах является неотъемлемым элементом управления и улучшения работы персонала. С помощью данного инструмента обеспечивается значительное повышение профессиональной планки специалиста, что является важным не только для самого сотрудника, но и для того государственного ведомства, в котором он работает.

Индивидуальный план развития специалиста, пример которого вы можете видеть в статье, представляет собой документ, в котором описываются основные цели развития и определенный перечень действий, необходимых для выполнения госслужащим. При этом согласование и утверждение таких документов несколько отличается от указанной выше процедуры.

Как они составляются?

Для начала составляется пример индивидуального плана развития руководителя или сотрудника. В соответствии с должностным регламентом он должен разрабатываться приблизительно на три года.

Если человек то указанный им план индивидуального развития проходит утверждение. Эту процедуру проводит руководство организации на протяжении трех месяцев после того, как чиновник был назначен на свою должность.

Когда составляется индивидуальный план госслужащего (пример документа имеется на любом предприятии), он должен включать в себя следующие характеристики человека:

образование;
опыт работы по своей профессии;
качество знаний, навыков и умений;
личные устремления.

Это только основной перечень сведений, которые учитываются при составлении данного документа. Индивидуальные планы развития госслужащих, пример одного из которых приведен в статье, включает в себя указание и продолжительности получения дополнительного образования, а также основного его направления и ожидаемого эффекта.

Как они утверждаются?

Утверждением таких документов занимаются руководители органов или отдельных подразделений в зависимости от того, к какой категории относится тот или иной государственный служащий.

Составление ИПР осуществляется в двух экземплярах, при этом один из бланков отправляется в личное дело сотрудника, в то время как второй выдается ему на руки. Именно поэтому, когда составляется план индивидуального развития, пример заполнения должен быть обязательно, чтобы вы не допустили никаких ошибок, и испорченный документ не был занесен в ваше личное дело.

Чтобы мечты сотрудника о каких-либо званиях, научных степенях или стажировках за границей стали более реальными, он должен под чутким руководством своего непосредственного начальника составить собственный план развития на ближайшие три года. Поэтому вы можете всегда мотивировать своих сотрудников потенциальным развитием внутри компании, постоянно показывая, что им еще есть куда расти.

Что он в себя включает?

Пример индивидуального плана профессионального развития госслужащего в первую очередь представляет собой конкретный перечень мероприятий, направленных на управленческие и профессиональные качества сотрудника. Основными типами таких мероприятий являются следующие:

Обучающие. Направлены на то, чтобы сотрудник получал какие-то новые знания, которые могут пригодиться ему при исполнении его непосредственных обязанностей.
Развивающие. Используются для совершенствования человека в его профессиональной области и обретения им новых навыков. Благодаря таким мероприятиям сотрудник охватывает новые горизонты своей работы и может выполнять более широкий спектр задач.
Закрепляющие. Мероприятия, предназначенные для отработки навыков, которые сотрудник уже имеет или недавно получил.

Сразу стоит отметить, что примеры индивидуального плана развития сотрудника по компетенциям должны отдельно составляться под каждого специалиста, так как основной задачей этого документа является определение личных расхождений между тем, какой уровень чиновник имеет на данный момент, и тем, который нужен от него на вышестоящих должностях.

В основу составления ИПР включен целый ряд оценочных процедур, в число которых также входит личное собеседование начальника с самим служащим. В каждом отдельном случае свой отпечаток накладывается еще и спецификой деятельности госслужащего, а также занимаемой им должностью.

Что нужно знать?

В стандартном варианте заполнения план индивидуального развития включает в себя три основных элемента, которые будут развиваться у госслужащего: умения, знания и навыки. Инструментарий, который будет использоваться в процессе реализации составленного плана индивидуального развития, может иметь крайне широкий спектр, и его перечень непосредственно зависит от результатов проведенной оценки способностей конкретного специалиста.

Достаточно часто индивидуальные планы профессионального развития включают в себя посещение различных внешних или внутренних тренингов, направленных на повышение квалификации, а также всевозможные задания, которые в основном имеют управленческий характер. В качестве отдельного пункта указываются основные элементы стажировок, а также уровень сложности служебных задач, делегируемых данному чиновнику. В основном они гораздо сложнее по сравнению с теми, которые встречались им при выполнении стандартных обязанностей.

Основные аспекты составления

В процессе составления индивидуального плана учитывается не только образование сотрудника и его личные цели, но еще и задачи соответствующего структурного подразделения. Другими словами, те знания, которые собирается получить сотрудник, должны иметь отношение к его служебной деятельности. Стоит отметить, что у государственного служащего есть возможность получения дополнительного профессионального образования не только с частичным отрывом на протяжении до трех рабочих дней в неделю, но и даже с определенным полным отрывом от выполнения своих непосредственных обязанностей.

В качестве основных направлений дополнительного профессионального образования можно указывать такие:

правовое;
управленческое;
планово-финансовое;
организационно-экономическое;
языковое;
информационно-аналитическое.

И все это - только основной перечень направлений, которые можно включать в индивидуальный план чиновника. К примеру, некоторые специалисты могут указывать в своем плане необходимость изучения иностранного языка, и это действительно требуется большинству из них. Предусматривается еще целый ряд других мероприятий, направленных на профессиональное развитие государственных служащих, среди которых можно отметить следующее:

обучение в аспирантуре;
получение высшего образования;
участие в симпозиумах, научно-практических конференциях, круглых столах и других мероприятиях.

Помимо всего прочего, сегодня крайне приветствуется стремление к саморазвитию, что тоже нужно учитывать.

Служба по персоналу конкретного ведомства разрабатывает пример индивидуального плана развития руководителя. Она должна каждый год заниматься формированием заявок на обучение для гражданских служащих в пределах доступного государственного заказа на проведение повышения квалификации, стажировки или профессиональной переподготовки. При этом может указывать, что, например, на весну у него назначены курсы изучения английского языка, летом он будет проводить доклад на специализированной научной конференции по праву, а осенью ему нужно отправиться в Туманный Альбион на посещение тренинга, связанного с эффективным управлением персоналом. Стоит отметить, что в данном случае государственный служащий ничего не тратит для получения нужных знаний, и посещение подобных мероприятий полностью оплачивается из государственной казны.

Какие стратегии развития компетенций существуют, какие у каждой из них преимущества и ограничения, как совершенствовать умения персонала наиболее эффективными способами, порталу сайт рассказала Юлия Синицына , директор по консалтингу Talent Q .

Что такое компетенции?

В 1973 году Дэвид К. МакКлелланд опубликовал статью, в которой доказывал, что традиционное тестирование способностей и знаний, а также свидетельства об образовании не прогнозировали успех в работе и жизни. Он призывал искать в свойствах, мотивации и поведении человека «компетенции», которые бы определяли базовые качества индивида, предопределяющие эффективное поведение человека в работе. Всем известны ситуации, когда прекрасного профессионала и признанного эксперта ставят руководить коллегами, но он не справляется с новыми задачами. Это как раз тот случай, когда, несмотря на наличие у него профессиональных знаний и навыков, человек не обладает управленческими моделями поведения (компетенциями).

В своей книге «Компетентный менеджер» (1982) Ричард Бояцис, определил компетенцию следующим образом: «базовая характеристика человека, которой может быть мотив,

черта личности, навык, аспект я-образа, социальная роль или знания...». Иными словами, компетенция - это результат взаимодействия таких качеств сотрудника, как:

Способности

Личностные особенности

Знания и навыки

Мотивация

Мы можем предложить универсальную модель, которая содержит компетенции, относящиеся к трем сферам:

Управление отношениями - отражает то, как человек взаимодействует с другими.

Управление задачами - отражает подход человека к организации деятельности, решению бизнес-проблем.

Управление собой - отражает особенности эмоционально-волевой и мотивационной сфер.

Развиваемость компетенций и стратегии их развития

Каждый человек индивидуален. Однако есть определенное сходство в том, что каждому из нас бывает нелегко осознать и согласиться с необходимостью изменений привычного поведения - наш «образ себя» поддерживается и укрепляется привычными представлениями.

Компания может предоставить достаточно ценную методическую информацию о развитии компетенции. Однако важно понимать, что именно сотрудник несет полную ответственность за свое развитие.

Когда вы собираетесь развивать какую-то из компетенций (или какую-то ее составляющую часть), в первую очередь важно оценить, насколько остро сотрудник чувствует у себя недостаток развития этой компетенции для эффективной работы или развития карьеры.

Дело в том, что мотивация - это «мотор компетенции», без которого невозможно никуда «поехать». Мотивация практически не развиваема. Проще всего приобрести и освоить новые знания и навыки. Личностные особенности и способности тоже развиваемы, но в меньшей степени.

Как правило, процесс развития компетенции занимает 2 года при ее активном применении в работе, но отдельные компоненты, в частности, связанные со знаниями и навыками (например, алгоритм постановки целей), вы можете развить и за более короткий период.

Развить компетенцию с минимального уровня до необходимого, а тем более довести ее до автоматизма - очень непростая задача. Существует несколько стратегий развития компетенций, каждая из которых обладает своими преимуществами и ограничениями:

Стратегии развития компетенций

1. Развитие слабых сторон

Особенности:

Совершенствование наименее развитых компетенций, с целью их «подтягивания» до необходимого для эффективного выполнения профессиональных задач уровня позволяет уменьшить вероятность критических ошибок в работе.

Ограничения:

Не применима для трудноразвиваемых компетенций, у которых преобладающую роль играет такой компонент как «Мотивация».

2. Компенсация слабых сторон за счет активного использования сильных

Особенности:

Компетенции, развитые на высоком уровне применяются для того, чтобы нивелировать недостаток в уровне развития других компетенций.

Ограничения:

Склонность придерживаться привычного стиля поведения ограничивает возможности адаптации в изменяющихся условиях.

Преобладание в поведении поведенческих проявлений какой-то одной компетенции несет в себе риски (подробно описаны в Приложении №1 «Типичные риски избыточной концентрации на развитии компетенции» и Приложении №2 «Карьерные деструкторы»).

3. Комплексный подход к развитию компетенций

Особенности:

Сочетание действий по «подтягиванию» слабых сторон и их компенсацией за счет наиболее развитых компетенций позволяет достичь наилучших результатов за счет баланса в совершенствовании всех компетенций.

Таким образом, наиболее эффективна комплексная стратегия, так как она позволяет не только опираться на свои сильные стороны, но и работать над наименее развитыми компетенциями, достигая баланса и гармонии в развитии, а также эффективности в поведении.

Принципы развития FIRST

Для того, чтобы процесс развития компетенций был эффективным, необходимо придерживаться принципа непрерывного развития FIRST:

Focus on priorities (фокусируйтесь на приоритетах) - определяйте как можно более точно цели развития, выбирайте конкретную область для совершенствования;

Implement something every day (регулярно практикуйтесь) - регулярно выполняйте действия, способствующие развитию, применяя новые знания и навыки на практике, решая более сложные задачи, выходящие за пределы «зоны комфорта»;

Reflect on what happens (оценивайте прогресс) - постоянно отслеживайте происходящие в Вашем поведении изменения, анализируйте свои действия и достигнутые результаты, причины успехов и неудач;

Seek feedback and support (ищите поддержку и обратную связь) - используйте обратную связь и поддержку в обучении от экспертов, опытных коллег, прислушивайтесь к их мнению и рекомендациям;

Transfer learning into next steps (ставьте себе новые цели)- непрерывно совершенствуйтесь, постоянно определяйте для себя новые цели развития, не останавливайтесь на достигнутом.

Методы развития компетенций

Компетенции можно развивать с помощью нескольких методов. Для того, чтобы совершенствование компетенций происходило наиболее эффективно, необходимо использовать методы развития из трех основных категорий, каждая из которых предполагает свой способ освоения моделей успешного поведения, характеризуется своими преимуществами, а также некоторыми ограничениями:

1. Tell (изучение теории) - выявление моделей успешного поведения в процессе самостоятельного изучения теоретического материала (бизнес-литература, видеокурсы, поиск материалов в интернете, и т.д.), а также в ходе участия в тематических образовательных программах (тренинги, семинары, курсы, получение второго высшего образования по другой специальности, степени MBA и другие образовательные программы).

2. Show (обучение на опыте других) - выявление моделей успешного поведения за счет наблюдения в рабочих ситуациях за людьми, обладающими высоким уровнем развития данных компетенций, обсуждения с ними способов и приемов, позволяющих им добиваться высоких результатов; а также совершенствование компетенций с привлечением коуча, наставника, получение обратной связи от опытных людей.

3. Do (применение на практике) - освоение моделей успешного поведения путем регулярного применения полученных теоретических знаний в реальной деятельности как при выполнении задач, входящих в прямые обязанности сотрудника, так и при выполнении специальных заданий и проектов, являющихся дополнительными по отношению к основным обязанностям или не связанных с профессиональной деятельностью.

Преимущества и ограничения применения различных методов развития

1. Tell (изучение теории)

1.1. Самообразование

(бизнес-литература, видеокурсы, Интернет и т.д.)

Преимущества:

Дает возможность получить необходимые для развития теоретические знания в удобное время

Позволяет глубоко осознать и проработать необходимый для развития теоретический материал.

Регулярность действий по самообразованию является проверкой личной мотивации

Ограничения:

Не всегда хватает времени на самостоятельную проработку теоретического материала.

Сложно оценить спешность саморазвития из-за отсутствия обратной связи от других людей.

Не всегда понятно, как тот или иной прием, подход можно применить в реальной деятельности.

1.2. Посещение тренингов, семинаров и др. образовательных программ

Преимущества:

Позволяет получить базовые знания и навыки по интересующей теме.

Дает возможность консультироваться с преподавателями тренерами, являющимися экспертами в данной области.

Помогает упорядочить те знания и навыки, которыми Вы уже обладаете.

Ограничения:

В ходе тренинга используются задания, которые моделируют конкретные рабочие ситуации, но не отображают всю сложность реальных проблем.

В ходе тренинга не происходит полного закрепления новых навыков, необходима их отработка в реальной практической деятельности.

2.1. Наблюдение за действиями других

Преимущества:

Возможность получения информации о конкретных практических приемах, эффективных в реальных бизнес-ситуациях (в том числе, именно в вашей компании).

Возможность осваивать модели успешного поведения, наблюдая за поведением людей, обладающих высоким уровнем развития компетенций, вне зависимости от того, являются ли они сотрудниками компании.

Позволяет советоваться с опытными коллегами, запрашивать их мнение и конкретные рекомендации о наилучших способах выполнения работы.

Ограничения:

Не всегда в вашем окружении можно найти людей, которые являются эталоном в области, на развитии которой вы сконцентрированы.

Более опытные коллеги или другие носители идеальной модели поведения могут добиваться успеха такими методами, которые не подходят лично для вас, и вы не сможете их применить.

Не всегда опытные исполнители могут детально рассказать о тех способах и приемах, которые они используют, чтобы добиваться успеха, разъяснить схему действий.

2. Show (обучение на опыте других)

2.2. Получение обратной связи, развитие с привлечением наставника, коучаразвитие с привлечением наставника, коуча

Преимущества:

Позволяет узнать мнение людей, с которыми вы наиболее часто взаимодействуете в профессиональной деятельности, о вашем поведении (коллеги, подчиненные, руководитель).

Возможность обсуждать и совместно с опытным наставником, коучем вырабатывать схемы действия, соответствующие особенностям вашей деятельности.

Предполагает индивидуальный подход, предоставляется возможность более точечной корректировки ваших компетенций.

Ограничения:

Не всегда обратная связь, получаемая от коллег, может быть объективной.

Необходима ваша внутренняя готовность услышать критические оценки.

Может быть сложно найти внутри компании сотрудников, которые на систематической и регулярной основе будут помогать развиваться,
осуществлять наставничество.

3. Do (применение на практике)

3.1. Развитие на рабочем месте

Преимущества:

Дает возможность закрепления знаний и навыков, полученных вами в ходе самостоятельного изучения литературы, прохождения тренингов и обучающих программ, наблюдения за поведением других людей и т.д.

Позволяет регулярно отрабатывать необходимые навыки и умения, стили поведения в привычных рабочих ситуациях.

Обеспечивает высокую вовлеченность в развитие, т.к. можно заметить повышение результатов работы при применении новых знаний и навыков.

Ограничения:

Не будет достаточно действенным без предварительной теоретической подготовки.

Эффективен в случае комплексного применения с другими методами индивидуального развития.

Применение в реальных рабочих ситуациях недостаточно сформированных и отработанных навыков может приводить к ошибкам и временно снижать эффективность.

Ваши актуальные должностные обязанности и задачи не всегда могут позволять отрабатывать новые знания и навыки на практике.

3.2 Специальные задания/проекты

Преимущества:

Предоставляет возможность отработки на практике необходимых навыков и поведения тогда, когда в вашей профессиональной деятельности для этого нет подходящих условий.

Позволяет отработать необходимые навыки и поведение в нетипичных ситуациях.

Ограничения:

Такой проект должен быть нужным и полезным организации или лично вам.

Специальные задания и проекты не позволяют регулярно отрабатывать навыки, т.к. появляются время от времени.

ОБУЧЕНИЕ НА ОПЫТЕ

(learning by doing) Повышение производительности (productivity) благодаря приобретенному опыту управления процессом. Не важно, является ли этот опыт достоянием определенного производителя, национальной промышленности или мира в целом. За исключением тех случаев, когда перелив (spill-overs) соответствующего опыта имеет всемирный характер, обучение на опыте предоставляет конкурентное преимущество существующим производителям, которые неизбежно обладают большим опытом по сравнению с новичками на рынке. Обучение на опыте зачастую характеризуют с помощью показателя производительности труда, выступающего в качестве возрастающей функции кумулятивного совокупного объема производства данного продукта. Возможно, это и неверно: если объем производства рассчитывается за длительный период времени, сомнительно, чтобы его ранняя стадия имела отношение к данной проблеме. В частности, вполне вероятна потеря навыков, если они не используются.

Экономика. Толковый словарь. - М.: "ИНФРА-М", Издательство "Весь Мир". Дж. Блэк. Общая редакция: д.э.н. Осадчая И.М. . 2000 .

Экономический словарь . 2000 .

Смотреть что такое "ОБУЧЕНИЕ НА ОПЫТЕ" в других словарях:

Обучение через открытие - Один из методов Жана Пиаже, в основс которого лежит убсждение, что дети должны учиться на собственном опыте. Вместо устного изложения фактов роль учителя сводится к тому, чтобы обеспечить надлежащую обстановку и материалы, оставив детям свободу… … Большая психологическая энциклопедия

С развитием организационных основ психотерапевтической помощи все большую актуальность приобретает разработка основных принципов и методов подготовки и повышения квалификации в области психотерапии. Важнейшей задачей является создание и… … Психотерапевтическая энциклопедия

Под «обучением в основном потоке» подразумевается включение учеников с особыми потребностями в обычные классы или программы «осн.» обучения. Такое обучение предполагает включение детей с различными нарушениями способностей в неспециализированную… … Психологическая энциклопедия

О. п. принимало различные формы в зависимости от номенклатуры специальностей, складывающейся в рамках психологии с течением времени. На ранних этапах развития психологии, когда профильные дисциплины еще не были так дифференцированы, формальной… … Психологическая энциклопедия

ОБУЧЕНИЕ ГИПНОЗУ - En.: Teaching hypnosis Обучая гипнозу, мы всегда оказываемся перед выбором: достичь ясности за счет упрощения или вдаваться в детали, теряя из виду целое (Zeig, 1980). Но гипноз ставит и свои особые проблемы, поскольку делает больший акцент на… … Новый гипноз: глоссарий, принципы и метод. Введение в эриксоновскую гипнотерапию

ВОСПИТЫВАЮЩЕЕ ОБУЧЕНИЕ

ВОСПИТЫВАЮЩЕЕ ОБУЧЕНИЕ - обучение, при к ром достигается орга нич. связь между приобретением учащимися знаний, умений, навыков, усвоением опыта творческой деятельности и формированием эмоционально ценностного отношения к миру, друг к другу, к усваиваемому уч. материалу.… … Российская педагогическая энциклопедия

ПРОГРАММИРОВАННОЕ ОБУЧЕНИЕ - обучение по заранее разработанной программе, в к рой предусмотрены действия как учащихся, так и педагога (или заменяющей его обучающей машины) Идея П.о. была предложена в 50 х гг. 20 в амер психологом Б Ф Скиннером для повышения эффективности… … Российская педагогическая энциклопедия

Школьница приводит пример нового лексикона. Учение через обучение (нем. Lernen durch Lehren) методика обучения, разработанная и впервые применённая на практике профессором Айхштеттского универс … Википедия

"Военное обучение" - ВОÉННОЕ ОБУЧÉНИЕ, газета, орган Центр. и Моск. советов Осоавиахима. Выпускалась с мая 1927 (до февр. 1942 под назв. На страже). В годы войны ред. А. С. Солодимов. Газета разъясняла необходимость усиления боевой мощи социалистич. гос ва,… … Великая Отечественная война 1941-1945: энциклопедия

Книги

Глубокое обучение (цветная) , Бенджио Иошуа, Гудфеллоу Ян, Курвилль Аарон. Основы прикладной математики и машинного обучения Теория вероятности и теория информации Оценка максимального правдоподобия Современные подходы к глубоким сетямРегуляризация в глубоком…
Глубокое обучение (цветные иллюстрации) , Гудфеллоу Я.. Глубокое обучение - это вид машинного обучения, наделяющий компьютеры способностью учиться на опыте и понимать мир в терминах иерархии концепций. Поскольку компьютер приобретает знания из…

Обучение на опыте других - это самый простой способ подготовиться к будущему..

Классическим примером обучения на опыте является авиационная промышленность США, которая за годы Второй мировой войны удвоила свое производство, сократив численность занятой рабочей силы в среднем на 20%.

Рассмотрим процесс поиска в случае стабильных возможностей , но сначала исключим возможность обучения на опыте, приобретаемом в ходе этого процесса. Введем следующие обозначения х - прибыль или полезность, которую сулит определенная возможность f(x) - плотность распределения вероятностей величины х X - прибыль или полезность, обеспечиваемая лучшей из открытых до сих пор возможностей с - затраты на открытие дополнительной возможности (для простоты мы пренебрегаем неопределенностью, существующей относительно этих затрат).

Предложенная К. Эрроу в 1962 г. концепция обучения на опыте была основана на явлении, отмеченном в авиационной промышленности США. Число часов работы, необходимое для сборки одного самолета на определенном монтажном стенде, постоянно уменьшается по мере того, как растет число произведенных самолетов. Обучение на опыте приводит к выигрышу времени. В ре-

Модель обучения на опыте характеризует адаптивные (реактивные) стратегии. Подобные стратегии формируются поэтапно, циклически, при доминирующем воздействии импульсов извне, со стороны окружающей маркетинговой среды , получаемых непосредственно в ходе рыночной активности . Стратегия как бы вылепливается стратегом, который должен быть достаточно чуток к сигналам среды и гибко менять выбранную линию поведения. В таком случае стратегия может формироваться как спонтанно, так и управляемо, однако при этом уровень контроля сравнительно невысок, вмешательство осуществляется лишь под воздействием необходимости, а прогнозы рыночной конъюнктуры не разрабатываются. В современной отечественной ситуации, когда правила игры на формирующемся рынке и его характерные черты изменяются как в калейдоскопе, трудно предсказуемы и противоречивы, по такой модели стратегии вынуждено работать огромное большинство

В результате разыгрывания трех фиктивных партий получены такие приближенные смешанные стратегии для игрока А - (0, 1/2, 1/2) для игрока В - (1/3, 1/3, d/З). Процесс улучшения этих стратегий путем обучения на опыте может быть продолжен сколь угодно долго.

Несмотря на всю важность формального обучения главной формой повышения управленческой квалификации является "обучение на опыте", т. е. в процессе восхождения от выполнения небольших заданий по контролю до принятия управленческих решений . Выпускники колледжей - главные представители новых кадров из них в среднем 75 % имеют инженерное образование, 15 % специализировались в области управления бизнесом и 10 % - по другим специальностям. Сразу же начинает работать механизм отбора. Чтобы выдвинуться в менеджеры, начинающие должны отвечать таким требованиям

Когнитивные/интеллектуальные. Навыки, связанные с созданием, получением или использованием информации обучение на опыте объективный анализ данных или мышление через альтернативы для последующих действий. Использование концептов, концептуализация, аналитическое мышление, логическое и дивергентное мышление - все это когнитивные/интеллектуальные компетенции.

Развив ресурсы, фирма активно экспериментирует далее (на самом деле процессы идут скорее параллельно) с различными рыночными и научно-техническими возможностями. (Качество поиска зависит при этом от заинтересованности и компетентности всего персонала, а не только от усилий высших руководителей.) Обнаружив перспективные направления , фирма быстро концентрирует свои ресурсы на этих возможностях и реализует их в коммерческих масштабах. (Приоритеты отбираются, таким образом, в ходе обучения на опыте.) При такой перевернутой логике планирования основные параметры деятельности определяются не априори (не умозрительно), а лишь после приобретения достаточной осведомленности в отношении рынков, продукции, конкурентов и пр.

Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние на поведение человека которой было изучено и описано МакКлелландом . Данная потребность также, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Обучение ускоренной сборке изделий, более эффективным приемам упаковки, конструированию более технологичного продукта, умению эффективно его складировать может существенно снизить издержки за счет сокращения затрат времени и труда и снижения запасов. Влияние обучения на сокращение издержек при производстве самолетов-истребителей было обнаружено еще во время Второй мировой войны, когда по мере обучения сокращалось время изготовления самолета. Объединенное влияние экономии вследствие масштабного эффекта и обучения на рост совокупного объема выпуска продукции называют кривой опыта (практики). Бостонская консалтинговая группа отметила, что каждый раз при удвоении совокупного выпуска продукта издержки сокращаются в среднем на 15 %. Это означает, что фирма с более высокой долей рынка будет иметь преимущество в издержках в результате смещения кривой опыта, если допустить, что соответствующие действия всех фирм на рынке одинаковы.

На что обращать внимание в таком количестве информации Что вам нужно знать-так это что все новые идеи основаны на концепции совершенствования, а совершенствование происходит с помощью обучения на своем собственном опыте и на опыте других. Обязательно вступите в профессиональные ассоциации , которые предоставляют информацию о старых и новых идеях . Читайте профессиональные журналы, например "Гарвард бизнес ревю", который наверное, сегодня лучший из имеющихся, хотя есть еще много других специализированных журналов. Имея столько материалов, вам нужно быть избирательным и выбирать те материалы, которые дадут вам всесторонний, сбалансированный обзор современных взглядов на бизнес, личностное развитие, и вашу конкретную профессию.

Непосредственное личное участие и обучение на собственном опыте - самый плодотворный путь приобретения и успешного применения новых навыков.

Эта теорема рассматривается как логическая основа пересмотра суждений в зависимости от действительно происходящих событий, т. е. для обучения на базе опыта и, следовательно, постоянной корректировки стратегий управления.

Обучение на опыте служащие будут обучаться путем вовлечения в реальные проекты инног5аций и коммерциализации.

Для эволюционной теории характерен динамический микроподход, особое значение имеют сложившиеся правила и способы поведения на уровне фирм (Веблен называл их институтами, а Нельсон и Уинтер - рутинами). Эти рутины представляют собой специфические активы фирм и от старой рутины отказываются только тогда, когда новая позволит не только получить выгоду, но и возместить потери. Отбор рутин представляет собой длительный процесс, в котором сочетаются обучение на опыте (learning by doing) и естественный отбор - отбраковка тех, кто не смог обучиться на опыте.

Если указанные условия не выполняются, то изложение философии, конечно, не гарантирует успеха. Правило Эйдай сангё - тихо уходить из компании - не основано на настоящем изучении успеха и не i ет важность приверженности к нововведениям. Ван кит, компания, выпускавшая спортивную одежду молодежи, тоже обанкротилась. Ее философия к лозунгу Наслаждайтесь работой, хорошо проводите время. Стиль руководства был ориентирован на моду. За философией не стояло никакого реального обучения на успешном опыте, и она не способствовала введению нужной структуры управления и системы.

Следует однако подчеркнуть, что американский путь формирования менеджеров - не единственный в мировой практике. В Японии, например, существует всего лишь три школы бизнеса, главным образом, для подготовки тех, кто намеревается работать за границей. Руководителей готовят сами фирмы на основе концепции обучения посредством опыта, планомерно перемещая их по разным должностям. Это позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. Лишь в возрасте около 35 лет сотрудники имеют шанс получить первую руководящую должность. На японских фирмах учатся все - от рабочих до президента, и главная ответственность за это возлагается на руководителей каждого из подразделений, старшие учат младших. Направление практиков на обучение в сторонние учебные центры - дело не частое, хотя, например, на фирме Мацусита Дэнки существует Академия Мацуситы, где способных молодых людей с высшим образованием обучают еще целых пять лет. Но это исключение для элиты.

Интересной темой может стать вопрос о карьерограмме преподавателя-консультанта внутрифирменного обучения . На наш взгляд, оптимальным является последовательная смена нескольких профессиональных позиций от позиции сотрудника организации (внутреннего консультанта), через позицию ассистента в консультационных проектах и позицию преподаватель в системе очного (внефирменного) обучения, к позиции внешнего консультанта , использующего в качестве одного из методов консультационной практики - участие в программах внутрифирменного обучения . Именно данный путь профессионального становления дает хорошие возможности для формирования необходимого дидактического и профессионального опыта.

Затраты могут снижаться и за счет обучения. Например, люди обучаются быстрее выполнять сборку и упаковку, разрабатывать товары, которые легче производить, планировать улучшенные складские помещения , снижать затраты на перевозку и уменьшать необходимые вложения. Влияние обучения на затраты хорошо видны на примере производства военных самолетов во время второй мировой войны. По мере приобретения большего опыта уменьшалось время, необходимое для производства каждого самолета. Взаимовлияние экономии на масштабах и обучения по мере роста общего объема произведенной продукции называется кривой опыта. В соответствии с оценками консалтинговой фирмы Boston onsulting Group, затраты снижаются в среднем на 15-20 процентов при каждом удвоении общего объема произведенной продукции. Отсюда следует, что фирмы, которым принадлежит большая доля рынка , имеют преимущество по издержкам, обусловленное влиянием кривой опыта (в предположении, что работа всех компаний описывается одной и той же кривой). Однако переход к новой технологии производства может уменьшить кривую опыта для компаний, принимающих на вооружение новые технологии , давая им возможность обойти фирмы, работающие

ПЛАНИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ, ПЕРЕПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА - мероприятия по внутриорганизационному, внеоргани-зационному обучению и спецподготовке позволяют полнее использовать собственные трудовые ресурсы без поиска новых квалифицированных кадров на внешнем рынке рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными материальными затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшие методы обучения вне рабочего места чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций , проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Такая модель должна отражать волевой акт решения с той точностью, с которой это допустимо для мыслительных возможностей человека и допустимо для принятия решения . Такая оценка и анализ требуют соответствующего аппарата и критериев, которые вырабатываются в результате обучения и опыта. На этом этапе волевое вмешательство не предполагается1.